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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王進(jìn)入中國市場的第20年，似乎到了關(guān)鍵的決定性時刻。

首先，品牌方Restaurant Brands International Inc.（簡稱RBI）提前全資收回了漢堡王在中國的經(jīng)營權(quán)。隨后，工商變更顯示，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，呂愛軍接任。

頻繁的重大變動背后，漢堡王中國區(qū)確實(shí)面臨著經(jīng)營危機(jī)。

2024年，漢堡王在中國的門店規(guī)模出現(xiàn)萎縮，兩年內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，還因與加盟商的矛盾而陷入負(fù)面?zhèn)髀劇?/p>

哈amburg王曾經(jīng)是中國漢堡行業(yè)的標(biāo)桿，為何會跌落至此？密集的調(diào)整措施能否力挽狂瀾？

哈amburg王面臨著“內(nèi)憂外患”的局面。

作為漢堡行業(yè)的先行者，漢堡王甚至比麥當(dāng)勞還早 two years 的成立。然而，這個曾經(jīng)的行業(yè)巨頭在中國市場上已逐漸邊緣化。

2023年底，肯德基在中國 store 數(shù)量正式突破10,000家，麥當(dāng)勞也達(dá)到7,000家，并宣布沖刺“萬店”目標(biāo)。

相較之下，漢堡王明顯掉隊。2024年，漢堡王新開設(shè)了87家門店，但關(guān)閉了超過300家，截至當(dāng)年年底，其在中國內(nèi)地的門店總數(shù)已不足1500家。

在競爭態(tài)勢下，漢堡王門店數(shù)量處于弱勢。根據(jù)極海統(tǒng)計，漢堡王65%的門店在500米范圍內(nèi)至少有一家肯德基，而受麥當(dāng)勞影響的門店占比接近50%。

更令人擔(dān)憂的是，下沉市場中，華萊士和塔斯汀等"中國漢堡品牌"正迎頭趕上，門店數(shù)量已將漢堡王遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下。

門店數(shù)量直接決定了收入規(guī)模。根據(jù)RBI集團(tuán)的2024年度報告，漢堡王中國年銷售額約為7億美元，平均每家門店年銷售額約40萬美元，位居全球市場最后一名；相比之下，巴西和土耳其市場的單店收入均達(dá)到100萬美元。

外部挑戰(zhàn)不止，內(nèi)部危機(jī)不斷加劇。漢堡王中國與加盟商的矛盾進(jìn)一步激化，品牌在2024年因加盟商問題多次登上輿論風(fēng)口浪尖，被指控經(jīng)營成本過高、未能兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等。

在價格戰(zhàn)時代背景下，漢堡王推出9.9美元漢堡，這一策略不僅未能扭轉(zhuǎn)局勢，反而進(jìn)一步加劇了加盟商的生存壓力。

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開設(shè)的近400家門店中，有40家在一年內(nèi)倒閉，存活率僅為93%，遠(yuǎn)低于以往98%的正常水平。

"低價誘惑"雖一時吸引眼球，卻引發(fā)了"品質(zhì)焦慮"。有網(wǎng)友指出，漢堡王口感在下滑，9.9美元漢堡雖便宜，但并不好吃；也有顧客抱怨?jié)h堡王投訴流程繁瑣且效率低下。

為什么漢堡王在中國市場舉步維艱？

漢堡王目前的困境，與其踏錯時代節(jié)奏密切相關(guān)，可以概括為"一步錯，步步錯"。

在中國改革開放大潮中，肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年率先進(jìn)入中國?？吹?肯麥"在中國大舉擴(kuò)張，漢堡王在2005年才姍姍來遲，開業(yè)時的新聞標(biāo)題是"西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義"。

時至今日，“肯麥”在中國市場已-established a 15-year dominance。在這一過程中，中國消費(fèi)者逐漸建立了以漢堡、炸雞和薯條為代表的西式快餐認(rèn)知，“肯麥”憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)了市場地位。

相較于肯德基、麥當(dāng)勞通過向下滲透搶占市場份額，漢堡王則采取了不同的策略。它主要瞄準(zhǔn)一線城市核心商圈，主打單價較高的“品質(zhì)漢堡”概念。但從更長時間維度來看，這一策略確實(shí)限制了其發(fā)展進(jìn)程。

一方面，漢堡王的開店策略過于保守。在“首開之后7年間”僅增設(shè)了52家門店；而相比之下，肯德基和麥當(dāng)勞則采取了積極的擴(kuò)張策略，幾乎覆蓋了二三線城市的市場。

另一方面，西式快餐品牌在中國市場的數(shù)量越來越多，價格競爭不斷加劇。國民對西式快餐的認(rèn)知逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而漢堡王的高單價則成為了“勸退”消費(fèi)者的“一大因素”。

對于本土化運(yùn)營的西方快餐品牌而言，其在中國市場的長期競爭力取決于“本土化運(yùn)營”這一核心策略。這一策略不僅影響著品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新，更滲透到了供應(yīng)鏈管理、市場擴(kuò)張和品牌知名度等多個層面。

而肯德基一開始就推出了具有中國特色的“老北京雞肉卷”、“皮蛋瘦肉粥”、“豆?jié){”等產(chǎn)品，成功地將“洋快餐”轉(zhuǎn)化為“國民早餐”，從而打開了市場認(rèn)知的第一扇門。

麥當(dāng)勞中國在中信資本的引領(lǐng)下，通過資本整合和供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；少?，有效降低了雞肉的成本。同時，其“隨心配1+1、9.9元脆汁雞”等產(chǎn)品長期暢銷，并保持了幾乎一個月一次的聯(lián)名上新策略，去年11月推出的“50萬份貓窩”套餐也迅速售罄。

漢堡王長期以“品質(zhì)漢堡”的品牌形象示人顯得過于遲鈍，在麥當(dāng)勞和肯德基推出“午餐特惠”套餐一年后，“9.9元國王日”活動姍姍來遲。此時，華萊士、塔斯汀及德克士也都推出了類似的促銷活動，漢堡王在品牌差異化上顯得力不從心。

缺乏本土化策略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢的漢堡王，當(dāng)?shù)蛢r競爭的浪潮席卷而來時，終于如夢初醒，卷入了價格戰(zhàn)的漩渦。這一決策不僅加劇了加盟商的經(jīng)營壓力，還使得品牌影響力、供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等多方面的問題被迅速放大，最終陷入惡性循環(huán)。

換帥能否解危局？

在漢堡王進(jìn)入中國市場20年的歷史性時刻，該品牌啟動了一系列具有里程碑意義的變革舉措，包括變更法人代表、擴(kuò)大注資規(guī)模以及完成對品牌在中國區(qū)的全面控股。

這些重大事件釋放出一個明確的信號：漢堡王在中國市場的本土化戰(zhàn)略已悄然啟動，未來其將更加注重本土市場的深耕細(xì)作。就目前而言，若想在中國市場保持立足，漢堡王必須找到一支真正了解本土消費(fèi)者需求的團(tuán)隊，否則企業(yè)將面臨更大的市場挑戰(zhàn)。

作為一家定位為"高品質(zhì)漢堡"的品牌，漢堡王在品牌塑造上擁有獨(dú)特的價值主張。與快餐業(yè)的頭部企業(yè)如麥當(dāng)勞、肯德基等相比，漢堡王不僅擁有獨(dú)特的品牌魅力，更具備鮮明的特色和顯著的市場影響力。未來，品牌需要在本土化營銷策略、創(chuàng)新打造特色產(chǎn)品，以及構(gòu)建差異化的核心會員體系等方面持續(xù)發(fā)力。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，漢堡王將專注打造具有市場競爭力的產(chǎn)品。作為其招牌產(chǎn)品，美式風(fēng)味的"火烤牛肉漢堡"憑借其牛肉選材優(yōu)質(zhì)、現(xiàn)烤工藝精湛，贏得了白領(lǐng)階層和節(jié)食減肥人群的青睞。品牌將繼續(xù)在健康理念上下功夫，通過推出一系列具有吸引力的新產(chǎn)品，將"高品質(zhì)漢堡"的品牌理念貫徹到底。

在市場營銷層面，漢堡王需要在社交媒體營銷方面進(jìn)行有益嘗試。目前，社交媒體上尚未形成明顯的"漢堡王消費(fèi)標(biāo)簽"，品牌可以通過聯(lián)名活動、推出特色周邊產(chǎn)品等方式，提升品牌的傳播范圍和影響力，從而增強(qiáng)會員的粘性和活躍度。

此外，漢堡王想要實(shí)現(xiàn)品牌復(fù)興，必須重視與加盟商之間的關(guān)系建設(shè)。目前加盟商的主要訴求集中在食材成本、設(shè)備配置等方面，品牌需要在滿足加盟商合理需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，確保食品安全，從而贏得加盟商的信任。

總而言之，漢堡王要想在中國市場獲得新的突破，就必須正視自身存在的問題，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，推出具有創(chuàng)新力和吸引力的產(chǎn)品，展現(xiàn)真誠的品牌價值，唯有如此，才能扭轉(zhuǎn)品牌的不利局面，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。