聲明:本文來(lái)自于（ID:ykqsd.com）授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來(lái)源｜受訪者

DeepSeek的出現(xiàn)，使美的迅速將其納入內(nèi)部系統(tǒng)。

這家成立于1975年的家電巨頭，持續(xù)跟蹤新技術(shù)動(dòng)態(tài)，并不斷刷新增長(zhǎng)紀(jì)錄：2023年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)收373.7億元，凈利潤(rùn)超過(guò)300億元。2024年前三季度，其營(yíng)業(yè)收入達(dá)到320.3億元，歸屬凈利潤(rùn)達(dá)31.7億元，各項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。

雖然危機(jī)往往潛伏于成功之后，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波深諳此道，在2025年的經(jīng)營(yíng)峰會(huì)上再次強(qiáng)調(diào)自我革新的重要性。他認(rèn)為，新的一年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)調(diào)整為"通過(guò)簡(jiǎn)化增效，以自我顛覆應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)"。

他表示："不僅限于家電行業(yè)，在眾多行業(yè)正在加劇內(nèi)卷，走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的老路。美的必須在不犧牲品質(zhì)和用戶體驗(yàn)的前提下，通過(guò)壓縮價(jià)值鏈中的浪費(fèi)成本，來(lái)提升效率，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。"

這位80后女性，是美的超過(guò)20年的老員工。三年前，她被任命為CFO，成為一位年輕的副總裁，負(fù)責(zé)推進(jìn)所有效率相關(guān)的項(xiàng)目。她不僅在內(nèi)部推動(dòng)組織和流程的簡(jiǎn)化，還積極參與形式主義的消除——例如，去年3月10日，"美的強(qiáng)制18點(diǎn)20分下班"的消息登上熱搜。

她補(bǔ)充道："DTC（Direct-to-consumer， Direct-to-consumer， Direct-to-consumer）改革已進(jìn)入深水區(qū)。這一舉措將是美的2025年重點(diǎn)之一，效率和成本的優(yōu)化將永遠(yuǎn)是美的核心競(jìng)爭(zhēng)力。"

2025年，美的集團(tuán)有哪些改革舉措？其海外業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型？人工智能如何對(duì)家電行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響？在持續(xù)的效率與成本'內(nèi)卷'中，美的又將如何開(kāi)啟'反內(nèi)卷行動(dòng)'？鐘錚接受了《中國(guó)企業(yè)家》的采訪，對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行了回應(yīng)。

DTC改革邁入深水區(qū)

《中國(guó)企業(yè)家》：2025年，美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)思路調(diào)整為"以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)"，簡(jiǎn)化的方向是什么？

鐘錚：2025年，美的的戰(zhàn)略沒(méi)有發(fā)生改變，依然是to C、to B雙輪驅(qū)動(dòng)，以及國(guó)際化布局，但具體實(shí)施方式需要改變，就是要"以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)"。

從我負(fù)責(zé)的板塊（金融相關(guān)領(lǐng)域）來(lái)看，主要有以下三個(gè)方面的改變：首先是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)化，進(jìn)一步實(shí)施扁平化重構(gòu)，取消了部分二級(jí)甚至三級(jí)部門，簡(jiǎn)化了匯報(bào)關(guān)系；其次在工作方式上進(jìn)行簡(jiǎn)化，根據(jù)《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》，不再使用PPT，但財(cái)務(wù)相關(guān)的工作除外，同時(shí)要求：能用表格的不用Word，能用Word的不用PPT，不得已使用PPT時(shí)，也要求采用白板背景，盡量減少大家在PPT美化上的時(shí)間投入，以便更高效地開(kāi)展其他工作；第三，從財(cái)務(wù)工作的角度，希望通過(guò)AI技術(shù)賦能，為內(nèi)部員工提供更好的服務(wù)體驗(yàn)。

《中國(guó)企業(yè)家》：除了組織和流程上的簡(jiǎn)化，業(yè)務(wù)上的簡(jiǎn)化會(huì)涉及哪些方面？

鐘錚：業(yè)務(wù)上的減負(fù)舉措持續(xù)推進(jìn)，過(guò)去兩年間網(wǎng)上流傳很多關(guān)于"美的關(guān)停并轉(zhuǎn)"的消息，實(shí)際上這只是日常經(jīng)營(yíng)中的常規(guī)動(dòng)作。美的要求各業(yè)務(wù)單元聚焦主業(yè)，而對(duì)于非主業(yè)業(yè)務(wù)則持續(xù)進(jìn)行修剪。

未來(lái)的發(fā)展方向有兩個(gè)重點(diǎn)：首先是在家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每年都會(huì)有產(chǎn)品SKU精簡(jiǎn)目標(biāo)，比如2025年要求SKU精簡(jiǎn)比例不低于15%。SKU減少意味著研發(fā)項(xiàng)目也會(huì)減少，員工可以更專注地進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作；其次是在to B業(yè)務(wù)方面，推動(dòng)平臺(tái)效率提升，從而降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，整體目標(biāo)是朝著更加標(biāo)準(zhǔn)化的方向努力。

《中國(guó)企業(yè)家》：簡(jiǎn)化的目的是提升效率，2024年美的主要在哪些方面進(jìn)行效率提升的項(xiàng)目？

鐘錚：2024年主要圍繞人員效率、資金效率、銷售效率、庫(kù)存效率、生產(chǎn)制造效率等五大領(lǐng)域進(jìn)行提升。

其中難度較大的項(xiàng)目是存貨周轉(zhuǎn)效率，因?yàn)橹皼](méi)有充分意識(shí)到市場(chǎng)需求的強(qiáng)烈程度。2024年初，海外訂單表現(xiàn)強(qiáng)勁，工廠產(chǎn)能逐漸緊張，到了下半年，疊加國(guó)內(nèi)以舊換新政策的影響，產(chǎn)能開(kāi)始緊張。為了避免過(guò)多的額外投資，同時(shí)又不希望造成產(chǎn)能儲(chǔ)備的冗余，就需要調(diào)整庫(kù)存管理的方式。

近年來(lái)，我們?cè)诔掷m(xù)推進(jìn)DTC（Digital-to-Consumer）改革。過(guò)去，經(jīng)銷商是庫(kù)存儲(chǔ)備的主要載體，但現(xiàn)在通過(guò)美云銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全渠道打通，形成了"一盤貨"的管理模式。與此同時(shí)，我們也在推動(dòng)國(guó)內(nèi)銷售渠道變革，取消了層層分銷的代理商和分銷商，直接通過(guò)美云銷與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)接。過(guò)去，代理商或分銷商這一層的主要精力用于壓貨以賺取差價(jià)，而現(xiàn)在經(jīng)銷商的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌a(chǎn)品直接賣給終端消費(fèi)者，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)銷售，否則產(chǎn)品會(huì)在渠道中積壓，對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的壓力和挑戰(zhàn)。

優(yōu)化調(diào)整后，與美的合作的模式更加簡(jiǎn)化，僅需一部手機(jī)即可完成。通過(guò)美云銷系統(tǒng)，美的對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行零售方法賦能，幫助其引流、教賣、提貨，從而提升銷售效率。

優(yōu)化后，客戶和商家無(wú)需再為庫(kù)存問(wèn)題擔(dān)憂，而是通過(guò)美的的區(qū)域共享倉(cāng)實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化，從而提升了運(yùn)營(yíng)效率。然而，部分庫(kù)存轉(zhuǎn)移至美的，這從公司層面看，確實(shí)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率提出了挑戰(zhàn)，但整體上實(shí)現(xiàn)了成本和效率的改善，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)較優(yōu)化前縮短了兩天。

《中國(guó)企業(yè)家》提問(wèn)：目前改革已推進(jìn)至哪一階段？

鐘錚：已在深水區(qū) encounters，這些項(xiàng)目難度較大。我們將在2025年前完成重要銷售領(lǐng)域的變革，需投入大量精力進(jìn)行調(diào)整。

核心在于改變自身的思維模式，過(guò)去整個(gè)銷售體系是以壓貨的傳統(tǒng)思維為基礎(chǔ)的，僅靠直接銷售給消費(fèi)者積累的方法和能力是不夠的。因此，美的也在推進(jìn)銷售體系的重構(gòu)和銷售人員能力的培養(yǎng)。一方面通過(guò)團(tuán)隊(duì)自身成長(zhǎng)，另一方面則引入行業(yè)內(nèi)的零售能力更強(qiáng)的專業(yè)人才。

《中國(guó)企業(yè)家》提問(wèn)：如你所言，這幾年美的持續(xù)推進(jìn)渠道變革，進(jìn)一步深化變革的原因是什么？

鐘錚：主要原因在于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)卷現(xiàn)象明顯，家電行業(yè)乃至其他行業(yè)都在走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的老路。我們希望產(chǎn)品價(jià)格低，但不能損害品質(zhì)，要做到價(jià)廉物美，就必須從價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中尋找優(yōu)化空間。

我們堅(jiān)信效率和成本的持續(xù)優(yōu)化是永無(wú)止境的追求，美的內(nèi)部經(jīng)常探討核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我們會(huì)將效率放在各個(gè)層面，不僅僅是運(yùn)營(yíng)效率，而是全面關(guān)注效率的提升。

《中國(guó)企業(yè)家》提問(wèn)：今年的提升目標(biāo)是什么？

鐘錚：今年計(jì)劃進(jìn)一步縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，希望實(shí)現(xiàn)10%的提升目標(biāo)，這將通過(guò)實(shí)現(xiàn)更大的市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)。最直接的目標(biāo)就是擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

從OEM到OBM

《中國(guó)企業(yè)家》：2024年，美的的一大突破就是港股上市，融資金額刷新港股近三年IPO募資紀(jì)錄，作為集團(tuán)CFO，這個(gè)過(guò)程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

鐘錚：整體過(guò)程相當(dāng)順利，因?yàn)槊赖囊呀?jīng)是A股上市公司，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)非常透明，業(yè)務(wù)也非常成熟。如果說(shuō)有挑戰(zhàn)的話，可能是在最后的股票分配環(huán)節(jié)，因?yàn)闆](méi)想到美的的股票會(huì)如此受投資人青睞，通過(guò)港股上市，更多國(guó)際、長(zhǎng)期、專業(yè)的投資人選擇了美的，他們對(duì)行業(yè)和企業(yè)的研究往往比企業(yè)自身更深入，同時(shí)還能為企業(yè)提供很多發(fā)展建議，而且也更加熟悉西方公司治理機(jī)制，能夠促使企業(yè)進(jìn)一步完善和成長(zhǎng)。

鐘錚：其實(shí)美的赴港上市融資并非主要考慮，更多是希望通過(guò)這一舉措助力國(guó)際化戰(zhàn)略。第一，我們需要構(gòu)建多元化的融資平臺(tái)，以備未來(lái)海外拓展的長(zhǎng)期需求；第二，美的股票受到很多海外投資人青睞，但A股有28%的外資投資人股權(quán)比例限制，港股上市能夠更好地滿足海外投資人的需求；第三，美的海外員工不斷增多，H股上市后可以更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)他們的股權(quán)激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)海外員工的積極性。

《中國(guó)企業(yè)家》：未來(lái)美的海外拓展的戰(zhàn)略和路線圖是什么？

鐘錚：美的未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)有兩個(gè)：第一，希望將海外收入占比從目前的40%多提升到50%，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化；第二，大力發(fā)展的自有品牌業(yè)務(wù)OBM。

鐘錚：2023年美的就提出了“自有品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，即在發(fā)生業(yè)務(wù)沖突時(shí)，優(yōu)先發(fā)展自有品牌業(yè)務(wù)，同時(shí)OBM業(yè)務(wù)必須持續(xù)推進(jìn)，以在未來(lái)創(chuàng)造品牌溢價(jià)。為此，此次港股融資也將重點(diǎn)投向相關(guān)方面，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、海外本土化工廠的供應(yīng)鏈布局以及海外本土化研發(fā)中心的搭建等。

鐘錚：同時(shí)，我們還計(jì)劃進(jìn)一步補(bǔ)足品牌方面的短板。在東南亞市場(chǎng)，我們主要推廣東芝和美的牌；在美國(guó)市場(chǎng)，我們主要使用美的和Confee等自有品牌；而在歐洲市場(chǎng)，由于更認(rèn)可歷史悠久的傳統(tǒng)品牌，我們計(jì)劃通過(guò)并購(gòu)本土品牌來(lái)爭(zhēng)取這一市場(chǎng)。例如，剛剛完成了對(duì)ARBONIA climate的收購(gòu)。

《中國(guó)企業(yè)家》：自2023年提出OBM優(yōu)先的戰(zhàn)略以來(lái)，美的圍繞OBM進(jìn)行了整個(gè)價(jià)值鏈條的重塑，是如何讓這個(gè)新戰(zhàn)略得以有效落地的？

鐘錚：戰(zhàn)略共識(shí)至關(guān)重要，需要從上到下各個(gè)層級(jí)都堅(jiān)信這個(gè)戰(zhàn)略的正確性。當(dāng)時(shí)提出戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)也很好，如果再早幾年提出，內(nèi)部可能會(huì)有更多不同意見(jiàn)。但2023年，美的已經(jīng)具備了一定的OBM品牌發(fā)育能力，過(guò)去兩年OBM業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度都快于OEM業(yè)務(wù)，這為我們提供了信心基礎(chǔ)。

鐘錚：第二，機(jī)制上的保障。此前美的有MIB事業(yè)部平臺(tái)，但規(guī)模不大，研發(fā)、產(chǎn)品等功能定義不夠清晰，均與其他業(yè)務(wù)共享。后來(lái)我們將OBM的機(jī)制獨(dú)立出來(lái)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善了組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和產(chǎn)品體系，海外銷售公司數(shù)量也有所增加，更好地滿足不同市場(chǎng)的需求。

除了業(yè)務(wù)發(fā)展之外，資源投向至關(guān)重要，OBM業(yè)務(wù)板塊的資金投入規(guī)模較大，這進(jìn)一步推動(dòng)了業(yè)務(wù)發(fā)展。下一步，我們將進(jìn)一步強(qiáng)化組織架構(gòu)建設(shè)，同時(shí)加大市場(chǎng)投入力度，積極開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域，攻克當(dāng)前市場(chǎng)占有率較低的領(lǐng)域。

“我們?cè)趦?nèi)部是鼓勵(lì)內(nèi)卷的”

在《中國(guó)企業(yè)家》的采訪中，我們關(guān)注的是美的如何應(yīng)對(duì)快速演變的人工智能技術(shù)？

在科技和數(shù)字化領(lǐng)域，美的始終保持積極擁抱新技術(shù)的態(tài)度，投入巨大資源，通過(guò)強(qiáng)化資源投入實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變，力求通過(guò)規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。

對(duì)于這一新技術(shù)，美的已充分認(rèn)識(shí)到其應(yīng)用前景與對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用，因此特別重視這一領(lǐng)域的變革。我們成立了專項(xiàng)組織，推動(dòng)AI技術(shù)的落地應(yīng)用。近期，我們從亞馬遜引入了一位專家擔(dān)任AI研究院院長(zhǎng)，旨在加速美的智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)程：一方面，集團(tuán)重點(diǎn)投入通用技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用，解決通用性問(wèn)題，例如DeepSeek一面世已接入集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)；另一方面，各產(chǎn)業(yè)部門將結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行深度應(yīng)用探索；此外，我們還部署了一些專業(yè)領(lǐng)域的大模型，如美言大模型。

除了技術(shù)應(yīng)用外，美的還將其AI技術(shù)滲透到業(yè)務(wù)的方方面面。例如，通過(guò)AI技術(shù)打造了"factory agent"，賦予工廠"大腦"般的能力，提升生產(chǎn)效率。這一系統(tǒng)已應(yīng)用于品質(zhì)管理等領(lǐng)域。

在《中國(guó)企業(yè)家》的采訪中，我們探討了技術(shù)變革對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，特別是大量工作可能被AI替代。對(duì)此，企業(yè)如何與員工進(jìn)行有效溝通？

鐘錚表示，這一情況確實(shí)存在，企業(yè)需要坦誠(chéng)與員工溝通，引導(dǎo)員工進(jìn)行能力轉(zhuǎn)型。例如，財(cái)務(wù)部門員工需要更多關(guān)注數(shù)據(jù)分析與工具應(yīng)用，以提升其不可替代性。

在內(nèi)部，我們有一句格言：積極參與內(nèi)卷，但這種內(nèi)卷是指員工能力提升的內(nèi)卷。鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，投入更多精力，這與我們的激勵(lì)機(jī)制相匹配——即放權(quán)重結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。員工需要認(rèn)識(shí)到，參與內(nèi)卷是其職業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

美的不鼓勵(lì)低端內(nèi)卷。此前，我們下發(fā)了簡(jiǎn)化的文件，要求減少形式主義的工作，避免無(wú)效內(nèi)卷。目前，美的內(nèi)部持續(xù)強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化工作流程，并在執(zhí)行層面強(qiáng)化監(jiān)督與管理?？偛棉k已專項(xiàng)跟進(jìn)該項(xiàng)工作，對(duì)各部門和個(gè)人進(jìn)行檢查，確保大家及時(shí)調(diào)整工作方式。

在美的20多年發(fā)展歷程中，我一直倡導(dǎo)并踐行企業(yè)家精神。如何激發(fā)普通員工的企業(yè)家精神？我認(rèn)為，這需要從培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)與責(zé)任意識(shí)入手，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，展現(xiàn)其獨(dú)特的見(jiàn)解與價(jià)值。

小編在了解美的企業(yè)文化時(shí)，了解到鐘錚的觀點(diǎn)，認(rèn)為美是在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中較為特殊的一家，因?yàn)樗蕾嚶殬I(yè)經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)。說(shuō)實(shí)話，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人談?wù)撈髽I(yè)家精神，比對(duì)創(chuàng)業(yè)公司談企業(yè)家精神更具挑戰(zhàn)性。因此，方總在各種場(chǎng)合都會(huì)強(qiáng)調(diào)，每個(gè)人都要具備企業(yè)家精神，鼓勵(lì)大家把企業(yè)當(dāng)成自己的孩子，從創(chuàng)始人角度思考問(wèn)題。

一直以來(lái)，美的都是敢于放權(quán)的一家公司，創(chuàng)新能力強(qiáng)，善于創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，敢于給團(tuán)隊(duì)和管理者提供更多的激勵(lì)空間。這種機(jī)制能夠激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新精神和管理能力，讓"創(chuàng)始人精神"在民間、在一線真正落地生根。因此，美的在招聘和提拔人才時(shí)，不會(huì)拘泥于傳統(tǒng)程序，只要 someone show突出業(yè)績(jī)，就可以快速晉升；在員工晉升方面，更是鼓勵(lì)越級(jí)提升，不論資歷多少，只要業(yè)績(jī)出色，就能得到更多的機(jī)會(huì)。對(duì)于海外員工也是如此，雖然他們可能無(wú)法完全理解企業(yè)家精神，但我們更強(qiáng)調(diào)"贏"的精神，只有做出突出業(yè)績(jī)的人才能獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)，這其實(shí)和鼓勵(lì)創(chuàng)新是一樣的道理。

通過(guò)文化和機(jī)制的保障，美的內(nèi)部的企業(yè)家精神得以長(zhǎng)期堅(jiān)持和傳承。我們身處這樣的環(huán)境中，都能看到很多前輩是如何在這個(gè)機(jī)制下不斷成長(zhǎng)的。比如方總，作為美的創(chuàng)始人何享健先生交給他這么一家企業(yè)，他必須具備很強(qiáng)的企業(yè)家精神。我們也是一樣的，在工作中得到了信任和機(jī)會(huì)，在這個(gè)平臺(tái)上不斷成長(zhǎng)，覺(jué)得自己就是公司的一員。