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總第4149期

本文作者 | 餐飲老板內(nèi)參 羅欣

動作頻繁的漢堡王

3月6日，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動。

據(jù)媒體報道，漢堡王母公司Restaurant Brands International Inc.(RBI集團)宣布，由其亞太區(qū)總裁Rafa Odorizzi臨時代理漢堡王中國首席執(zhí)行官一職。

在此之前，漢堡王中國已經(jīng)更換了董事長。天眼查顯示，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變更為呂愛軍，董事備案中新進呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長。與此同時，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增加至4.6億美元，同比增長12.19%。

這是一系列人事變動，可被視為RBI集團加強在中國市場控制力的信號。

此前不久，RBI集團提前全資收回了漢堡王在中國的經(jīng)營權(quán)。2024年10月，RBI集團以1.58億美元代價提前8年終止與土耳其特許經(jīng)營商TFI集團的合作，全資收回中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。

RBI集團收回經(jīng)營權(quán)后，宣稱要尋找"更懂中國"的合作伙伴。

自進入中國市場已有20年，漢堡王歷經(jīng)"慢開"的開局，也經(jīng)歷過加速狂飆，如今又面臨新的挑戰(zhàn)階段。一路走來，漢堡王的經(jīng)歷可謂跌宕起伏。

回顧發(fā)展歷程，可見該品牌在中國市場既面臨困境，又展現(xiàn)出內(nèi)在彈性。在當(dāng)前形勢下，如何扭轉(zhuǎn)不利局面并成功在競爭激烈的市場中擴大份額，成為品牌亟待解決的問題。

曾錯失黃金十年

自漢堡王入華起步，便已展現(xiàn)出發(fā)展之路的坎坷。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開設(shè)首店時，麥當(dāng)勞已在華耕耘15年，肯德基門店突破1700家。姍姍來遲的漢堡王，錯失時代紅利。

這段晚到的時光，正是西式快餐的黃金十年。

這段時間里，中國消費者對炸雞漢堡等西式快餐從陌生變?yōu)槭煜ぁ？系禄c麥當(dāng)勞在這一時期培養(yǎng)了大批忠實顧客，成為無數(shù)人的童年記憶。漢堡王未能趕上這波西式快餐在中國的爆發(fā)期，開局未能搶占先機。

不過，漢堡王采取了差異化競爭策略。與主打雞肉的麥當(dāng)勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價較高，走高端定位路線。這種策略實現(xiàn)了客群的差異化覆蓋。有媒體報道探店時發(fā)現(xiàn)，非周末時段店內(nèi)外籍顧客與本地顧客各占一半，其余多為附近公司白領(lǐng)和學(xué)生情侶。

從早期的市場定位、產(chǎn)品質(zhì)量及客群定位來看，漢堡王的路線與其競爭對手存在差異，反而與如今的Shake Shack更為接近。

但品牌初期堅持直營模式，不開放特許加盟，導(dǎo)致發(fā)展速度較慢。入華初期，漢堡王7年內(nèi)僅開設(shè)68家門店。

同時期，麥當(dāng)勞和肯德基門店數(shù)量持續(xù)攀升。截至2012年，麥當(dāng)勞門店突破1400家，肯德基在中國800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4200多家餐廳，漢堡王與它們的差距進一步擴大。

在分析漢堡王在中國市場戰(zhàn)略失誤的問題時，業(yè)內(nèi)專家普遍認為，其主要失誤體現(xiàn)在"管理層面的失誤"和"產(chǎn)品策略上的失誤"上。

2005年，漢堡王首次進入中國時，聘請了前麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔(dān)任高級副總裁兼亞太區(qū)總裁。這一人事任命當(dāng)時看似是明智之舉。然而，由于Tan負責(zé)遠程管理，這可能為后續(xù)的發(fā)展埋下隱患。

《福布斯》雜志指出："中國是一個多變且復(fù)雜的市場環(huán)境。企業(yè)必須絕對避免的一件事就是在中國市場之外經(jīng)營中國業(yè)務(wù)。"

在產(chǎn)品策略方面，漢堡王陷入了"高端定位的困境"與"本土需求的沖突"。根據(jù)Gentlemen Marketing Agency (GMA)的調(diào)查，漢堡王在進入中國市場初期增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認為中國消費者更偏愛雞肉而非牛肉。然而，這種搖擺不定的產(chǎn)品策略導(dǎo)致品牌形象模糊，未能建立起清晰的品牌認知。

TFI時期的"騰飛"與"隱憂"

漢堡王中國市場的第一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2012年。

這一年，TFI正式接手漢堡王在中國的業(yè)務(wù)，獲得了該市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)。

TFI延續(xù)了漢堡王"中高端西式快餐"的品牌定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價高于其他品牌如麥當(dāng)勞。初期通過在一二線城市開設(shè)購物中心，來建立品牌形象。

TFI接手后，漢堡王實現(xiàn)了"6年突破千店"的高光時刻。

2012年至2019年期間，漢堡王以"平均每兩天開設(shè)一家新店"的速度實現(xiàn)了擴張。到2014年，門店數(shù)量達到400家；2018年，門店數(shù)量突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

在TFI的推動下，漢堡王逐步實現(xiàn)了從沿海城市向內(nèi)陸城市擴張，業(yè)務(wù)版圖擴展至中國100多個城市。直至2019年，其業(yè)務(wù)范圍的擴張已覆蓋至中國100多個城市。

業(yè)務(wù)范圍的擴張與品牌差異化戰(zhàn)略的實施，成功打開了漢堡王在中國市場上的知名度之門。

同時，漢堡王中國在RBI集團中貢獻了可觀的收入。RBI集團首席執(zhí)行官Jose Cil表示，2019年，漢堡王中國地區(qū)的銷售額占RBI集團整體銷售額的2%。

然而，數(shù)字背后也暗藏隱憂。在本土化和營銷策略方面，漢堡王中國仍顯短板，未能深入消費者的內(nèi)心世界，同時其覆蓋的客群范圍也相對有限。

單店營收表現(xiàn)不佳，

與品牌的矛盾問題爆發(fā)

2018年底，漢堡王中國在上海市青浦區(qū)合生新天地正式開業(yè)第1000家門店。時任漢堡王（中國）投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布了其戰(zhàn)略目標：在未來3年內(nèi)，漢堡王在中國大陸將實現(xiàn)1000家門店的開張。

但截至當(dāng)前，該戰(zhàn)略目標仍未實現(xiàn)。

在口罩政策實施后，漢堡王的困境愈發(fā)明顯：

一方面，下沉市場表現(xiàn)乏力。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市加速開店時，漢堡王在下沉市場的布局仍顯滯后。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王1558家門店中，有60%以上的門店集中在長三角和珠三角地區(qū)。

另一方面是新品牌之間的正面競爭。除了傳統(tǒng)的肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士等競爭對手外，近年來還涌現(xiàn)出一批新興漢堡品牌，進一步加劇了市場格局的復(fù)雜性。塔斯汀以"中式漢堡"為定位， target 到年輕、下沉的客群，而Shake Shack等高端品牌也紛紛進入中國市場，無論是高端還是大眾市場，競爭都非常激烈。

除了外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，加盟商的矛盾也成為品牌運營中的一個重大問題。

根據(jù)RBI集團的2024年度報告，在國際市場中，漢堡王中國的門店數(shù)量 ranking 最高，但 year sales 和單店收入?yún)s位于墊底位置。2024年，漢堡王中國的年 sales 約為7億美元，單店平均年 sales 約為40萬美元。而在其他9個國際市場中，單店收入最低的巴西和土耳其也達到了100萬美元，而韓國的單店收入更是高達120萬美元。

門店銷售額的下滑，進一步激化了品牌與加盟商之間的矛盾。

2024年，漢堡王因加盟商問題多次登上輿論風(fēng)口浪尖。雙方的矛盾集中體現(xiàn)在三個層面：加盟商指出運營成本過高，導(dǎo)致門店盈利能力嚴重受限；食材供應(yīng)方面存在臨期、腐爛等問題；管理政策上，加盟商認為合同條款存在不合理之處。

尤其是在去年的快餐市場被卷入價格大戰(zhàn)后，漢堡王也加入了9.9美元漢堡的戰(zhàn)團。整個行業(yè)被迫降低價格，進一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從"千店狂奔"到"單店平均年 sales 僅40萬美元"，漢堡王的中國業(yè)務(wù)在二十年間暴露出本土化過程中的種種挑戰(zhàn)：既要依靠本地合作伙伴快速鋪開門店，又要避免管理失控；既要保持品牌特色，又不得不參與價格競爭。

由于業(yè)績持續(xù)低迷，RBI集團于2024年10月提前終止了與TFI的合作，并開始尋找新的合作伙伴。

未來迷局：漢堡王能否憑借新的戰(zhàn)略調(diào)整扭轉(zhuǎn)頹勢？

近期RBI在中國市場的動作頻繁，密集調(diào)整戰(zhàn)略，能否讓漢堡王中國走出困境？

值得指出的是，留給漢堡王的發(fā)展時間窗口正在逐步收緊。

在規(guī)模方面，與頭部品牌的差距再次擴大。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，肯德基在中國市場的門店數(shù)量已達11648家，而麥當(dāng)勞的門店數(shù)量為6820家。相比之下，漢堡王的門店數(shù)量仍徘徊在1500家左右。

值得關(guān)注的是，品牌的供應(yīng)鏈體系面臨著明顯短板。建設(shè)自有供應(yīng)鏈需要巨大的資金投入，而本土競爭對手已在全國范圍內(nèi)完成了布局，并建立了高效的冷鏈物流體系。這使得單店配送成本較肯德基和麥當(dāng)勞顯著增加，從而對漢堡王的運營成本形成了持續(xù)壓力。

從當(dāng)前的發(fā)展情況來看，漢堡王亟需從產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈到本土化運營進行一次全面的變革。其正在通過一系列"大動作"來自救，但效果如何，仍需時間驗證。