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作者 |鄭皓元 趙雪瑩|實習生

主編 |陳俊宏

在持續(xù)的行業(yè)困境下，永輝超市在經(jīng)歷了半年多的胖東來改造后，于2024年12月31日發(fā)布了2024年年度業(yè)績預告，預計歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損14億元。這意味著，以2020年為基準，永輝超市在四年內(nèi)累計虧損金額已經(jīng)超過100億元。

永輝超市的單店改造投入預計超過800萬元，目前41家門店的整改總投入約為3.28億元。展望2025年，永輝計劃對20家門店進行改造，覆蓋15個城市。若單店改造成本保持不變，預計僅20家店的整改投入將達1.6億元，全年完成200家門店的改造可能造成成本超16億元。這將對公司的短期現(xiàn)金流產(chǎn)生巨大壓力。以鄭州信萬廣場店為例，改造后日均銷售額曾激增至原來的13.9倍，但八個月后增速降至8.2倍，部分門店甚至回到了改造前的水平。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草在接受采訪時表示，“中國商超的核心問題不是模式，而是品牌力。永輝將多年的問題歸結為模式，實際上這與新零售戰(zhàn)略并無本質(zhì)區(qū)別?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計顯示，2024年超市企業(yè)銷售總額同比下降的超市占比較高，約為52.4%，但整體行業(yè)回暖趨勢仍不明顯。

"胖改"模式難解困局

2024年，永輝超市首要舉措是學習胖東來的品質(zhì)零售理念，陸續(xù)啟動多地門店的改造工作。整改內(nèi)容涵蓋員工薪酬、賣場布局、商品結構、服務提升等多個方面。

為實現(xiàn)降本增效，永輝超市已關停約220家低效門店，并計劃繼續(xù)關閉2025年后的尾部門店，預計再關停約200家門店。公開資料顯示，2025年春節(jié)前，永輝超市在18個城市開設了41家胖改店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財經(jīng)在北京石景山店的實地采訪發(fā)現(xiàn)，永輝超市在賣場布局方面進行了多項優(yōu)化。他們拓寬了購物通道，新增了"永輝優(yōu)選"自有品牌專賣區(qū)，并引入了大量胖東來自營商品，如"DL"系列，同時優(yōu)化了烘焙、熟食等品類的布局。

"胖改"門店在初期確實取得了令人矚目的成績。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，全國首家調(diào)改門店鄭州信萬廣場店在開業(yè)首日，客流增長顯著，日均銷售額翻了5.3倍。北京石景山店的單日銷售總額達到170萬元，約為調(diào)改前日均銷售的6倍；深圳卓悅匯店的單日消費客流約為調(diào)改前的4.2倍，銷售額約為調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場店開業(yè)前兩日，日均銷售額達160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

然而，"胖改"策略的效果并未如預期般持久，鄭州信萬廣場店在改擴建后，日均銷售額從開業(yè)時的200萬元一度飆升至1390%的同比漲幅，但至9月已降至830%的同比漲幅，至10月進一步降至63-7倍的同比漲幅區(qū)間。與此同時，永輝超市第二家改擴建店成都錦江文華廣場店也暴露出經(jīng)營問題，自開業(yè)以來的高客流量逐漸回歸正常。

民工向網(wǎng)易財經(jīng)透露，整改前兩個月，門店客流量顯著增加，但現(xiàn)在客流量減少約一半。永輝超市胖東來產(chǎn)品因缺貨問題受到關注，部分產(chǎn)品已通過加價代購方式解決，代購者絡繹不絕。目前店內(nèi)胖東來熱銷產(chǎn)品已斷貨，為應對這一狀況，永輝超市已采取會員限購機制。

永輝超市全國門店改造團隊測算，單店改造成本約800萬元以上，預計2025年將對100家門店進行改造，整體改造成本可能超過8億元。此外，門店改造周期一般在20至50天，這將導致企業(yè)在閉店期間喪失部分營收能力，進一步加大經(jīng)營成本壓力。

轉型轉型帶來的成本壓力已對永輝超市的盈利能力造成顯著影響。2024年5月整改前，其季度毛利率為22.85%，隨后毛利率開始下滑，2024年上半年和2024年三季度毛利率分別下降至21.58%和20.84%。

此外，永輝超市因門店關閉而產(chǎn)生的資產(chǎn)減值損失也在不斷攀升。據(jù)東吳證券披露，2023年永輝超市坪效為0.99萬元，較2019年下降約21%，處于近年來的最低水平。2024年已關閉220家門店，預計2025年還將關閉約200家尾部門店。在對年底持有的長期資產(chǎn)進行減值測試后，初步測算顯示，2024年永輝超市預計將計提長期資產(chǎn)減值準備約2億元。

閉店與轉型的雙重失血，使永輝超市的現(xiàn)金儲備緊張。財報顯示，永輝超市2024年三季度貨幣資金余額僅為38.46億元，同比下降43.30%。若繼續(xù)虧損，企業(yè)可用現(xiàn)金僅能維持3年。

為盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023至2024年間進行了四次資產(chǎn)出售。截至目前，仍有部分款項未能收回。公開資料顯示，2024年12月3日至17日期間，永輝超市子公司重慶永輝出售了全部持有的中百集團股權，出售金額約為4.4億元；2024年4月，出售永輝云金65%股權，轉讓總價為3.36億元；2023年12月，永輝超市出售萬達商管股份，收入45.3億元；2023年12月，出售紅旗連鎖股份，收入8億元。其中，出售萬達商管股份已收到股權轉讓款8.91億元，仍有36.39億元款項未能收回。

轉型門店的邊際效益已顯著承壓。國金證券數(shù)據(jù)顯示，永輝超市夜間配送業(yè)務雖為新業(yè)務帶來15%-20%的營收增量，但配送成本（騎手費+人工成本）卻吞噬了利潤空間。此外，福州試點倉單夜毛利僅為2200元，扣除成本后幾乎無盈余。同時，為應對員工五色卡扣分制度引發(fā)的不滿，企業(yè)還需承擔員工薪資漲幅被罰款抵消的后果，員工流失風險進一步加劇。

從"生鮮之王"到困獸：永輝超市的轉型困局

永輝超市曾被外界視為"中國沃爾瑪"。然而，其在生鮮零售領域的統(tǒng)治地位與資本 favoritism 的地位已隨時間慢慢動搖。在前十年，永輝超市一直穩(wěn)居生鮮零售領域的冠軍地位，也是資本眼中的寵兒。

永輝超市在生鮮品類布局上形成了差異化競爭優(yōu)勢。早期，由于生鮮產(chǎn)品的特殊屬性，大多數(shù)超市以包裝食品和日用品為主。2001年，永輝超市抓住“農(nóng)改超”政策機遇，創(chuàng)新性地構建以生鮮為主、百貨、服裝為輔的商品結構，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保了生鮮產(chǎn)品的新鮮度和價格優(yōu)勢，并成功上市，成為"生鮮第一股"。

2016-2017年，永輝生鮮業(yè)務收入占比突破45%，毛利率達到13.54%，遠高于行業(yè)平均水平。通過"農(nóng)戶直采+全球采購"模式，永輝將采購成本降低約30%，并構建覆蓋17省的物流網(wǎng)絡，實現(xiàn)了高周轉率。這一戰(zhàn)略精準識別并解決中國農(nóng)貿(mào)市場低效痛點，成為其流量增長的關鍵抓手。同時，永輝通過"紅標店（基礎賣場）+綠標店（精品超市）+永輝生活（社區(qū)店）+超級物種（餐飲零售融合）"的多業(yè)態(tài)組合，實現(xiàn)了快速擴張，業(yè)務發(fā)展保持兩位數(shù)的高增長。截至2020年，永輝超市營收達到932億元，市值超過千億，門店數(shù)量達1017家，正式邁入"千店時代"。

隨著業(yè)務擴張，永輝的財務壓力逐漸顯現(xiàn)。2017年資產(chǎn)負債率僅為37.91%，但此后持續(xù)攀升，至2023年高達88.6%。2016-2019年，永輝新開超500家門店，但老店同店銷售收入連續(xù)下滑，2018年單店坪效同比下降7%。2020年，營收增速首次降至個位數(shù)，2021年由盈轉虧，營收下跌13.64%，凈利潤也連續(xù)虧損。2021-2023三年間，永輝累計虧損89.6億元。

據(jù)了解，疫情期間永輝全國超30%門店短暫停業(yè)，2022年客流量同比下降12%，單店日均銷售額降至10萬元以下。"生鮮+餐飲"高端業(yè)態(tài)"超級物種"因定位偏差和供應鏈問題，在2021年關停。試點的倉儲會員店初期增長139%，但因供應鏈不匹配，2023年后停止擴張。這一曾經(jīng)的"引流利器"在社區(qū)團購的沖擊下，失去了效率優(yōu)勢，而"農(nóng)超直采"模式在預售制下也難以改善損耗問題。

媒體報道顯示，美團優(yōu)選、多多買菜等平臺以低于20-25%的優(yōu)惠價搶占市場，2020-2022年分走永輝生鮮品類收入約30%。2022年，永輝生鮮品類收入同比下降9.8%，毛利率降至12.3%，創(chuàng)下十年新低。此外，供應鏈履行"保供穩(wěn)價"的社會責任增加防疫支出，2022年毛利率同比下降1.2個百分點。2022年，永輝還計提了4.4億元的閉店減值和6億元的長期股權投資減值，共占全年虧損的38%。

盡管2022年線上銷售額達到159億元（占比17.7%），但高昂的履約成本導致線上業(yè)務虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生線上占比超60%，叮咚買菜采用前置倉模式，周轉效率顯著提升，永輝的"到家+到店"雙線協(xié)同能力明顯不足，最終導致大規(guī)模閉店和資產(chǎn)出售。

東吳證券分析師預測，2024年永輝超市歸屬凈利潤將虧損5.22億元，但2024年業(yè)績預告顯示，預計歸屬凈利潤虧損14億元，同比擴大5.26%?？鄯莾衾麧櫶潛p22.1億元，虧損同比擴大11.61%。負債率攀升至87.14%，遠超券商預期。

在業(yè)績惡化之際，永輝面臨外部股東減持和內(nèi)部人事變動的雙重壓力。2024年4月，公司公告免去吳光旺、林建華等兩名高級管理人員的職務。同時，股東頻繁減持套現(xiàn)，2024年7月，宿遷涵邦通過集中競價減持9075萬股，套現(xiàn)約2.3億元；京東世貿(mào)通過大宗交易減持102779萬股，套現(xiàn)約2.1億元。

截至2024年三季度，永輝資產(chǎn)負債率高達87.14%，流動比率僅為0.78，償債壓力巨大。名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元入股后，永輝股價在2024全年上漲近125%，市值突破500億元。但與當年9元/股的收購價相比，此次收購價格僅為2.35元/股，不到當年的三分之一。盡管通過聯(lián)合采購降本，協(xié)同效應尚未顯現(xiàn)。

靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰表示，永輝"胖改"的策略可能帶來一些積極效果，包括商品結構調(diào)整、提升購物體驗、精簡SKU、及時關閉虧損門店等。但在供應鏈管理方面，永輝面臨著自有品牌和與供應商合作的平衡問題，是否及時作出選擇仍需觀察。

行業(yè)白熱化競爭與未來發(fā)展路徑

從1995年家樂福進入中國市場開始，中國現(xiàn)代零售業(yè)已走過30個動蕩起伏的年頭。隨著線上購物與新零售模式的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的轉型陣痛。陳岳峰對網(wǎng)易財經(jīng)表示，“大賣場目前的經(jīng)營模式和商品結構已明顯落后于消費者 changing needs，整體業(yè)態(tài)在中國市場的生命周期進入不可逆轉的衰退階段?！?/p>

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2024年社會消費品零售總額達487.9億元，比2023年增長3.5%。按零售業(yè)態(tài)細分，百貨店和品牌專賣店的零售額分別下降了2.4%和0.4%，這表明實體零售模式在競爭力上已面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

在市場劇烈變化的背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)集體陷入"低谷期"，業(yè)績持續(xù)下滑，單店坪效縮減，線上化滯后，關店潮席卷全國。公開資料顯示，人人樂在2021至2023年間連續(xù)虧損，累計虧損達18億元，面臨退市危機。高鑫零售的母公司2024年實現(xiàn)營收7256.7億元，同比下降13.3%，年內(nèi)虧損高達166.8億元。家樂福中國在2021至2023年連續(xù)三年虧損，截至2024年底僅剩4家中國大陸門店。沃爾瑪中國也遭遇"大甩賣潮"，近五年間關店數(shù)量超過百家。

零售業(yè)對大賣場，尤其是傳統(tǒng)超市的市場蠶食愈發(fā)激烈，原因在于消費者在經(jīng)歷了三年的線上購物培養(yǎng)后，形成了明確的購物路徑依賴，如線上購物、30分鐘送達等。傳統(tǒng)超市雖能解決商品質(zhì)量問題，卻無法有效改善配送時效或售后服務問題，主要由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和專業(yè)運營團隊。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草對網(wǎng)易財經(jīng)表示，“中國商超的核心問題不是經(jīng)營模式，而是品牌力。大多數(shù)商超銷售的都是別人品牌的商品，自有品牌知名度和競爭力不足。”

他指出，永輝等傳統(tǒng)商超將問題歸咎于模式創(chuàng)新，不斷嘗試轉型，但新零售模式（如山姆、胖東來）在本質(zhì)上并無顯著區(qū)別，反而是細節(jié)化的會員制和精準營銷等策略，才真正能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。

據(jù)了解，永輝等傳統(tǒng)商超過分依賴低門檻的流量模式，采用"大而全"的貨架布局，導致滯銷商品堆積，且客單均價不足百元，單店坪效下滑嚴重，難以覆蓋運營成本。

相比之下，新零售企業(yè)通過強化商品力打造競爭優(yōu)勢壁壘。山姆通過"嚴選模式"將SKU從3萬壓縮至4000，專注于爆品打造，其自有品牌Member’s Mark占比超過30%，年銷過十億的爆品如瑞士卷和榴蓮千層等成為其核心競爭力。胖東來則通過聚焦爆款品類提升銷售，2024年銷售額達170億元，其中珠寶類目貢獻約15億元，茶葉類目貢獻約6億元。

此外，山姆通過收取260元會員費篩選高凈值客戶，在成本與效率的雙重壓力下找到了一條獨特的道路。其通過規(guī)?；少徑档蜕唐烦杀?，實現(xiàn)"低成本、高周轉"的經(jīng)營方針，盡管毛利率僅為11.3%，但會員續(xù)費率高達80%。Costco則以"極致性價比"策略，將茅臺、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，形成差異化心智。

在這一背景下，全渠道融合的場景變革正悄然啟動。盒馬通過"線上訂單+前置倉"的創(chuàng)新模式重構了履約效率體系，超過70%的用戶實現(xiàn)了"30分鐘達"目標；而山姆則通過"郊區(qū)倉儲店+全球購電商"的布局，全方位滿足了消費者的不同需求。相比之下，傳統(tǒng)商超"倉店合一"的模式在供應鏈數(shù)字化轉型方面顯得滯后，且配送成本持續(xù)攀升。

陳岳峰的觀點指出，新零售會員店在承接高端消費下滑的消費者群體方面具有獨特優(yōu)勢，特別是在商品鏈和供應鏈建設方面，其運營和營銷能力往往超出傳統(tǒng)商超。然而，會員店的市場需求呈現(xiàn)明顯的區(qū)域特征，尤其是一線城市會員店數(shù)量飽和度極高。在市場進一步飽和的情況下，盲目擴張將導致內(nèi)耗增加。盡管大賣場也面臨著類似的困境，但會員店和大賣場可以并存，它們針對的消費群體各有側重。因此，中國市場的零售業(yè)態(tài)未來應更加多元化，可以借鑒折扣店、專業(yè)店等創(chuàng)新模式，而不僅僅是延續(xù)傳統(tǒng)的標準化大賣場模式。從這個角度看，制造型零售產(chǎn)業(yè)將擁有廣闊的發(fā)展前景，而企業(yè)最亟需解決的則是如何打造獨特的核心競爭力，特別是在用戶體驗和品牌建設方面，以贏得消費者心智的青睞。