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文 | 每日資本論

1993年，復星旅游文化集團（以下稱"復星旅文"）以"中國版迪士尼"為愿景，承載著中國知名企業(yè)家郭廣昌的文旅雄心。這家在上市6年后以97億港元的估值黯然離場的公司，如今將正式從港交所退市。

3月19日，復星旅文將正式退市。私有化之后，公司將繼續(xù)推進輕資產(chǎn)模式轉型，專注于產(chǎn)品創(chuàng)新、IP運營等核心競爭力的打造，加速長期價值的實現(xiàn)。這一私有化方案以超99%的股東支持率通過。

然而，看似是資本市場的"體面告別"，背后折射的卻是中國文旅企業(yè)在重資產(chǎn)泥潭中的掙扎，以及全球度假市場結構性變革下的求生焦慮。

2018年12月，復星旅文曾以"全球最大休閑度假村運營商"的光環(huán)登陸港交所。彼時，其核心資產(chǎn)包括收購自法國的Club Med（地中海俱樂部）、斥資110億元打造的三亞亞特蘭蒂斯，以及遍布全球的60余座度假村。當時市值一度突破170億港元。

郭廣昌在敲鐘儀式上豪言："做企業(yè)尤其做實業(yè)，雖然把握周期很重要，但是能夠成功穿越一個個周期而屹立不倒，產(chǎn)品真的最重要。"

然而，一語成讖。2019年，復星旅文營收近174億元，凈利潤6億元的成績單尚算亮眼，但隨后的2020年至2022年累計虧損約58億元，2023年勉強扭虧為3億元，2024年上半年凈利潤又同比下滑30%左右至3.22億元。

更嚴峻的是財務杠桿。截至2023年底，復星旅文總負債362.43億元，資產(chǎn)負債率高達93.84%，而現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅29.79億元，短期債項和其他短期負債總計近140億元，資金缺口超百億。

顯然，重資產(chǎn)模式下復星旅文已經(jīng)資金鏈緊繃。那輕資產(chǎn)就是解藥嗎？

私有化公告中，復星旅文將"輕資產(chǎn)轉型"列為退市后的核心戰(zhàn)略。郭廣昌多次強調(diào)："未來只有具備低成本融資能力的機構才該持有重資產(chǎn)。"這一邏輯看似清晰——通過出售非核心資產(chǎn)、分拆REITs、輸出管理模式，降低負債并聚焦運營能力。但輕資產(chǎn)絕非萬能靈藥，復星旅文至少面臨三重挑戰(zhàn)。

小編在對復星旅文的輕資產(chǎn)轉型策略進行深入分析時發(fā)現(xiàn)，這一轉型面臨多重挑戰(zhàn)，需要從品牌、運營、技術和生態(tài)等多個維度進行精準把握。

首先，輕資產(chǎn)轉型的核心邏輯在于能否突破傳統(tǒng)模式的束縛，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。復星旅文已通過出售Thomas Cook、Casa Cook等品牌資產(chǎn)，實現(xiàn)了部分收入的多元化。然而，其將Club Med 85%的度假村轉為租賃或管理合約的做法，雖然在短期內(nèi)獲得了資金回籠，但長期來看，這可能面臨更高的經(jīng)營風險。

在品牌溢價方面，復星旅文面臨嚴峻考驗。以三亞亞特蘭蒂斯為例，盡管其REITs產(chǎn)品在2024年實現(xiàn)了近90%的入住率，但平均房價的下滑凸顯了高端度假產(chǎn)品在當前消費環(huán)境下脆弱的一面。更令人擔憂的是，若投資者對長期收益產(chǎn)生疑慮，融資成本可能面臨大幅攀升的風險。

運營能力的提升同樣面臨巨大挑戰(zhàn)。復星旅文計劃通過輕資產(chǎn)模式拓展太倉阿爾卑斯二期、海南超級地中海等新項目，但這些項目的成功建設高度依賴本地化運營能力。以太倉一期為例，人均消費水平僅為500元，二期如何避免流于"打卡式景點"的怪象，將決定項目的商業(yè)成功與否。Club Med在中國市場的成功，很大程度上得益于其獨特化的法式度假文化，但在其他地區(qū)的復制推廣，可能面臨文化適配的諸多障礙。

技術賦能在提升客戶體驗方面展現(xiàn)出一定的潛力。復星旅文擬成立AI Lab，推出"AI度假管家"產(chǎn)品，試圖借助技術手段提升客戶體驗。但文旅行業(yè)的本質(zhì)是情感連接，AI技術能否完全替代真人G.O式的溫暖服務，仍需進一步探索。當行業(yè)競爭對手如華住、攜程已在大數(shù)據(jù)和私域流量開發(fā)方面投入了大量資源，復星旅文的技術投入若僅停留在概念層面，恐難形成差異化競爭優(yōu)勢。

面對上述潛在風險，復星旅文需要在戰(zhàn)略上做出更精準的取舍。結合全球度假市場的三大發(fā)展趨勢——體驗經(jīng)濟的深化、在地文化的復興、可持續(xù)旅行的崛起，"每日資本論"認為可以通過三條路徑來突破困境：

第一條路徑是將"賣房間"升級為"賣場景"。通過打造三亞亞特蘭蒂斯的水族館演出、太倉阿爾卑斯的室內(nèi)滑雪場等特色場景，提升客戶體驗。但復星旅文還需進一步深化IP與在地文化的融合，將自身資產(chǎn)轉化為具有持續(xù)價值的內(nèi)容生產(chǎn)者。

第二條路徑是打造會員生態(tài)，實現(xiàn)流量閉環(huán)。復星旅文已擁有復游會全球會員平臺，但當前會員數(shù)及活躍度尚不明確，且業(yè)績表現(xiàn)不佳。建議通過擴展會員權益至醫(yī)藥、保險等配套服務，并與螞蟻集團等平臺合作，探索"度假積分"的多元使用路徑，建立會員積分的硬通貨化體系。此外，利用數(shù)據(jù)挖掘技術預測消費者偏好，提前規(guī)劃"機票+酒店+體驗"套餐，有助于減少對OTA平臺傭金的依賴。

第三條路徑是注重視 sustainability旅行，重塑品牌價值。復星旅文可以通過輕資產(chǎn)轉型，將ESG理念轉化為差異化競爭優(yōu)勢。首先，進行低碳改造，將老舊物業(yè)改造為碳中和酒店，引入光伏發(fā)電、雨水回收等環(huán)保技術，降低運營成本的同時獲取綠色融資。其次，打造體驗化設計，如在麗江項目推出"零廢棄徒步路線"，通過環(huán)保行為換取住宿優(yōu)惠，將環(huán)保理念轉化為營銷亮點。最后，推動社區(qū)共生，與當?shù)剞r(nóng)戶合作開發(fā)有機農(nóng)場體驗項目，將度假區(qū)轉變?yōu)猷l(xiāng)村振興的流量入口，并積極爭取政府補貼與政策支持。

通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)，復星旅文在輕資產(chǎn)轉型過程中，需要在品牌、運營、技術和生態(tài)等多個維度下功夫，才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，抓住市場機遇，贏得競爭優(yōu)勢。

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簡單來說，降低投資風險的同時，搶占綠色金融的投資機會。

最后想說的是，輕資產(chǎn)并非萬能的靈丹妙藥，而是需要以更輕盈的姿態(tài)，在風暴中尋找平衡的藝術。退潮后的復星旅文，或許就像阿爾卑斯山上的Club Med雪場里的滑雪者——腳下是陡峭的賽道，前方是未征服的高峰。

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