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出品 | 網易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

撰稿人 | 丁廣勝

原來雄心勃勃、試圖撼動Costco與山姆市場版圖的盒馬X會員店，如今正面臨急劇收縮。

2月28日，盒馬宣布關閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數量從2020年的10家縮減至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土會員店試驗，最終在5年探索后宣告疲態(tài)。

一場"理想與現實形成反差"的會員店試驗

2020年10月，盒馬X會員店以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)在上海亮相，模仿國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產消費升級浪潮中分一杯羹。

當時，盒馬X會員店憑借線上線下一體化的運營模式、差異化活鮮品類（如周末漁市、現場水果處理）以及自有品牌"盒馬MAX"的打造，一度被視為變革者。

首店開業(yè)兩個月便實現盈利，平均客單價達1000元，年銷售額接近10億元。店內甚至出現"與同城付費制會員店Sam's Club店內相同商品價格更低"的促銷廣告。

2021年底至2022年初，盒馬X會員店以驚人速度快速發(fā)展，在短短一個多月內成功開設了4家門店。2023年10月，北京建國路店正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店。這一消息似乎暗含著盒馬進一步擴張的決心。然而，事與愿違，其后的經營狀況卻呈現出顯著的不同發(fā)展軌跡。

在擴張至第10家門店后，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，位于真如的門店宣布停業(yè)；同年5月，建國路店也因經營不善而關閉。截至2024年底，全國僅剩8家盒馬X會員店，而這一關閉事件后，門店數量進一步縮減至5家。

相較之下，山姆在中國市場的擴張呈現出鮮明的對比。截至2025年1月，山姆中國已開業(yè)53家門店，穩(wěn)居行業(yè)第一。這一增長速度令人矚目。

在會員體系方面，盒馬X會員店也面臨著瓶頸。2023年底，盒馬曾暫停會員續(xù)費，2024年4月重新推出會員體系后，將會員年費提高至258元，這一價格調整引發(fā)了消費者的不滿和信任危機。

盡管盒馬X會員店的注冊會員數量曾達到300萬，占到5%的市場份額，但與山姆860萬的付費會員相比，差距依然明顯。山姆會員店的規(guī)模優(yōu)勢由此可見一斑。

從曾經的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不承認現實差距的局面，盒馬X會員店的失敗印證了"理想豐滿，現實骨感"的真理。

同樣是會員店，為何干不過山姆？

山姆會員店的860萬付費會員構筑了強大的護城河。這一數字背后是一個經過28年系統(tǒng)工程打造的龐大會員體系。

早在1996年，山姆便在中國市場開始布局倉儲式會員制超市。隨著會員數量激增和銷售額持續(xù)攀升，山姆目前正處于快速發(fā)展期。相比之下，其他會員店要想撼動其地位，難度不言而喻。

在供應鏈方面，山姆中國僅擁有4000余個SKU，但每個品類都經過全球采購團隊的精挑細選，并通過大數據分析優(yōu)化產品結構。其中，Member's Mark自有品牌占比超過30%，憑借強大的供應鏈體系打造高性價比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內擁有強大的議價能力，確保了產品價格和質量的優(yōu)勢。

山姆首席采購官張青曾表示，山姆為會員提供的核心價值在于差異化商品與供應鏈優(yōu)勢，通過這些優(yōu)勢幫助會員實現省錢的目標。

相比之下，盒馬X會員店在供應鏈整合能力上仍顯不足。盡管其SKU數量精簡至5000個，但生鮮品類的占比超過40%，標品的選品呈現出明顯的同質化特征，自有品牌的滲透率也僅約15%。盡管盒馬依托阿里巴巴的數字化能力在零售創(chuàng)新方面具備優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制以及打造獨家產品方面，仍無法與深耕多年的山姆相媲美。

在會員體系方面，山姆的個人會員卡年費為260元，卓越會員卡年費為680元。盡管會員費用并不低，但長期以來，山姆憑借穩(wěn)定的商品質量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會員店的會員體系經歷了多輪調整。2024年4月，盒馬重新調整了會員體系，新增了X鉆石會員（年費658元），原有X會員則升級為X黃金會員（年費258元）。雖然定價略低于山姆，但由于此前會員體系曾經歷過暫停續(xù)費、權益縮水等重大調整，用戶信任度已受到一定程度的損害。

據媒體報道，恢復X會員辦理的當天，上海內環(huán)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預期的高客流量，這表明消費者對會員店模式的信任度仍未完全恢復。

精準的用戶群體定位是會員制零售成功的關鍵。山姆始終聚焦于高端家庭用戶，通過深度運營會員群體，使用戶形成了高度依賴。其明星產品，如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需產品，甚至具備"爆品效應"，進一步強化了用戶的粘性。

而盒馬X會員店在用戶群體定位方面顯得較為模糊。最初定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖然拓展了潛在用戶群體，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大的挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

從供應鏈到會員體系，再到會員運營，山姆在多個維度上構建了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步迅猛，但在多個方面仍存在諸多短板。盒馬要想在會員模式上與山姆掰手腕，還有很長的路要走。

緊急轉身，盒馬是否能扭轉戰(zhàn)局

如今，盒馬終于想通了："不做山姆，只做盒馬"。

在市場競爭日益激烈的背景下，盒馬鮮生采取了戰(zhàn)略性調整，摒棄了簡單模仿會員制超市的模式，轉而聚焦于打造自身特色品牌和構建完善生態(tài)。這一決策的實施，標志著盒馬鮮生在零售業(yè)的轉型升級進入了新階段。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的退休和CFO嚴筱磊的上任，盒馬鮮生迅速進入新發(fā)展階段。僅僅上任半年的時間，盒馬就交出了令人矚目的業(yè)績報告，展現出強勁的發(fā)展勢頭。

2024年盒馬鮮生實現了 Store-in-Store strategy（門店擴張計劃），新開設了72家門店，全國門店總數突破430家，覆蓋50個城市，其中線上到線下門店比例超過60%。這一 impressive 的門店擴張速度，使其在業(yè)內外留下了深刻的印記。

在連續(xù)9個月保持盈利狀態(tài)的基礎上，盒馬鮮生實現了兩位數的增長速度，顧客數量增長超過50%。2024財年，盒馬的總GMV（交易總額）達到590億元，較2023年同期的550億元實現顯著增長，其中在線交易占比超過63%，線下交易GMV增長2%。

2024年最后一天，盒馬鮮生CEO嚴筱磊通過全員信件的形式，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生復制成功模式，打造核心品牌；盒馬NB打磨最優(yōu)模式，形成差異化發(fā)展。這一戰(zhàn)略部署，為盒馬未來發(fā)展指明了方向。

具體而言，盒馬鮮生將重點布局高頻到家和到店體驗，搶占市場份額；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣促銷和加盟合作，吸引周邊居民，實現精準下沉市場。這種差異化的發(fā)展策略，旨在實現資源的最優(yōu)配置。

值得注意的是，盒馬鮮生在2025年2月的業(yè)務發(fā)展過程中，得到了阿里系資源的高度重視。馬云頻繁現身盒馬各門店，對其運營工作給予高度認可，極大地提振了盒馬團隊的信心。

然而，盒馬鮮生仍需面對來自傳統(tǒng)商超和新興電商平臺的激烈競爭。永輝超市、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉型，而美團買菜、叮咚買菜等新興勢力也在不斷蠶食市場份額。在這樣的背景下，盒馬鮮生必須證明其模式不僅能在擴張中保持活力，更能在競爭中實現持續(xù)盈利。

展望未來，隨著盒馬鮮生業(yè)務的持續(xù)調整優(yōu)化，我們有理由相信，盒馬將在中國零售業(yè)中續(xù)寫新的篇章，最終站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌。