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《掌舵者：一個80后湖南老板的商業(yè)奇聞》

陽萌，這位80后湖南老板，你可能沒聽說過他的名字，但他賣的充電寶，連特朗普都在用。

近日，陽萌創(chuàng)立的安克創(chuàng)新給員工分了八億獎金，接近500名員工直接年入百萬，其中有110多位是90后的年輕人。

要知道，這家公司總共也就五千名員工，這意味著團隊里每十個人就有一個百萬富翁。

在此次獎金分紅里，就算是中等績效員工，分到的錢也差不多等同于年薪。這背后正是陽萌的分配哲學(xué)："把錢分對，創(chuàng)造才能持續(xù)。"

安克成立才14年，靠著充電器、充電寶等起家，之后又把藍牙耳機、掃地機等做得風(fēng)生水起，營收由2019年的66億元躍升至2023年的175億元，而其中超過90%的營收都來自海外。

手握"爽文大男主"劇本，一邊低調(diào)發(fā)大財，一邊大手筆分錢，陽萌和安克創(chuàng)新到底憑什么？

《掌舵者：一個80后湖南老板的商業(yè)奇聞》

一、成立14年，營收超170億

小時候，陽萌和小伙伴一起在長沙街頭賣涼茶。在那個夏天，他就發(fā)現(xiàn)同樣是賣涼茶，不同的吆喝會得到不一樣的結(jié)果。

相比敏銳的市場洞察力，陽萌的長處在于成績優(yōu)異。他來自一個工薪家庭，畢業(yè)于長沙的知名學(xué)府雅禮中學(xué)，該校在湖南省內(nèi)享有盛譽。

17歲時，陽萌以學(xué)霸的身份考入北京大學(xué)計算機系，隨后赴美深造，目前擔(dān)任谷歌算法工程師。

陽萌曾計劃給筆記本電腦換電池，卻在亞馬遜發(fā)現(xiàn)：原裝電池雖好評如潮，但價格昂貴；而雜牌電池雖便宜，卻質(zhì)量參差不齊。

這正是一個商機：市面上缺乏兼具好質(zhì)優(yōu)價的筆記本電池，而國內(nèi)生產(chǎn)成本相對低廉。陽萌深諳商機，決定自己動手。

2011年，陽萌從谷歌離職后重返長沙，回到居民樓創(chuàng)立了湖南海翼，后改名為Anker。

初期，Anker主要進行代工生產(chǎn)，利用國內(nèi)供應(yīng)鏈的低成本優(yōu)勢向海外輸出產(chǎn)品。其生產(chǎn)的電池質(zhì)量接近原裝，價格卻更具競爭力。

陽萌洞察到，單純代工難以長久，技術(shù)門檻低將使企業(yè)陷入價格戰(zhàn)泥潭。他敏銳地洞察到智能手機爆發(fā)帶來的巨大市場機遇，于是將公司搬到深圳，開始自研充電產(chǎn)品。

2012年，Anker推出的自研充電寶開始熱銷，憑借設(shè)計感強、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，吸引了亞馬遜官方的關(guān)注，獲得了平臺的大力支持。

2015年，Anker正式成為亞馬遜全球首個充電品牌，隨后迅速入駐美國3000多家沃爾瑪商超。

然而，安克創(chuàng)新的"全球充電一哥"之路才剛剛起步，未來充滿挑戰(zhàn)與機遇。

2018年，安克公司推出全球首款氮化鎵充電器，這一創(chuàng)新產(chǎn)品將原本體積龐大、重量過重的30瓦充電器，成功縮小到可以輕松放入衣袋的便攜尺寸。

2019年前后，安克的數(shù)據(jù)線產(chǎn)品順利通過蘋果公司MFi認(rèn)證，成為全球首個獲得蘋果認(rèn)可的充電品牌。其產(chǎn)品不僅第一時間上架蘋果直營店和Apple Store，還在全球范圍內(nèi)獲得廣泛認(rèn)可。

值得一提的是，當(dāng)時包括蘋果在內(nèi)的多家手機廠商，逐漸摒棄附贈充電器等配件的做法。安克通過的MFi認(rèn)證，正是蘋果對授權(quán)配件廠商生產(chǎn)外置配件的一種標(biāo)識使用許可。

需要指出的是，這一認(rèn)證的通過率僅有約2%，且每個品牌最多只有三次測試機會。

在蘋果原裝充電器價格昂貴與平價普通充電器之間，安克精準(zhǔn)地找到了市場空白點，并成功實現(xiàn)了差異化競爭。

2020年，安克成功登陸A股市場，正式成為全球領(lǐng)先的數(shù)碼充電品牌。

有人可能會問，消費電子產(chǎn)品更新迭代速度極快，普通的充電產(chǎn)品如何能夠持續(xù)創(chuàng)造價值？

其實早在2016年，安克便開始布局其他細(xì)分品類，如藍牙耳機、掃地機、安防攝像頭等，這些產(chǎn)品已占到其營收的40%以上。

如今，安克已成為全球消費電子領(lǐng)域的隱形冠軍。

無論是在疫情期間，還是在消費電子市場低迷的年份，安克的營收始終保持增長態(tài)勢。2019年，其營收為66億元，至2023年增長至175億元，產(chǎn)品已覆蓋全球100多個國家和地區(qū)，擁有超過1億的用戶群體。

如果要用兩個關(guān)鍵詞來概括陽萌和安克創(chuàng)新的逆襲之路，或許可以概括為"以用戶為中心的創(chuàng)新理念"和"以創(chuàng)造者為核心的分配哲學(xué)"。這兩者相互作用，共同推動了安克持續(xù)的創(chuàng)新力。

省下50元，不如培養(yǎng)專業(yè)人才

我們會發(fā)現(xiàn)，安克的發(fā)展始終以用戶需求為核心。可以說，安克始終把用戶放在了至高無上的位置。

在陽萌看來，產(chǎn)品的核心競爭力不在于技術(shù)有多高超，而在于其實際價值。

在公司成立之初，陽萌就決定了要走自研的道路，并將產(chǎn)品質(zhì)量視為生命線。他們從一開始就建立了完善的用戶反饋機制，將每一條反饋都記錄下來，定期分析并改進。

正因如此，安克自研產(chǎn)品在北美市場迅速崛起，亞馬遜多個類目 page 被其占據(jù)。有段時間，幾乎每個充電品類 page 都是安克的產(chǎn)品。

陽萌帶領(lǐng)團隊深入挖掘用戶反饋，不斷優(yōu)化產(chǎn)品。用戶指出充電寶發(fā)熱時，公司會立即進行改進；用戶指出接口處容易斷裂時，公司會立即進行改進。這種改進速度和力度，在當(dāng)時是 unique 的。

陽萌還開發(fā)了一套用戶反饋管理系統(tǒng)。他認(rèn)為，這些真實而及時的用戶評價背后，蘊藏著巨大的商業(yè)價值。

用戶指出充電寶發(fā)熱時，公司會立即進行改進；用戶指出接口處容易斷裂時，公司會立即進行改進。這種改進速度和力度，在當(dāng)時是 unique 的。

手機兼容性的問題往往讓不少用戶感到困擾。有鑒于此，有些品牌可能會對蘋果和安卓的兼容性問題感到擔(dān)憂，因為這對他們來說關(guān)系重大。

安克發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品不兼容是吧，不得不作出調(diào)整。

陽萌帶領(lǐng)團隊開發(fā)了一款創(chuàng)新的小芯片，通過這一技術(shù)，多款電子設(shè)備可以共享一個充電器。最終，他們成功研制出一款能夠兼容蘋果和安卓系統(tǒng)的萬能充電器。

微創(chuàng)新，是創(chuàng)新的必然。雖然產(chǎn)品迭代需要投入更多的研發(fā)成本，但這樣做的好處是，可以在保持產(chǎn)品核心競爭力的同時，實現(xiàn)更高的銷售價格。

關(guān)于用戶差評，陽萌團隊曾這樣表述：

如果你們認(rèn)為，用50元清理差評是一個可選方案，那么在某個時候，你們一定會選擇用50元來解決，而不是投入50萬元招聘一名優(yōu)秀研發(fā)工程師。畢竟，最終這個團隊會在研發(fā)創(chuàng)新上超越你們。

由于對用戶評價的高度重視，以及在產(chǎn)品創(chuàng)新上的不懈努力，安克在產(chǎn)品質(zhì)量和價格兩個維度上，構(gòu)建了獨特的產(chǎn)品生態(tài)定位。

為了在速生速死的消費電子市場中穩(wěn)固地位，安克始終站在用戶角度開發(fā)新產(chǎn)品。這一策略得益于評論區(qū)提供的反饋。

通過評論區(qū)，陽萌團隊發(fā)現(xiàn)了許多新需求，基于這些需求，安克推出了許多火爆海外的產(chǎn)品，例如口紅形狀的充電寶。

很多女性出門時只會帶一只小巧的包，對充電寶的要求也變得更為嚴(yán)格，既要小巧又要美觀。因此，安克推出了第一款銷量突破100萬件的口紅形狀充電寶。

針對蘋果原裝充電線易損的痛點，安克推出了爆紅的爆品數(shù)據(jù)線"拉車線"。為了提升產(chǎn)品知名度，他們還邀請了YouTube的網(wǎng)紅進行各種花樣的測試。例如，用數(shù)據(jù)線拉動汽車，或者讓體重300斤的人拿著數(shù)據(jù)線掛在單杠上做引體向上。這些視頻迅速推動了產(chǎn)品走紅。

比如安克的無線充電寶，無需數(shù)據(jù)線，貼著手機就能使用，同樣也是美國市場的熱銷款，被美國市場熱情推波助瀾。

安克能在海外贏得良好的口碑，與其對細(xì)節(jié)的極致追求密不可分。他們會通過調(diào)研或?qū)嵉刈咴L等方式，深入了解不同地區(qū)的消費者需求，從而量身定制出符合當(dāng)?shù)靥攸c的產(chǎn)品。

在中東地區(qū)，當(dāng)?shù)叵M者更傾向于追求"土豪風(fēng)"，因此安克推出了黃金材質(zhì)的充電線。同時，由于當(dāng)?shù)貧鉁剌^高，安克還特別注重產(chǎn)品的高溫防護功能，以確保產(chǎn)品在高溫環(huán)境下依然能夠正常使用。

在北美地區(qū)，安克的產(chǎn)品經(jīng)理實地考察發(fā)現(xiàn)，很多家庭都養(yǎng)有寵物。于是，他們推出了能專門吸寵物毛發(fā)、噪音小、不打擾寵物的掃地機器人，這款產(chǎn)品很快在亞馬遜相關(guān)類目中脫穎而出，成為了年度爆款。

同樣是在北美市場，當(dāng)其他廠商還在追逐安防攝像頭的清晰度時，安克卻發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題：美國許多家庭居住在小別墅里。

這就意味著，這些家庭的攝像頭要么安裝在外墻上，要么掛在樹上，因此安克推出了首款無線攝像頭，受到了當(dāng)?shù)叵M者的熱烈歡迎。

無論是在屋檐下還是樹上安裝攝像頭，都需要居民們爬梯子下來取電，十分不便。當(dāng)時市面上大多數(shù)攝像頭的待機時長在30天到90天之間。安克卻將充電寶技術(shù)運用到攝像頭的供電設(shè)計上，使新產(chǎn)品的待機時長達到了180天以上，在眾多產(chǎn)品中脫穎而出，展現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。

靠著對用戶需求的精準(zhǔn)把握和不懈追求，陽萌和安克在消費電子市場中找到了自己的獨特生存之道，并培育出了一套"自下而上"的創(chuàng)新基因。

這種持續(xù)的創(chuàng)新能力，離不開一群具有創(chuàng)造精神的團隊。安克的另一大法寶，便是創(chuàng)造者為中心的分配哲學(xué)。

三、把創(chuàng)造與報酬分得對，才能讓創(chuàng)新能力持續(xù)綻放

什么是創(chuàng)造者為中心的分配哲學(xué)？

陽萌認(rèn)為，創(chuàng)造者群體是從消費者的本質(zhì)需求出發(fā)，或是從技術(shù)的最新突破出發(fā)，去探索一條完全不同的發(fā)展路徑，最終實現(xiàn)突破和超越的人。

用安克的價值觀來概括，可以歸納為"第一性思維、極致追求、共同成長"。

第一性思維：先從常規(guī)思維模式突破，抓住本質(zhì)問題（如馬斯克用第一性原理降低電池成本）；

極致追求：敢于冒險、追求突破，走那條死亡率極高的"第一性"小路；

共同成長：包括長期主義、持續(xù)學(xué)習(xí)、自我覺察和自我進化等具體內(nèi)容。

創(chuàng)造者群體已經(jīng)涵蓋了技術(shù)、品牌、商業(yè)經(jīng)營等方方面面，甚至行政服務(wù)這樣的細(xì)節(jié)領(lǐng)域都有創(chuàng)造者的身影。

陽萌的觀點是："把錢分對，創(chuàng)造才能持續(xù)。"他舉例說："你必須把錢分給真正創(chuàng)造價值的人，否則他就不會持續(xù)幫你創(chuàng)造價值。"

拆解陽萌的分配哲學(xué)，或許可以分為以下三個層次：

首先是通過福利待遇吸引創(chuàng)造者，除了傳統(tǒng)的工資薪酬外，安克還提供生日禮金、結(jié)婚禮金等額外福利。值得注意的是，員工們還享有每月四小時的彈性工作假。

其次，安克通過共享經(jīng)營成果來激勵創(chuàng)造者。文章開頭提到的8億元獎金，在公司內(nèi)部被稱為"經(jīng)營分享獎金"，前兩年的金額分別為25億元和47億元。

需要注意的是，這些獎金并不是固定工資或獎金，而是公司每年根據(jù)整體盈利和各業(yè)務(wù)單元的績效，專門劃撥一定比例的利潤來獎勵員工。

此外，安克還通過將員工創(chuàng)新成果與企業(yè)深度綁定，來支持創(chuàng)造者的成長。對于一些新興業(yè)務(wù)，安克甚至?xí)閳F隊開設(shè)辦公室、成立子公司。

如果這些子公司能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，那么安克可能會按照倍數(shù)進行回購，讓團隊成員獲得數(shù)十億元的回報。這樣一來，公司的發(fā)展 fate 實際上與每一位員工的創(chuàng)造密不可分。

這就是安克所堅持的"勞動者分配的價值遠(yuǎn)大于股東分配的價值"，他們甚至重新定義了"剩余價值"這一指標(biāo)：

在上市公司財務(wù)報表中，有兩行特別值得關(guān)注：一行是為員工支付的薪酬和福利，另一行是留給股東的扣非凈利潤。

這兩項加起來，實際上就是公司可用于分配的所有資金。用這個總和除以公司收入，可以得出公司的價值分布比例。例如，華為的這個比例為33%，蘋果為30%。

而截至2024年，安克的創(chuàng)新比例僅為20%。因此，在內(nèi)部，他們自己也會坦率地承認(rèn)，安克目前還是一家二流公司。

在陽萌的暢想中，安克的愿景是要"打造一個相互激發(fā)的創(chuàng)造者平臺，塑造一個全世界消費者熱愛的平臺"，成為全球30%剩余價值的一流公司。

當(dāng)"創(chuàng)造者收益"真正成為推動企業(yè)成長的內(nèi)生動力，創(chuàng)新才能真正有了源頭活水。

結(jié)語

一家重視用戶和員工的公司，你還能想到誰？

華為公司特別強調(diào)"以客戶為中心"的理念。例如，公司定期與客戶溝通，深入了解他們的需求和反饋。

在胖東來，員工的服務(wù)令人印象深刻。他們不僅能夠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還能在客戶不滿意的情況下提供解決方案，比如退貨、退款和對電影不滿意也能退款50%。

華為通過股權(quán)分紅、項目獎金等制度，鼓勵員工成為"奮斗者共同體"。而胖東來公司更是實現(xiàn)了90%-95%的利潤分配給員工，即使是簡單的保潔工作也有7000元的收入，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

這些企業(yè)的成功背后，有一個共同的邏輯：它們都是在"常識"的較量中獲勝。華為和胖東來等企業(yè)通過尊重人性、順應(yīng)市場需求，最終實現(xiàn)了商業(yè)價值的最大化。

當(dāng)企業(yè)能夠真正理解并滿足人性需求，我們不僅會被看見、被尊重、被信任，商業(yè)的本質(zhì)也會轉(zhuǎn)化為人與人之間的深度連接。這種連接不僅推動了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也是企業(yè)跨越經(jīng)濟周期的重要動力。

參考資料：

[1].《對話安克陽萌：痛苦關(guān)掉10個品類后，我學(xué)會了找對人和分好錢》,36氪

[2].《他給員工分了8個億》，投資界

[3].《安克還有多少故事可講？》這篇文章的來源是雷鋒網(wǎng)。

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