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文：每日資本論

1. 曾以"中國版迪士尼"為愿景的復星旅游文化集團，在上市6年后，以97億港元的估值黯然離場。這一 originally設定的愿景，承載了中國知名企業(yè)家郭廣昌的文旅雄心。

2. 3月19日，復星旅游文化集團正式從港交所退市。私有化后，該集團將重點推進輕資產轉型，致力于打造產品創(chuàng)新和IP運營等核心競爭力，加速實現長期價值。

3. 私有化方案獲得超99%股東支持。表面上是港交所的"體面告別"，實則反映出中國文旅企業(yè)在重資產困境中的掙扎，以及全球度假市場結構性變革帶來的生存壓力。

4. 復星旅文曾經風光無限。2018年12月，該集團借助"全球最大休閑度假村運營商"光環(huán)登陸港交所。當時，其核心資產包括收購自法國的Club Med，斥資110億元打造的三亞亞特蘭蒂斯，以及遍布全球的60余座度假村。彼時市值一度突破170億港元。

5. 郭廣昌在敲鐘儀式上曾表示："做企業(yè)尤其做實業(yè)，雖然把握周期很重要，但能夠穿越一個個周期屹立不倒，產品最重要。"一語成讖。

6. 2019年，復星旅文營收近174億元，凈利潤6億元，成績尚可。但隨后三年累計虧損約58億元，2023年勉強扭虧為3億元，2024年上半年凈利潤同比下滑30%左右至3.22億元。

7. 更嚴峻的是財務杠桿。截至2023年底，復星旅文總負債362.43億元，資產負債率高達93.84%，現金及現金等價物僅29.79億元，短期債項和其他短期負債總計近140億元，資金缺口超百億。

8. 重資產模式下資金鏈緊繃，輕資產轉型成解藥。但這一戰(zhàn)略面臨三重挑戰(zhàn)。

9. 私有化公告中，復星旅文將輕資產轉型列為核心戰(zhàn)略。郭廣昌強調："未來只有具備低成本融資能力的機構才該持有重資產。"這一邏輯看似清晰——通過出售非核心資產、分拆REITs、輸出管理模式，降低負債并聚焦運營能力。但輕資產并非萬能靈藥，至少面臨三重挑戰(zhàn)。

最大的挑戰(zhàn)在于品牌力是否能支撐起輕資產模式的溢價能力。輕資產的核心理念是"用別人的資金賺管理的錢"。復星旅文已成功出售Thomas Cook和Casa Cook等品牌資產，并將Club Med 85%的度假村業(yè)務轉為租賃或管理合作項目。

一個關鍵問題是，其品牌溢價能力是否足夠強？以三亞亞特蘭蒂斯為例，盡管其度假產品在REITs市場表現強勁，但2024年平均入住率高達89%，卻因平均房價下滑暴露了高端度假產品在消費降級環(huán)境下的脆弱性。此外，若投資者對項目的長期收益產生疑慮，融資成本可能面臨顯著上升。

接下來面臨的問題是如何確保運營能力與全球化戰(zhàn)略的契合度。復星旅文計劃通過輕資產模式拓展太倉阿爾卑斯二期、海南超級地中海等項目，但文旅項目的成功高度依賴本地化運營能力。例如，太倉一期人均消費不足500元，二期如何避免"打卡式景點"式的運營模式？而Club Med在中國市場取得成功，很大程度上得益于其獨特的法式度假文化特色，復制到其他地區(qū)時可能面臨文化適配的挑戰(zhàn)。

除了 above，還有一個技術賦能是否能突破體驗天花板的問題。2025年，復星旅文將成立AI實驗室，推出"AI度假管家"服務，試圖通過技術手段提升客戶體驗。但文旅行業(yè)的本質是情感連接，AI技術能否完全取代真人G.O（Club Med的特色服務人員）的溫暖互動？當行業(yè)競品如華住、攜程已在大數據和私域流量開發(fā)方面投入深厚，復星旅文的技術投入若僅停留在概念層面，恐難形成差異化競爭優(yōu)勢。

在面對輕資產轉型潛在風險時，復星旅文需要在戰(zhàn)略上做出更精準的取舍。

結合全球度假市場的三大趨勢——體驗經濟深化、在地文化復興、可持續(xù)旅行崛起，“每日資本論"認為可以勾勒三條突圍路徑：

路徑一，從"賣房間"轉向"賣場景"。三亞亞特蘭蒂斯的水族館演出、太倉阿爾卑斯的室內滑雪場，已顯示出場景化體驗的潛力。但復星旅文需進一步將IP與在地文化深度融合，將地產附庸轉變?yōu)閮热萆a者。

輕資產模式的競爭關鍵在于，品牌能否脫離物理空間獨立創(chuàng)造價值。迪士尼的成功證明，IP化運營可將城堡、玩偶、電影轉化為持續(xù)的情感溢價。復星旅文雖擁有三亞亞特蘭蒂斯（海洋主題）、太倉阿爾卑斯（冰雪主題）等差異化項目，但尚未形成系統(tǒng)化的IP開發(fā)體系。恰恰，這將是輕資產模式能否持續(xù)溢價的關鍵。而AI技術可用于定制個性化文化路線，而非僅停留在客服自動化。

路徑二，打造"會員生態(tài)"，解決流量依賴問題。復星旅文已擁有復游會全球會員平臺，但會員數及活躍度未披露，且業(yè)績持續(xù)下滑，因此建議進一步完善會員生態(tài)。例如，可以將會員權益擴展至復星生態(tài)內的醫(yī)藥、保險產品，甚至與螞蟻集團合作，實現會員積分互通，讓"度假積分"成為硬通貨。此外，通過數據挖掘預測消費者偏好，推出"機票+酒店+體驗"套餐，可減少對OTA平臺的傭金依賴。

路徑三，押注可持續(xù)旅行，重塑品牌價值。復星旅文可利用輕資產轉型機會，將ESG理念轉化為差異化競爭優(yōu)勢。首先，進行低碳改造，將老舊物業(yè)改造為碳中和酒店，采用光伏發(fā)電、雨水回收系統(tǒng)，降低運營成本的同時獲取綠色融資。其次，打造體驗設計，如在麗江項目推出"零廢棄徒步路線"，游客通過分類垃圾賺取積分兌換住宿優(yōu)惠，將環(huán)保行為轉化為營銷亮點。再次，推出社區(qū)共生，與太倉當地農戶合作開發(fā)有機農場體驗，使度假區(qū)成為鄉(xiāng)村振興的流量入口，同時獲取政府補貼與政策支持。

垃圾

簡單說，既要降低投資風險，同時抓住綠色金融的機會。

最后想說的是，輕資產不是萬能的，但必須以更靈活的姿態(tài)，在動蕩中找到平衡的藝術。退市后的復星旅文，或許就像Alpina Club Med阿爾卑斯雪場的一名滑雪者——腳下是陡峭的賽道，前方是未被征服的山峰。

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