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本期為第4150期

作者 |餐飲老板內(nèi)參君

精品咖啡迎來了"十字路口"的挑戰(zhàn)

2025年開年，精品咖啡賽道遭遇了來自四面八方的挑戰(zhàn)和困難。

Manner再次陷入了勞資糾紛的泥潭，不少門店員工在社交媒體上發(fā)聲，稱未在春節(jié)后領(lǐng)到"13薪"，此事引發(fā)廣泛關(guān)注。

Seesaw的門店已全面崩盤，僅剩極少數(shù)城市還有門店營業(yè)，創(chuàng)始人因被限制高消費而陷入困局。

拖欠工資、社保、公積金停發(fā)等問題頻發(fā)，員工們紛紛在社交媒體上曬出工作狀況。

M Stand也遭遇了門店撤離的危機，泉州首店已關(guān)閉，多個城市門店紛紛關(guān)閉，不少網(wǎng)友在小紅書上分享了關(guān)店的消息。

Manner、M Stand、Seesaw這三家誕生于上海的咖啡品牌，被視為國內(nèi)咖啡連鎖發(fā)展的重要先驅(qū)，引領(lǐng)了咖啡文化的潮流。

關(guān)于"精品咖啡"的定義，業(yè)內(nèi)尚未有嚴格標準。據(jù)SCA協(xié)會標準，專業(yè)杯測分達到80分以上的咖啡豆，方可被認定為"精品咖啡"。

在早期階段，中國咖啡市場主要以中小型門店為主，這一格局在資本的浪潮下發(fā)生了顯著變化。根據(jù)行業(yè)報告，曾經(jīng)的3家精品咖啡連鎖品牌在2017年至2023年期間各自獲得了數(shù)億元的資金支持，這些公司曾被視為行業(yè)的"寵兒"。

隨著資本熱潮逐漸消退，咖啡市場中的價格戰(zhàn)愈演愈烈，而國內(nèi)精品咖啡品牌的處境卻逐漸變得艱難。這一行業(yè)的挑戰(zhàn)前所未見，曾經(jīng)備受矚目的品牌正面臨著生死攸關(guān)的考驗。

精品咖啡品牌曾經(jīng)努力尋找突破，但收效甚微。盡管市場環(huán)境復雜多變，但這些品牌未能找到有效的解決方案。

最近兩年，中國咖啡市場競爭愈發(fā)激烈。一方面，咖啡豆價格的持續(xù)上漲推高了品牌的運營成本；另一方面，新興品牌如瑞幸、庫迪等憑借較低的價格策略迅速搶占了市場份額，進一步壓縮了精品咖啡的品牌利潤空間。

在這樣的困境下，精品咖啡品牌不斷尋求新的發(fā)展路徑。

從直營模式向"直營+加盟"模式轉(zhuǎn)型，成為品牌們尋求突破的主要方向。

長期以來，大多數(shù)精品咖啡品牌依賴直營模式獲取資金，然而這一模式在激烈的市場競爭中帶來了巨大的資金壓力。因此，品牌開始探索直營與加盟相結(jié)合的道路。

在2024年3月，Seesaw通過公眾號"Seesaw咖啡夢工廠"正式宣布開放加盟。然而，一年后，Seesaw的門店數(shù)量卻有所下降，這一舉措并未幫助品牌走出困境。

與此同時，一直堅持直營模式的Manner品牌也傳出過加入加盟行列的傳聞。然而，Manner官方對此并未作出正面回應(yīng)，更未計劃推行加盟策略。

目前，Manner品牌仍在探索其他解決方案，以應(yīng)對市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。

2、精品咖啡也曾嘗試放下身調(diào)，降低自身調(diào)性來吸引消費者。

Seesaw于去年初開始，不得不參與“9.9元咖啡大戰(zhàn)”，并在12周年慶期間推出“9.9元”咖啡優(yōu)惠券。緹里咖啡更是突破價格底線，推出了6.8元的IIAC金獎豆咖啡。由于IIAC被譽為“咖啡界奧斯卡”，其評定標準極為嚴苛，緹里的這一舉動，將“咖啡價格戰(zhàn)”推向了高潮。

3、不再執(zhí)著于大店模式，轉(zhuǎn)而嘗試復合型業(yè)態(tài)，突出體驗感，主打體驗型的特色門店。

如Seesaw、比星咖啡等品牌在加盟政策上，轉(zhuǎn)向店中店和小店模式。小店模式運營成本較低，能靈活布局市場，擴大覆蓋范圍。店中店模式則可借助其他商業(yè)場所的流量，吸引更多消費者，降低獨立開店的風險。

4、精品咖啡為尋求新的市場空間，開始向三四線城市擴張。

◎Seesaw大連門店

Manner已在部分三線城市開設(shè)門店，如常州、太原等。而Seesaw在保持直營模式的基礎(chǔ)上，開放特許經(jīng)營模式，通過在山東臨沂、山西大同、河南洛陽等城市開設(shè)門店下沉市場。

各種策略都顯示出品牌們別無選擇，只能拼盡全力求突破。

尷尬的市場定位，讓品牌們難以擺脫“長衫”形象。

盡管精品咖啡品牌采取了多種自救措施，但在激烈的市場競爭和復雜多變的行業(yè)環(huán)境中，這些努力似乎未能幫助他們走出困境。

這些精品咖啡品牌曾多次獲得資本方的持續(xù)青睞，助力品牌發(fā)展，但資本的注入往往要求品牌快速擴張，犧牲了部分品質(zhì)和口碑。

精品咖啡的品牌處境，恰似孔乙己在傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間的尷尬處境，難以自拔。

由于長期的價格戰(zhàn)的陰影，用戶已經(jīng)習慣9.9元一杯的咖啡。因此，各大社交平臺上的用戶在線下遇到動輒三四十元甚至更高的咖啡時，都會對“咖啡刺客”進行吐槽。

從消費者的認知來看，“現(xiàn)磨、手沖、優(yōu)質(zhì)豆”等宣稱的“高品質(zhì)”概念，與他們更希望獲得的“抗疲勞、提神”的功能性咖啡，形成了顯著的差異化期待。

Seesaw一杯美式的價格為28元，而瑞幸在促銷期間，一杯標準美式售價僅為9.9元，價格差近3倍，難以彌補“品質(zhì)差距”所帶來的額外價值。

在國內(nèi)的精品咖啡市場中，Seesaw始終保持著“白月光般的存在”地位。憑借高品質(zhì)的咖啡豆和獨特的門店設(shè)計，其市場競爭力毋庸置疑。但這也帶來了高昂的租金、人力和原料成本。

在人力成本方面，瑞幸、庫迪等品牌通過引入全自動咖啡機，降低了對咖啡師的要求，從而降低了用人成本。同時，也提升了制作效率。而傳統(tǒng)精品咖啡店則需要咖啡師進行稱重、研磨、沖泡等復雜操作，對咖啡師的經(jīng)驗和技能要求更高，難以降低人力成本。

精品咖啡品牌試圖通過擠壓部分人力成本來實現(xiàn)價格優(yōu)勢的做法，最終都未能取得預期效果。Manner品牌在嘗試這一策略時，不僅未能獲得成功，反而因員工行為問題導致公司形象受損，引發(fā)廣泛抵制。

去年6月，Manner上海門店發(fā)生了一起員工在工作時間撒潑打滾的事件。此事發(fā)生后，Manner被指責為“無底線壓榨”員工，形象因此受到嚴重沖擊。許多消費者對公司的回應(yīng)表示不認同，反而對員工的行為表示同情。這種通過降低人力成本來維持價格優(yōu)勢的做法，不僅損害了員工的工作積極性和服務(wù)質(zhì)量，也對品牌形象造成了嚴重負面影響。小紅書上，許多用戶紛紛自發(fā)抵制這一品牌。

◎來源：小紅書

在選址策略方面，瑞幸等品牌主要采取外賣為主導的模式，門店規(guī)模較小，因此在選址上更加靈活。而高端品牌咖啡店則注重品牌形象和空間設(shè)計，多集中在高端商圈，這導致其運營成本較高。

在原料采購方面，瑞幸、星巴克等連鎖品牌憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，能夠以較低的價格獲取原料。而精品咖啡品牌多為中小型規(guī)模，缺乏資金實力和供應(yīng)鏈能力。2024年，受極端天氣和干旱影響，咖啡豆生產(chǎn)國的產(chǎn)量驟減，全球咖啡豆價格暴漲，使得精品咖啡品牌的運營成本大幅增加，利潤空間進一步被擠壓。

近年來，包括日本味之素AGF公司、JDE、PEETS等巴西咖啡烘焙商，以及意大利咖啡制造商卡巴薩、意大利咖啡巨頭拉瓦扎等在內(nèi)的多家國際知名咖啡品牌，紛紛提高了產(chǎn)品價格，以應(yīng)對市場變化。

相比之下，國內(nèi)的精品咖啡品牌面臨著兩難的選擇：若提高價格，可能會因偏離消費者預期而失去客戶；若不漲價，則難以承受高昂的成本壓力。

精品咖啡，

與其大而全，不如深挖核心競爭力

在經(jīng)歷了幾年的激烈的市場競爭后，中國咖啡市場已經(jīng)出現(xiàn)了一家又一家的領(lǐng)軍者，瑞幸已實現(xiàn)了"斷層領(lǐng)先"。市場格局也逐漸清晰。當前，國內(nèi)咖啡市場中，想要持續(xù)突圍的精品咖啡品牌，或許需要重新審視自身定位。

"9.9元價格戰(zhàn)"已經(jīng)逐漸退潮，咖啡市場開始更加重視產(chǎn)品的品質(zhì)與經(jīng)營質(zhì)量。當市場重新回歸理性，精品咖啡品牌也將迎來新的發(fā)展機遇。

因為，總有消費者愿意為了品質(zhì)買單。近年來，胖東來、山姆等模式的興起，再次證明了"精品化"路線的市場價值，也體現(xiàn)了中產(chǎn)階級的消費能力。

相較于傳統(tǒng)大賣場的持續(xù)關(guān)閉，2024年胖東來實現(xiàn)了營收近170億元，同比增長58.5%，凈利潤更是突破了8億元。胖東來能夠成功，歸功于其高品質(zhì)商品的供給和以人為本的服務(wù)理念。

同胖東來一樣，山姆超市也展現(xiàn)出了逆勢增長的趨勢。截至2024年11月，山姆會員店在中國的會員總數(shù)已達860萬，這一數(shù)字充分說明了山姆會員店精準鎖定中產(chǎn)階層的能力，通過高客單和高復購率，成功構(gòu)建了高價值的消費群體。

這兩個案例充分說明了，無論是在下沉市場還是在一線城市，總有消費者在追求高品質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

同樣，高端的精品咖啡市場不會消失，這要求品牌方深入挖掘消費者的深層需求，并將市場做到細致入微。

當"平價咖啡"成為大眾的剛需，精品咖啡品牌或許不應(yīng)一味追求規(guī)模和速度，而應(yīng)著眼于生態(tài)位的精準把握，專注細分市場，打造獨特的差異化體驗，這才是建立品牌核心競爭力的關(guān)鍵所在。

在這一領(lǐng)域，M stand的"一店一設(shè)計"就是一個很好的范例。它打破了傳統(tǒng)門店設(shè)計的千篇一律，無論是位于北京三里屯的未來感太空艙造型，還是杭州西湖邊融合江南水鄉(xiāng)意境的門店設(shè)計，都贏得了消費者的高度評價。

實際上，縱觀全球市場的知名精品咖啡品牌，如皮爺爺咖啡、藍瓶咖啡等，它們的門店規(guī)模通常不到千家。與規(guī)模的盲目擴張相比，品牌或許更應(yīng)注重"做深"而非"做廣"，比如藍瓶咖啡選擇在藝術(shù)街區(qū)或高端商圈開設(shè)門店，通過嚴格的48小時烘焙咖啡豆供應(yīng)鏈和獨特的手沖咖啡儀式，成功吸引了大批追求品質(zhì)與體驗的高端消費者。

有時候"慢即是快"，這或許也是一條適合精品咖啡品牌發(fā)展的增長路徑。