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作者丨田甜

2025年，瑞幸咖啡的出海腳步似乎加速。

在馬來西亞，瑞幸咖啡的第三家門店正式開業(yè)。在此之前，前兩家門店均于1月下旬開張。與此同時(shí)，瑞幸也在為進(jìn)軍美國市場做好準(zhǔn)備。其LinkedIn頁面上已發(fā)布了包括IT運(yùn)營工程師、財(cái)務(wù)、室內(nèi)設(shè)計(jì)等在內(nèi)的多個(gè)崗位招聘信息。

從2023年4月新加坡開設(shè)海外首店以來，瑞幸的國際化布局采取了謹(jǐn)慎的態(tài)度。據(jù)瑞幸2024年財(cái)報(bào)電話會(huì)上的匯報(bào)，CEO郭謹(jǐn)一透露，近兩年來瑞幸在新加坡僅開設(shè)了51家門店。而其海外市場的擴(kuò)張，則是從2025年開始才真正進(jìn)入加速度階段。

相比之下，庫迪咖啡的出海進(jìn)程略慢。2023年8月，庫迪咖啡首站定位于韓國首爾，但僅過了幾個(gè)月便因故退出韓國市場。截至2024年10月，庫迪咖啡已擴(kuò)展至日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地，業(yè)務(wù)覆蓋全球28個(gè)國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破2000家。

郭謹(jǐn)一深知門店規(guī)模對線下連鎖品牌的重要性。目前，瑞幸門店總數(shù)已突破2.2萬家，是庫迪的兩倍多。在對外市場的公開表述中，瑞幸表達(dá)了對國際擴(kuò)張的積極態(tài)度：我們?nèi)詴?huì)持續(xù)加大對國際市場的投入，與在中國市場的戰(zhàn)略相似，需要在國際市場達(dá)到顯著的規(guī)模效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)盈利。

在海外市場的擴(kuò)張上，瑞幸為何比庫迪慢了這么長時(shí)間？

“海外是搶錢的市場”

如果不是2020年爆發(fā)的財(cái)務(wù)造假丑聞，瑞幸作為當(dāng)時(shí)被稱為"國貨之光"的咖啡零售企業(yè)的 founder，或許會(huì)更早地將產(chǎn)品推向國際市場。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group達(dá)成合作，開拓東南亞市場。然而，由于公司內(nèi)部問題頻發(fā)、管理層變動(dòng)，這一出海計(jì)劃最終未能實(shí)施。

瑞幸或許未曾預(yù)料到的是，在其出海計(jì)劃擱淺期間，東南亞咖啡市場已經(jīng)掀起了新一輪的創(chuàng)投熱潮。除20年前已在東南亞布局的星巴克等國際大牌外，越來越多的本土咖啡品牌開始崛起。在資本的推動(dòng)下，這些品牌迅速進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張，占據(jù)商場等人口密集的商業(yè)點(diǎn)位，有的甚至成為了當(dāng)?shù)氐莫?dú)角獸企業(yè)。

在瑞幸開拓新加坡和馬來西亞市場時(shí)，當(dāng)?shù)胤謩e出現(xiàn)了“新加坡瑞幸”Flash Coffee和“馬來西亞瑞幸”ZUS Coffee。兩家店都采取了相似的經(jīng)營策略：模仿瑞幸的創(chuàng)業(yè)模式，在資本的支持下快速擴(kuò)張門店，擅長以低價(jià)吸引顧客。

Flash Coffee成立于2019年，其創(chuàng)始人曾專門研究瑞幸的創(chuàng)業(yè)歷史，并以瑞幸為對標(biāo)向投資者介紹項(xiàng)目。據(jù)公開資料顯示，F(xiàn)lash Coffee完成了6輪融資，累計(jì)投資金額達(dá)到7000萬美元，曾達(dá)到250家門店的巔峰。

不過，F(xiàn)lash Coffee在新加坡市場的發(fā)展卻一度陷入困境。盡管其在2023年10月關(guān)閉了所有門店，但其巔峰時(shí)期曾擁有超過250家門店。這一情況令人唏噓。

ZUS Coffee同樣成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝曾公開表示，這家咖啡店與瑞幸采用了相同的經(jīng)營模式。截至2024年底，ZUS Coffee在馬來西亞的門店數(shù)量已經(jīng)超過586家，經(jīng)營狀況良好。

相比之下，當(dāng)時(shí)在國內(nèi)的瑞幸卻面臨雙重壓力。一方面，公司因違反《反不正當(dāng)競爭法》被罰款，并啟動(dòng)了管理層和股東的更迭工作，積極自救。通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、推出新產(chǎn)品以及放開加盟模式等措施，瑞幸努力恢復(fù)元?dú)?。然而，隨著市場逐漸復(fù)蘇，瑞幸又被以創(chuàng)始人陸正耀為首的庫迪團(tuán)隊(duì)發(fā)動(dòng)了“9塊9”的價(jià)格戰(zhàn)，雙方陷入膠著。

在過去幾年里，瑞幸將大部分精力投入國內(nèi)市場，海外擴(kuò)張資源有限。無論主動(dòng)開拓還是被迫應(yīng)戰(zhàn)，國內(nèi)市場都是其增長空間最大的領(lǐng)域。據(jù)郭謹(jǐn)一的預(yù)計(jì)，中國人每人每年的咖啡消費(fèi)量僅為10杯左右，如果能夠持續(xù)培養(yǎng)，未來10到20年，每人每年有望飲用100到200杯咖啡。

9塊9元的低價(jià)戰(zhàn)以及加密式的門店擴(kuò)張，加速了中國咖啡市場的發(fā)展進(jìn)程。目前瑞幸和庫迪分別擁有2萬家和1萬家門店，其中瑞幸的2萬家門店有1萬家是在2023年6月至2024年7月之間新開的；庫迪的1萬家門店中，有5000家也是在此期間新增的。

由于中國咖啡市場潛在的新增人口基數(shù)龐大，目前瑞幸與庫迪之間的價(jià)格戰(zhàn)似乎難以分出勝負(fù)。然而，海外市場的競爭情況則完全不同。

在新加坡等咖啡文化發(fā)達(dá)的國家，低價(jià)往往難以吸引新增客戶?！靶录悠氯鹦摇盕lash Coffee的失敗就是一個(gè)明證。當(dāng)?shù)乜Х任幕瘽夂?，食閣（一種開放式的飲食集中地）俯拾皆是，咖啡店開在食閣可以獲得租金補(bǔ)貼，并向食客提供優(yōu)惠飲食。

新加坡的咖啡市場對價(jià)格非常敏感。與新加坡本地的食閣相比，咖啡店的租金相對較低，但利潤空間卻有限。因此，低價(jià)策略在新加坡并不一定能帶來新的顧客。

瑞幸咖啡在新加坡的價(jià)格是多少？大約在4~10新幣（約合人民幣35元）之間。要知道，新加坡寸土寸金，人力成本高昂，即使是外來品牌的咖啡也不享受新加坡政府提供的任何補(bǔ)貼。因此，在價(jià)格方面，瑞幸咖啡與新加坡本地的星巴克咖啡相比，根本無法形成競爭。至于更高端的價(jià)格區(qū)間，這里已經(jīng)聚集了數(shù)十家品牌的身影。

那么，如果考慮拓展到更低成本的市場，是否可行呢？

事實(shí)上，中國咖啡企業(yè)出海往往選擇咖啡文化較為成熟的市場。9塊9元的策略難以快速復(fù)制，只能通過長期滲透來實(shí)現(xiàn)。正如郭謹(jǐn)一所說：在世界咖啡市場，中國是撿錢的市場，而海外則是搶錢的市場。

9塊9不是瑞幸想要的價(jià)格帶

瑞幸在新加坡采取了非常謹(jǐn)慎的策略。每一家門店都由公司直營，而不是授權(quán) franchise。

瑞幸選擇新加坡作為出海首站，背后有兩個(gè)原因：其一，瑞幸希望打造世界級(jí)的咖啡品牌；其二，新加坡是東南亞咖啡消費(fèi)人均水平最高的市場之一，品牌競爭也最為激烈。

新加坡的人均GDP在亞洲名列前茅，同時(shí)文化多元、包容。作為一個(gè)外來咖啡品牌，如果能在新加坡站穩(wěn)腳跟，其品牌影響力和認(rèn)可度也更容易向東南亞其他市場延伸。

在新加坡，瑞幸咖啡的消費(fèi)者必須通過App下單才能購買。開業(yè)初期，當(dāng)?shù)鼐用褚驗(yàn)椴涣?xí)慣這種線上下單的方式而拒絕購買。

經(jīng)過近兩年的經(jīng)營，越來越多的本地消費(fèi)者逐漸適應(yīng)了通過App購買瑞幸咖啡的習(xí)慣。

相較于其他品牌，瑞幸的優(yōu)勢可能恰恰在于其數(shù)字化系統(tǒng)帶來的便利性。例如，許多同事喜歡在瑞幸點(diǎn)一杯咖啡，因?yàn)榭梢蕴崆跋聠稳〔?，而新加坡許多其他品牌的咖啡店則需要到店點(diǎn)餐，經(jīng)常需要排隊(duì)等候。

在定價(jià)方面，瑞幸選擇了不采用"9塊9"的策略，而是將價(jià)格與當(dāng)?shù)氐男前涂丝Х葍r(jià)格保持一致。例如，招牌"生椰拿鐵"原價(jià)為8新幣（約合人民幣41元），折合8折后售價(jià)為約32.8元人民幣；而在新加坡，一杯星巴克拿鐵售價(jià)為7.1新幣（約合人民幣36.7元）。李江玕表示，這樣的定價(jià)在新加坡屬于中高價(jià)格帶。

雪豹財(cái)經(jīng)社普遍認(rèn)為，即便在國內(nèi)市場，“9塊9”的定價(jià)也并非瑞幸咖啡的理想價(jià)格區(qū)間。

瑞幸咖啡自成立以來的最初幾年，憑借以星巴克咖啡價(jià)格的一半左右培育消費(fèi)者對喝咖啡的習(xí)慣。然而，其并未像其他品牌那樣通過更低的價(jià)格加速擴(kuò)張。2022年，瑞幸咖啡的平均售價(jià)約為15元。

在瑞幸推出“9塊9”低價(jià)策略期間，其執(zhí)行效果與庫迪的策略存在差距。例如，2024年初，瑞幸將“每周9塊9”作為二級(jí)菜單項(xiàng)目，無法通過自動(dòng)點(diǎn)餐功能實(shí)現(xiàn)，且僅限于特定產(chǎn)品。

2025年，瑞幸進(jìn)行了一次價(jià)格調(diào)整，漲幅約為3元。郭謹(jǐn)聲表示，盡管不放棄“9塊9”戰(zhàn)略，但瑞幸希望通過這一調(diào)整向市場傳達(dá)其逐漸退出低價(jià)戰(zhàn)的信號(hào)。

實(shí)際上，“9塊9”以及加密開店的模式對瑞幸的盈利能力有一定拖累作用。但另一方面，由于規(guī)模效應(yīng)，瑞幸在采購成本上的優(yōu)勢依然存在。據(jù)36氪援引的一名曾加盟過瑞幸和庫迪的加盟商的說法，例如咖啡豆，瑞幸向其提供的價(jià)格是每公斤105元，而庫迪則是125元。

在門店規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢略勝庫迪的情況下，瑞幸逐漸退出“9塊9”戰(zhàn)略，這與其打造世界級(jí)咖啡品牌的愿景不無關(guān)系。更有可能的是，瑞幸希望通過這一策略，站上更高的價(jià)格區(qū)間。

不過，在國內(nèi)市場，“9塊9”已經(jīng)成為瑞幸品牌的一部分，漲價(jià)需要分步實(shí)施；而在開拓海外市場時(shí)，瑞幸有可能一開始就選擇更高的價(jià)格帶，塑造其品牌形象。

關(guān)于如何吸引主流消費(fèi)群體，在沒有“降維打擊”策略的海外市場，單純依靠“卷低價(jià)”和“卷門店數(shù)量”難以實(shí)現(xiàn)。

庫迪向左，瑞幸向右

瑞幸在新加坡運(yùn)營了一年半后，已步入穩(wěn)健發(fā)展的階段。隨后，瑞幸進(jìn)入馬來西亞市場。

在東南亞地區(qū)，馬來西亞市場的人均咖啡消費(fèi)水平略低于新加坡。瑞幸在馬來西亞采取特許經(jīng)營模式，與當(dāng)?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）達(dá)成合作，后者全資子公司GASB已獲得瑞幸為期10年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。大資工業(yè)的資本實(shí)力和本地化網(wǎng)絡(luò)將為瑞幸在馬來西亞開拓門店提供有力支持。

瑞幸在馬來西亞的售價(jià)約在7.2至13.6馬來西亞令（約合11.8至22.2元人民幣），屬于中等偏上價(jià)格區(qū)間。值得注意的是，“瑞幸咖啡”ZUS Coffee幾乎占據(jù)了當(dāng)?shù)睾诵纳倘Φ热績?yōu)質(zhì)點(diǎn)位，瑞幸的進(jìn)入無疑給ZUS Coffee帶來了不小的壓力。

庫迪在馬來西亞的售價(jià)為5.9至8.9馬來西亞令（約合9.6至14.5元人民幣）?？v觀庫迪的全球化布局，其核心策略依然是主打性價(jià)比。

2024年，庫迪在中東市場首店落戶迪拜Deira地區(qū)的Business Village商圈，這是一個(gè)以東南亞及華人白領(lǐng)、貿(mào)易商聚居的區(qū)域；庫迪的定價(jià)為10至15卡幣（約合20至30元人民幣），而星巴克及其他當(dāng)?shù)刂髁骺Х绕放剖蹆r(jià)約40元人民幣。

庫迪今年2月在一次媒體溝通會(huì)上宣布，將繼續(xù)推進(jìn)"9+9"計(jì)劃，計(jì)劃在2025年底前實(shí)現(xiàn)5萬家門店目標(biāo)。考慮到國內(nèi)一二線城市瑞幸、庫迪及其他咖啡品牌的門店密集度，以及蜜雪冰城和古茗等品牌在咖啡副牌方面的加大投入，庫迪新開門店的主力 likely 來自海外市場。

瑞幸想要從國民咖啡品牌躍升為國際咖啡品牌；而庫迪則致力于打好"性價(jià)比這張牌"，多點(diǎn)開花。從這個(gè)角度來看，庫迪選擇的是一條與瑞幸不同的賽道。

用不了太長時(shí)間，瑞幸即將進(jìn)軍美國市場。美國咖啡文化已經(jīng)較為成熟，市場高度飽和，消費(fèi)者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗(yàn)的追求更為強(qiáng)烈。

李江玕的觀點(diǎn)是，在出海方面，瑞幸應(yīng)該把更多精力放在美國市場。他的判斷是："東南亞單個(gè)國家的咖啡市場目前最多也就是100億美元規(guī)模，像美國這樣的統(tǒng)一市場才能承載瑞幸要做世界級(jí)咖啡品牌的野心。"

在郭謹(jǐn)一看來，美國作為世界影響力最大的國家，其市場不僅僅靠軍事、科技、品牌、電影等來影響，更是靠像麥當(dāng)勞、肯德基、迪士尼這樣的標(biāo)志性品牌。郭謹(jǐn)一的愿景是："希望瑞幸這樣一個(gè)日常飲品品牌，也能走進(jìn)其他國家的千家萬戶。"

封面來源：瑞幸咖啡官網(wǎng)