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第4149期

作者：餐飲老板內(nèi)參 羅欣

動作頻繁的漢堡王

2024年3月6日，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動。

據(jù)《界面新聞》報道，漢堡王所屬公司RBI集團(Restaurant Brands International Inc.)宣布，由亞太區(qū)總裁Rafa Odorizzi臨時代理漢堡王中國首席執(zhí)行官一職。

在此之前，漢堡王中國已更換董事長。天眼查顯示，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變更為呂愛軍，董事備案中呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長。與此同時，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增加至4.6億美元，同比增長12.19%。

這一系列人事變動和策略調(diào)整，可以視為RBI集團強化中國市場控制權(quán)的信號。

值得注意的是，RBI集團在此前一年已提前全資收回漢堡王在中國的經(jīng)營權(quán)。2024年10月，RBI集團以1.58億美元代價提前8年終止與土耳其特許經(jīng)營商TFI集團的合作，全資收回中國業(yè)務經(jīng)營權(quán)。

RBI集團收回經(jīng)營權(quán)后，宣稱希望尋找"更懂中國"的合作伙伴。

進入中國市場20年，漢堡王經(jīng)歷了"慢一拍"的開局，也曾加速狂飆，如今又面臨著新的挑戰(zhàn)階段。一路發(fā)展，漢堡王始終在跌宕起伏中前行。

回顧漢堡王在中國市場的發(fā)展歷程，可以看出其發(fā)展進程并非一帆風順。當前形勢下，如何在激烈的市場競爭中扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀并擴大市場份額，是漢堡王亟需思考的問題。

1. 漢堡王姍姍來遲，錯過了這一波機遇。

2. 自漢堡王初入中國市場，便已顯露出發(fā)展之路的坎坷。

3. 2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開設首店時，麥當勞已在中國耕耘15年，肯德基門店突破1700家。漢堡王姍姍來遲，錯失時代紅利。

4. 這段被忽視的時光正好是西式快餐的黃金年代。

5. 在這段時期里，中國消費者逐漸熟悉炸雞漢堡等西式快餐?？系禄c麥當勞在這段時間培養(yǎng)了大批忠實顧客，成為無數(shù)人的童年記憶。漢堡王未能趕上這波爆發(fā)期，開局就未能搶占先機。

6. 不過，漢堡王選擇了差異化競爭路線。與主打雞肉的麥當勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價較高，走高端快餐品牌路線。這種定位實現(xiàn)了差異化的客群覆蓋。探店發(fā)現(xiàn)，非周末時段店內(nèi)外籍顧客占比一半，其余多為附近公司白領和學生情侶。

7. 從早期的定位、產(chǎn)品品質(zhì)及中高端客群角度來看，漢堡王的路線與麥當勞、肯德基存在差異，更接近當前的Shake Shack。

8. 但品牌初期堅持直營模式，不開放特許經(jīng)營，發(fā)展速度較為緩慢。在華初期僅用了7年開設了68家門店。

9. 同期，麥當勞和肯德基門店數(shù)量快速增長。到2012年，麥當勞門店突破1400家，肯德基在中國800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4200多家餐廳，漢堡王與它們的差距進一步擴大。

在分析這段時期的戰(zhàn)略得失時，一些業(yè)內(nèi)專家表示，漢堡王在中國市場的主要失誤體現(xiàn)在"管理層面"和"產(chǎn)品策略"兩個方面。

2005年，漢堡王進入中國時聘請了前麥當勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔任高級副總裁兼亞太區(qū)總裁。盡管這一決定當時看似明智，但事實證明這可能成為日后發(fā)展的隱患所在。

《福布斯》雜志指出，中國是一個復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)在經(jīng)營中國業(yè)務時必須謹記：絕對不可以將境外經(jīng)營的業(yè)務延伸至中國境內(nèi)。

在產(chǎn)品策略方面，漢堡王陷入了"高端定位"與"本土需求"之間的矛盾。根據(jù)Gentlemen Marketing Agency (GMA)的調(diào)查，在進入中國初期，漢堡王增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認為中國消費者更偏愛雞肉而非牛肉。然而，這種搖擺不定的策略使得消費者對其品牌的認知模糊不清，難以形成清晰的品牌形象。

TFI時期的"狂飆"與"隱憂"

漢堡王中國市場的第一個關鍵轉(zhuǎn)折發(fā)生在2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國的業(yè)務。

TFI延續(xù)了漢堡王"中高端西式快餐"的品牌定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，產(chǎn)品線的客單價高于麥當勞等競爭對手。

TFI接手后，漢堡王在初期通過在一二線城市開設購物中心門店，成功塑造了品牌認知度。

TFI接手后，漢堡王實現(xiàn)了"6年突破千店"的壯舉，進入高增長期。2012年至2019年期間，漢堡王以"平均每兩天開設一家新店"的速度擴張門店。到2014年，門店數(shù)量達到400家；2018年突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

在TFI的推動下，漢堡王逐步從沿海城市向內(nèi)陸城市擴張，覆蓋城市數(shù)量大幅增加。截至2019年，漢堡王已在中國100多個城市開設門店。

大規(guī)模的市場擴張和差異化品牌策略，成功提升了漢堡王在中國市場的品牌知名度。

此外，漢堡王中國在2019年為RBI集團貢獻了可觀的收入。RBI集團首席執(zhí)行官Jose Cil表示，2019年中國區(qū)的漢堡王銷售額占RBI集團整體銷售額的2%。

盡管在數(shù)據(jù)表現(xiàn)上取得了一定成就，但漢堡王中國仍面臨一些隱憂。在本土化和營銷方面，品牌尚未完全深入消費者心智，其覆蓋的消費者群體規(guī)模也相對有限。

在華單店盈利能力較低，

加盟商與品牌的矛盾逐漸凸顯

2018年底，漢堡王中國第1000家門店在上海市青浦區(qū)合生新天地正式開業(yè)。時任漢堡王（中國）投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布，未來3年內(nèi)漢堡王計劃在中國再開1000家門店。

然而，這一目標至今仍未實現(xiàn)。

疫情防控期間，漢堡王的市場表現(xiàn)暴露了更多問題：

一方面，下沉市場的布局仍顯落后。當肯德基、麥當勞、華萊士、塔斯汀等品牌加速在三四線城市的門店擴張時，漢堡王的下沉市場布局相對滯后。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王的1558家門店中，有60%以上集中在長三角和珠三角地區(qū)。

另一方面是新興品牌的全面沖擊。除了傳統(tǒng)巨頭如肯德基、麥當勞以及本土品牌華萊士，近年來大量新興漢堡品牌涌入中國，進一步加劇了市場競爭態(tài)勢。塔斯汀以"中式漢堡"定位，試圖切入年輕、下沉市場，而Shake Shack等高端漢堡品牌也紛紛入華，無論是往高端領域還是下沉市場發(fā)展，都面臨激烈競爭。

此外，品牌發(fā)展還面臨加盟商內(nèi)部矛盾的加劇這一外部挑戰(zhàn)。

根據(jù)RBI集團的最新年報顯示，在國際市場版圖中，漢堡王中國雖然門店數(shù)量遙遙領先，但其銷售額和單店收入?yún)s排名末位。數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約40萬美元。而在其他9個國際市場中，巴西和土耳其的單店收入最低，僅為100萬美元，韓國緊隨其后，單店收入達120萬美元。

店鋪銷售額的持續(xù)下滑，加劇了與加盟商的矛盾。

2024年，漢堡王因加盟商問題頻繁登上輿論風口浪尖。雙方矛盾主要集中在三個方面：加盟商抱怨運營成本過高，導致盈利空間嚴重受限；食材供應方面存在臨期、腐爛等問題；管理政策上，加盟商對合同中的不合理條款表示不滿。

特別是在去年的快餐市場，價格大戰(zhàn)一觸即發(fā)，漢堡王也不得不卷入其中。整個行業(yè)在價格戰(zhàn)的壓榨下，進一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從"千店狂奔"到"單店平均年銷售額僅40萬美元"，漢堡王的中國業(yè)務在二十年的發(fā)展歷程中暴露出了本土化經(jīng)營的艱難：既要依靠本地合作伙伴快速鋪開，又難以避免管理失控；既要保持品牌的本土特色，又不得不參與這場價格大戰(zhàn)。

由于業(yè)績持續(xù)低迷，RBI集團于2024年10月提前終止了與TFI的戰(zhàn)略合作，并開始積極尋求新的合作伙伴。

未來充滿挑戰(zhàn)

近期RBI在中國的市場動作頻繁，頻繁調(diào)整戰(zhàn)略，能否為漢堡王中國帶來轉(zhuǎn)機？

值得注意的是，未來漢堡王的發(fā)展空間有限：

在門店數(shù)量上，漢堡王與行業(yè)龍頭持續(xù)出現(xiàn)較大差距：截至2024年底，肯德基中國已擁有11648家門店，麥當勞中國門店數(shù)量為6820家，而漢堡王目前僅有1500家左右的門店。

在供應鏈管理方面，漢堡王面臨顯著挑戰(zhàn)：為了自建供應鏈，漢堡王需要投入巨大的資金，而國內(nèi)競爭對手肯德基和麥當勞已實現(xiàn)全國布局，建立了完善、高效的冷鏈物流體系，其單店物流成本低于漢堡王。

對漢堡王中國而言，迫切需要從產(chǎn)品力、供應鏈管理、本土化運營等方面進行徹底改革。從當前品牌的"主要動作"來看，漢堡王正在積極自救。我們期待其改革成效如何。