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第4149期

作者：餐飲老板內(nèi)參 羅欣

動(dòng)作頻繁的漢堡王

2024年3月6日，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動(dòng)。

據(jù)《界面新聞》報(bào)道，漢堡王母公司Restaurant Brands International Inc.(RBI集團(tuán))宣布，亞太區(qū)總裁拉法·奧多里奇暫時(shí)代理漢堡王中國首席執(zhí)行官職位。

在此之前，漢堡王中國已經(jīng)更換了董事長。天眼查顯示，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變更為呂愛軍，董事備案中新增呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長。與此同時(shí)，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增加至4.6億美元，同比增長12.19%。

一系列人事變動(dòng)，可以視為RBI集團(tuán)加強(qiáng)中國市場控制力的信號。

此前不久，RBI集團(tuán)提前全資收回漢堡王在中國的經(jīng)營權(quán)。2024年10月，RBI集團(tuán)以1.58億美元代價(jià)提前8年終止與土耳其特許經(jīng)營商TFI集團(tuán)的合作，全資收回中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。

RBI集團(tuán)收回經(jīng)營權(quán)后，宣稱要尋找"更懂中國"的合作伙伴。

進(jìn)入中國市場20年，漢堡王經(jīng)歷了"慢一拍"的開局，也經(jīng)歷過加速狂飆，如今正進(jìn)入新的發(fā)展階段。一路發(fā)展，跌宕起伏。

回望發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，這個(gè)品牌在中國市場既面臨著發(fā)展困境，又彰顯出內(nèi)在韌性。當(dāng)前形勢下，如何轉(zhuǎn)機(jī)突圍，在競爭激烈的市場中擴(kuò)大份額，是品牌亟需思考的關(guān)鍵課題。

錯(cuò)過了黃金發(fā)展時(shí)期

自漢堡王初入中國市場以來，便已展現(xiàn)出發(fā)展道路的坎坷特征。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開設(shè)首店時(shí)，麥當(dāng)勞已在中國扎根15年，肯德基門店數(shù)量更是突破1700家。漢堡王姍姍來遲，錯(cuò)失時(shí)代機(jī)遇。

這個(gè) arriving 晚了近二十年的西式快餐品牌，錯(cuò)過了"黃金十年"的發(fā)展窗口。

這段期間里，中國消費(fèi)者對炸雞漢堡等西式快餐的認(rèn)識從陌生逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭煜?。麥?dāng)勞與肯德基在這一時(shí)期成功培養(yǎng)了大批忠實(shí)顧客，成為無數(shù)人的童年記憶。漢堡王未能抓住這一波西式快餐在中國市場的爆發(fā)期，錯(cuò)過了搶占先機(jī)的良機(jī)。

不過，漢堡王采取了差異化競爭策略。與主打雞肉的麥當(dāng)勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價(jià)偏高，主打高端快餐品牌定位。這種定位實(shí)現(xiàn)了客群的差異化覆蓋。據(jù)媒體報(bào)道，非周末時(shí)段，店內(nèi)外籍顧客與本地顧客比例達(dá)到50%，其余多為周邊公司的白領(lǐng)和學(xué)生情侶。

從早期的市場定位、產(chǎn)品質(zhì)量及目標(biāo)客群來看，漢堡王的發(fā)展道路與麥當(dāng)勞、肯德基存在差異，反而與當(dāng)前興起了Shake Shack等新興品牌的快餐企業(yè)更為接近。

但品牌最初堅(jiān)持直營模式，不開放特許經(jīng)營模式，導(dǎo)致其發(fā)展速度相對緩慢。進(jìn)入中國市場初期的7年里，漢堡王僅開設(shè)了68家門店。

同期，麥當(dāng)勞和肯德基門店數(shù)量持續(xù)攀升。截至2012年，麥當(dāng)勞的總門店數(shù)突破1400家，肯德基在中國800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4200多家餐廳，成為規(guī)模最大的快餐連鎖企業(yè)。漢堡王與它們的差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

在分析漢堡王在中國市場戰(zhàn)略失誤的時(shí)段時(shí)，多位業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，其主要問題體現(xiàn)在"管理層面"和"產(chǎn)品策略"兩個(gè)方面。

2005年，漢堡王進(jìn)入中國時(shí)聘請了前麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔(dān)任其高級副總裁兼亞太區(qū)總裁。這一決策當(dāng)時(shí)看似是英明之舉，因?yàn)镻eter Tan在麥當(dāng)勞中國內(nèi)地的成功經(jīng)歷為其帶來了豐富的經(jīng)驗(yàn)。然而，他后來在新加坡實(shí)施遠(yuǎn)程管理，這可能為后續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展埋下了隱患。

《福布斯》雜志指出："中國是一個(gè)極其復(fù)雜且多變的市場。企業(yè)必須避免的一件事就是，在經(jīng)營中國業(yè)務(wù)時(shí)，僅靠在境外獲取信息來管理中國業(yè)務(wù)。"

在產(chǎn)品策略方面，漢堡王陷入了"高端定位"與"本土需求"之間的矛盾。根據(jù)Gentlemen Marketing Agency (GMA)的調(diào)查，漢堡王在進(jìn)入中國市場初期增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認(rèn)為中國消費(fèi)者更傾向于選擇雞肉而非牛肉。然而，這種搖擺不定的產(chǎn)品策略使得消費(fèi)者對其品牌的認(rèn)知變得模糊，未能建立起清晰的品牌形象。

TFI時(shí)期的"狂飆"與"隱憂"

漢堡王中國業(yè)務(wù)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨(dú)家開發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國的業(yè)務(wù)。

TFI延續(xù)了漢堡王"中高端西式快餐"的市場定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價(jià)高于麥當(dāng)勞等競爭對手。初期通過在一、二線城市購物中心建立品牌形象。

TFI接手后，漢堡王實(shí)現(xiàn)了"6年突破千店"的高光時(shí)刻。

2012至2019年間，漢堡王以"平均每天新開一家門店"的速度實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。到2014年，門店數(shù)量達(dá)到400家；2018年，門店數(shù)量突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

在TFI的戰(zhàn)略支持下，漢堡王逐步實(shí)現(xiàn)了從沿海城市向內(nèi)陸城市的市場擴(kuò)張，業(yè)務(wù)范圍已覆蓋100多個(gè)城市。

哈amburg王在市場擴(kuò)張的同時(shí)，采取差異化戰(zhàn)略打開了品牌知名度。

此外，漢堡王中國為RBI集團(tuán)貢獻(xiàn)了可觀的收入。RBI集團(tuán)CEOJose Cil指出，2019年中國區(qū)漢堡王的銷售額占集團(tuán)整體銷售額的2%。

然而，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，漢堡王中國也面臨著一些隱憂。在本土化和營銷策略方面仍存在短板，未能完全深入消費(fèi)者心智，同時(shí)覆蓋的客群群體也相對有限。

在華單店?duì)I收表現(xiàn)墊底，

加盟商與品牌之間出現(xiàn)了矛盾，

2018年底，漢堡王中國在上海市青浦區(qū)合生新天地正式開業(yè)第1000家門店。時(shí)任漢堡王中國投資有限公司CEOEkrem Ozer宣布了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：未來3年內(nèi)將在國內(nèi)再開1000家門店。

但這一戰(zhàn)略目標(biāo)至今仍未達(dá)成。

在口罩政策實(shí)施后，漢堡王中國的困境逐漸顯現(xiàn)：

一方面，下沉市場發(fā)展相對滯后。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市瘋狂擴(kuò)張時(shí)，漢堡王的布局相對保守。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王1558家門店中，超過60%集中在長三角和珠三角地區(qū)。

另一方面，新興漢堡品牌的"圍剿"正在持續(xù)加深。除了傳統(tǒng)的肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士等競爭對手之外，近年來還涌現(xiàn)出一批新品牌，進(jìn)一步加劇了市場上的競爭態(tài)勢。這些新興品牌通過"中式漢堡"定位，吸引年輕、下沉市場的新消費(fèi)者。與此同時(shí)，像Shake Shack等高端品牌也紛紛跨界入華，使得市場競爭更加白熱化。

此外，品牌在經(jīng)營上還面臨著來自加盟商的內(nèi)部矛盾。

根據(jù)RBI集團(tuán)發(fā)布的2024年度報(bào)告，在國際市場上，漢堡王中國雖然門店數(shù)量位居榜首，但在銷售額和單店收入方面卻墊底。2024年，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。而在國際市場上其他9個(gè)地區(qū)，單店收入最少的巴西和土耳其也達(dá)到了100萬美元，緊鄰的韓國單店收入更是高達(dá)120萬美元。

門店銷售額的下滑給品牌帶來了更大的經(jīng)營壓力，也加劇了與加盟商的矛盾。

2024年，漢堡王因加盟商問題多次登上輿論風(fēng)口浪尖。雙方的矛盾主要集中在以下三個(gè)方面：首先，加盟商反映運(yùn)營成本過高，門店盈利空間被嚴(yán)重壓縮；其次，食材供應(yīng)方面存在臨期、腐爛等問題；最后，在管理政策上，加盟商認(rèn)為合同中存在不合理?xiàng)l款。

尤其是在去年的快餐市場中，漢堡王也未能幸免于難，加入"9.9元漢堡"的戰(zhàn)團(tuán)。這一價(jià)格戰(zhàn)使得整個(gè)行業(yè)在價(jià)格上不得不做出讓步，進(jìn)一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從"千店狂奔"到"單店平均年銷售額僅為40萬美元"，漢堡王的中國業(yè)務(wù)在二十年的發(fā)展歷程中，暴露了國際品牌本土化面臨的種種挑戰(zhàn)：既要依靠本地合作伙伴快速落地，又要避免管理失控；既要保持品牌的核心調(diào)性，又不得不參與價(jià)格戰(zhàn)。

由于業(yè)績持續(xù)低迷，RBI集團(tuán)于2024年10月提前終止了與TFI的合作關(guān)系，并開始積極尋找新的合作伙伴。

未來充滿迷霧

最近，RBI在中國市場采取了多項(xiàng)頻繁的調(diào)整措施，試圖改變既定的戰(zhàn)略。市場觀察人士 wondering whether this new wave of strategic adjustments can turn the tide for漢堡王中國

需要注意的是，留給漢堡王的時(shí)間窗口正在逐漸變?。?/p>

在規(guī)模方面，漢堡王與行業(yè)領(lǐng)先品牌之間的差距再次擴(kuò)大。截至2024年底，肯德基在中國擁有11648家門店，麥當(dāng)勞則擁有6820家門店，而漢堡王的門店數(shù)量僅維持在約1500家左右。

在供應(yīng)鏈方面，漢堡王面臨著明顯短板。由于需要自建供應(yīng)鏈，這需要巨大的資金投入，而本土競爭對手已經(jīng)完成了全國范圍內(nèi)的布局，并建立了高效的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，單店配送成本更低，這使得漢堡王在運(yùn)營成本方面持續(xù)處于壓力之下。

對漢堡王而言，必須進(jìn)行一場從產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈到本土化運(yùn)營的全面變革。從當(dāng)前品牌的行動(dòng)來看，他們正在積極自救，我們拭目以待其變革的效果。