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"臨別之際，個(gè)人的點(diǎn)滴看法。這是個(gè)人初露頭角的文章，同時(shí)也是最后一次嘗試。"

2月25日，一名即將離職的蔚來(lái)員工以"小小蝸牛"的身份，在蔚來(lái)內(nèi)部論壇"Speakout吐槽"版塊發(fā)表了長(zhǎng)達(dá)千余字的帖子，提出了十條改進(jìn)建議。他呼吁公司盡快實(shí)現(xiàn)從"務(wù)虛"向"務(wù)實(shí)"的轉(zhuǎn)變，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，避免空談幻想，集中資源迎戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)。

幾小時(shí)后，蔚來(lái)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、CEO李斌在評(píng)論區(qū)表示感謝，并強(qiáng)調(diào)要從自身做起，提升全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

評(píng)論區(qū)的批評(píng)聲浪不可小覷。盡管不少聲音直接指向李斌，但這篇帖子不僅在熱門版塊被置頂，還通過(guò)飛書(shū)向全員進(jìn)行了推送。

一位接近蔚來(lái)高層的消息人士透露，李斌主動(dòng)將這篇文章置于高位，并通過(guò)飛書(shū)向全員推送。據(jù)其解釋，這篇文章的目的是讓大家凝聚共識(shí)并采取行動(dòng)，因?yàn)槲祦?lái)必須直面當(dāng)前的挑戰(zhàn)，盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

作為一家以"長(zhǎng)期主義"為獨(dú)特標(biāo)簽的電動(dòng)汽車公司，蔚來(lái)通過(guò)旗下三大品牌、換電體系、用戶社區(qū)等多元布局，展現(xiàn)出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。這種獨(dú)特性也為其贏得了諸多外部投資。

但在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有人能無(wú)限期地等待改善的到來(lái)。李斌以足球比賽為喻，類比智能電動(dòng)汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但蔚來(lái)團(tuán)隊(duì)目前尚未達(dá)到市場(chǎng)安全區(qū)的條件。

相比之下，其他新勢(shì)力造車公司已逐步走上正軌。盡管遭遇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)困境，小鵬汽車通過(guò)兩年時(shí)間進(jìn)行"刮骨療毒"：整頓供應(yīng)部門，開(kāi)除10名高管，并與大眾汽車達(dá)成合作，以控制成本。目前小鵬汽車的銷量已連續(xù)數(shù)月突破3萬(wàn)臺(tái)，財(cái)務(wù)狀況也逐漸好轉(zhuǎn)。

零跑汽車雖然采取低調(diào)策略，但通過(guò)全域自研降本和"平替哲學(xué)"，在2024年全年售出29.3萬(wàn)輛電動(dòng)汽車，并在去年四季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)轉(zhuǎn)正，提前一個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。同樣，理想汽車在純電產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整后，也已穩(wěn)住陣腳。盡管純電車型推遲一年發(fā)布，但公司仍掌握著千億現(xiàn)金儲(chǔ)備。

而蔚來(lái)則面臨另一大挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，蔚來(lái)在2023年售出221.9萬(wàn)臺(tái)電動(dòng)汽車，但依然未能解決盈利問(wèn)題。截至2024年第三季度，蔚來(lái)已連續(xù)四個(gè)季度出現(xiàn)超過(guò)50億元的虧損。

蔚來(lái)在2025年迎來(lái)了成立11周年的重要時(shí)刻。面對(duì)經(jīng)營(yíng)效率的瓶頸，公司在經(jīng)營(yíng)決策上必須突破傳統(tǒng)思維，在沒(méi)有退路的高壓環(huán)境下尋求突破，而不能依靠標(biāo)新立異的"長(zhǎng)期主義"來(lái)無(wú)限延后既定目標(biāo)。

在當(dāng)前環(huán)境下，李斌在內(nèi)部會(huì)議上提出了嚴(yán)正告誡，要求團(tuán)隊(duì)必須提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)，避免沉溺于復(fù)讀的慣性狀態(tài)。這場(chǎng)圍繞降本增效的組織變革風(fēng)暴已經(jīng)全面啟動(dòng)。

「降本，蔚來(lái)開(kāi)始算細(xì)賬」。這一表態(tài)清晰表明，公司正在將目光投向更微觀的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。

在開(kāi)年伊始，李斌組織了多輪內(nèi)部會(huì)議，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前形勢(shì)的嚴(yán)峻程度，同時(shí)對(duì)過(guò)往工作進(jìn)行了反思和總結(jié)。會(huì)議明確要求團(tuán)隊(duì)摒棄慣性思維，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在2024年三季度財(cái)報(bào)會(huì)議上，李斌給出了盈利的時(shí)間節(jié)點(diǎn)為2026年，但對(duì)內(nèi)傳遞的信息是，團(tuán)隊(duì)將力爭(zhēng)在2025年第四季度實(shí)現(xiàn)單季度盈利。這種時(shí)間上的差異體現(xiàn)了公司內(nèi)部對(duì)短期盈利的關(guān)注。

蔚來(lái)近期在公司范圍內(nèi)全面推行組織變革，引入了一個(gè)名為CBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。根據(jù)規(guī)劃，該機(jī)制將在本季度大規(guī)模推行，計(jì)劃在第二季度全面落地。

CBU機(jī)制的核心理念是將公司所有的經(jīng)營(yíng)工作劃分為若干互不重疊的"基本經(jīng)營(yíng)單元"（Cell Business Unit，簡(jiǎn)稱CBU），每個(gè)單元都需要明確設(shè)定ROI（投入產(chǎn)出比）指標(biāo)，并實(shí)施嚴(yán)格的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲機(jī)制。

從具體操作層面來(lái)看，這意味著每個(gè)部門都需要單獨(dú)核算成本，區(qū)分不同項(xiàng)目上的支出和 upcoming支出。例如，根據(jù)員工工時(shí)計(jì)算用人成本就是一個(gè)典型操作。

蔚來(lái)高層透露，目前CBU機(jī)制已經(jīng)全面推行，相關(guān)統(tǒng)計(jì)表已下發(fā)至公司上下，各層級(jí)正在開(kāi)展CBU核算工作。值得注意的是，去年公司就曾要求各部門嚴(yán)格計(jì)算項(xiàng)目的ROI，但當(dāng)時(shí)這只是預(yù)算審批的單向匯報(bào)機(jī)制。而如今，CBU統(tǒng)計(jì)的是每個(gè)業(yè)務(wù)單元的人效和資源投入，這種核算方式更具有全局性，有助于整體降本增效。

一位有多年蔚為公司工作的員工感嘆道："難得老板這么認(rèn)真地算清楚'錢都是怎么花的'。之前我們只是砍砍預(yù)算，這次做完后，應(yīng)該會(huì)清楚地知道錢都花在哪些項(xiàng)目上了。"

2024全年，李斌主導(dǎo)下，蔚來(lái)的業(yè)務(wù)體系梳理出15個(gè)公司級(jí)體系能力，并以此為依據(jù)推進(jìn)CBU機(jī)制。據(jù)內(nèi)部知情人士透露，蔚來(lái)多個(gè)部門（包括服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、能源團(tuán)隊(duì)等）已運(yùn)行CBU機(jī)制超過(guò)一年，這些部門的階段性成果"還不錯(cuò)"。

接近蔚來(lái)高層的知情人士指出，CBU機(jī)制的終極目標(biāo)是確保每一項(xiàng)投入都能明確責(zé)任人和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。過(guò)去，蔚來(lái)許多項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不夠明確，投入的合理度和結(jié)果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)也存在不足。"新的機(jī)制要求，每一分錢投入都要有相應(yīng)的回響。"

上述人士解釋道："過(guò)去是部門乘以部門預(yù)算，現(xiàn)在的邏輯是將CBU乘以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都與公司最終的賣車盈利目標(biāo)對(duì)齊，并需轉(zhuǎn)化為可量化的經(jīng)營(yíng)成果。"

在某次部門年度規(guī)劃會(huì)議上，部門負(fù)責(zé)人試圖以"價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)"為主線匯報(bào)工作，但這一提議被李斌當(dāng)場(chǎng)打斷。

李斌要求部門重點(diǎn)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不要扯淡。他指出："不要扯淡，價(jià)值觀這個(gè)概念是用來(lái)約束個(gè)人的，不要用它來(lái)掩蓋經(jīng)營(yíng)成果不佳的問(wèn)題。一談經(jīng)營(yíng)就扯價(jià)值觀，這有什么意義？"

近期，李斌表示，將CBU機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，以實(shí)現(xiàn)公司層面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配。在這種機(jī)制下，蔚來(lái)的組織管理邏輯正在從"以預(yù)算為中心"轉(zhuǎn)向"以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向"。

李斌在一次內(nèi)部會(huì)議上強(qiáng)調(diào)："過(guò)去是預(yù)算制，以后將完全摒棄預(yù)算概念。所有公司層面的經(jīng)營(yíng)都需要圍繞目標(biāo)展開(kāi)，比如今年總共能為公司賣多少車、創(chuàng)造多少收益？"他指出，整個(gè)公司都要精打細(xì)算，每一分錢投入都應(yīng)有所回響。

可以說(shuō)，蔚來(lái)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)精細(xì)化管理的新階段。

過(guò)去兩年，蔚來(lái)的融資進(jìn)展相當(dāng)順利。2023年，中東機(jī)構(gòu)CYVN為蔚來(lái)的融資提供了兩筆33億美元的投資。2024年，安徽國(guó)資機(jī)構(gòu)又為其提供了33億元的增資。但盡管如此，蔚來(lái)仍難以阻擋內(nèi)部消耗的速度。過(guò)去四個(gè)季度，蔚來(lái)累計(jì)虧損高達(dá)224億元。

如果不保持高度警惕，蔚來(lái)可能會(huì)再次陷入危險(xiǎn)境地。

【小編】蔚來(lái)在深水改革中展現(xiàn)出的陣痛現(xiàn)象，恰是其實(shí)現(xiàn)盈利前的必經(jīng)之路。特斯拉在2019年實(shí)現(xiàn)盈利之前，也曾遭遇過(guò)產(chǎn)能壓力、資金低谷等關(guān)鍵時(shí)刻，甚至不得不裁撤外包團(tuán)隊(duì)，并經(jīng)高層審批，花費(fèi)百萬(wàn)美元預(yù)算。這些經(jīng)歷為蔚來(lái)提供了寶貴的前車之鑒。

蔚來(lái)在經(jīng)歷這次變革后，必然會(huì)進(jìn)入"戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)"。一位蔚來(lái)高管指出，此次改革幅度之大，相當(dāng)于需要對(duì)電腦操作系統(tǒng)和編程語(yǔ)言進(jìn)行重寫。這種劇烈的調(diào)整，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)。

在供應(yīng)鏈管理方面，李斌展現(xiàn)出了極強(qiáng)的控制力。過(guò)去，蔚來(lái)成本團(tuán)隊(duì)僅負(fù)責(zé)采購(gòu)價(jià)格建議，缺乏強(qiáng)制約束性。自2024年起，該團(tuán)隊(duì)已獨(dú)立成為一個(gè)部門，向CFO匯報(bào)，同時(shí)設(shè)置采購(gòu)價(jià)格上限，超出一定比例的采購(gòu)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)特殊審批才能立項(xiàng)。

在供應(yīng)鏈管理中，李斌展現(xiàn)出了極強(qiáng)的控制力。過(guò)去，蔚來(lái)成本團(tuán)隊(duì)僅負(fù)責(zé)采購(gòu)價(jià)格建議，缺乏強(qiáng)制約束性。自2024年起，該團(tuán)隊(duì)已獨(dú)立成為一個(gè)部門，向CFO匯報(bào)，同時(shí)設(shè)置采購(gòu)價(jià)格上限，超出一定比例的采購(gòu)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)特殊審批才能立項(xiàng)。

在供應(yīng)鏈管理中，李斌展現(xiàn)出了極強(qiáng)的控制力。過(guò)去，蔚來(lái)成本團(tuán)隊(duì)僅負(fù)責(zé)采購(gòu)價(jià)格建議，缺乏強(qiáng)制約束性。自2024年起，該團(tuán)隊(duì)已獨(dú)立成為一個(gè)部門，向CFO匯報(bào)，同時(shí)設(shè)置采購(gòu)價(jià)格上限，超出一定比例的采購(gòu)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)特殊審批才能立項(xiàng)。

供應(yīng)鏈管理是車企公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接關(guān)乎企業(yè)的成本控制和生產(chǎn)效率。例如何小鵬為了找到內(nèi)部鋼材成本遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的原因，花了9個(gè)月時(shí)間，這讓他意識(shí)到親自管理供應(yīng)鏈的重要性。

理想汽車的李想曾設(shè)立過(guò)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略小組，但經(jīng)過(guò)多次探索后才搭建起體系化的供應(yīng)鏈能力。例如，理想L7/L8/L9三款車的平臺(tái)化共性達(dá)到了65%。

蔚來(lái)正在朝著平臺(tái)化和體系化方向進(jìn)化。以座椅方案為例，此前，蔚來(lái)每臺(tái)車都是單獨(dú)的座椅方案，各車之間的零部件復(fù)用率較低。蔚來(lái)意識(shí)到浪費(fèi)后，推出了骨架共享的平臺(tái)化方案，提高了零部件復(fù)用率。同時(shí)，鎖定兩家座椅供應(yīng)商，分別負(fù)責(zé)蔚來(lái)的高端平臺(tái)和大眾平臺(tái)。

蔚來(lái)還引入了CBU體系，將供應(yīng)商引入該體系，建立"聯(lián)合經(jīng)營(yíng)報(bào)表"，實(shí)現(xiàn)成本和利潤(rùn)的透明化。通過(guò)提升規(guī)模效應(yīng)，蔚來(lái)新平臺(tái)座椅整體成本下降了10%。

蔚來(lái)還在想方設(shè)法提升規(guī)模效應(yīng)。例如，打開(kāi)零部件的"黑盒"交付，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)深入研究零部件的構(gòu)成、機(jī)制和知識(shí)，將其中的低價(jià)值無(wú)效成本和整體方案解耦。

例如車上座椅、空調(diào)、閱讀燈等各個(gè)部件的接口都存在差異，導(dǎo)致匹配成本較高，研發(fā)團(tuán)隊(duì)因此將部件接口進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化，將從數(shù)百種接口減少到四五十種，這樣單車的成本也從原來(lái)的2000元降至1000元左右。

車輛部件的平臺(tái)化研發(fā)是蔚來(lái)為了降低供應(yīng)鏈成本采取的一項(xiàng)重要舉措。過(guò)去蔚來(lái)每個(gè)車型都追求極致的差異化和個(gè)性化體驗(yàn)，這導(dǎo)致了零部件的通用化率較低。據(jù)36氪了解，蔚來(lái)二代平臺(tái)家族化設(shè)計(jì)的8款車型中，中控扶手箱、12V取電口、屏幕等零部件在規(guī)格和尺寸上多達(dá)7種，甚至NOMI的黑色外殼都有細(xì)微的顏色區(qū)分，ES8相比ES6 deeper，這為供應(yīng)商增加了質(zhì)量控制和管理成本，帶來(lái)了額外支出，但對(duì)用戶體驗(yàn)影響不大。

而在即將上市的蔚來(lái)ET9和2025款5566車型上，蔚來(lái)團(tuán)隊(duì)表示，很多過(guò)去分車型的零部件差異將得到大幅提升，通用率和復(fù)用度將顯著提高。此外，新車將全面搭載自研的智駕芯片，單車成本將降低超過(guò)1萬(wàn)元。

供應(yīng)鏈的降本是一場(chǎng)永無(wú)止境的戰(zhàn)爭(zhēng)。

36氪了解到，2024年蔚來(lái)曾派團(tuán)隊(duì)前往立訊精密進(jìn)行專題調(diào)研，這是一家在消費(fèi)電子供應(yīng)鏈領(lǐng)域被稱為"標(biāo)桿"的企業(yè)，以其精細(xì)化的成本管理而聞名，甚至到了小數(shù)點(diǎn)后四位的摳成本細(xì)節(jié)。

基于調(diào)研經(jīng)驗(yàn)，李斌在蔚來(lái)內(nèi)部提出了"一百萬(wàn)倍成本思維"的理念，要求所有成本支出都必須乘以一百萬(wàn)倍去思考是否合理。例如，如果一輛車能省下100塊錢，乘以一百萬(wàn)倍就是1億元的成本空間，這樣的思考方式讓團(tuán)隊(duì)在優(yōu)化過(guò)程中更加注重長(zhǎng)期效益。

重新理解長(zhǎng)期主義，動(dòng)刀"服務(wù)招牌""

"長(zhǎng)期主義"是蔚來(lái)團(tuán)隊(duì)始終堅(jiān)持的核心理念。

蔚來(lái)的價(jià)值體系中有一個(gè)重要的價(jià)值維度，叫"體系化效率"。有蔚來(lái)員工告訴36氪，這項(xiàng)價(jià)值體系的初衷是讓員工不僅要關(guān)注局部、短期的成本優(yōu)化，更要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的全生命周期價(jià)值和成本效率。

但實(shí)際操作中，卻常常背離這一初衷：?jiǎn)T工的工作缺乏具體的目標(biāo)指向，資源投入分散，交付往往難以按時(shí)閉環(huán)，大量前期投入難以在短期內(nèi)取得回報(bào)。

今年，蔚來(lái)內(nèi)部對(duì)投資回報(bào)率的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的收斂。規(guī)劃周期設(shè)定在三年以上會(huì)被視為過(guò)于長(zhǎng)期，因此不宜立即實(shí)施或推遲；長(zhǎng)期價(jià)值必須與短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互結(jié)合才能進(jìn)行判定。

這種調(diào)整讓蔚來(lái)不得不重新評(píng)估許多業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的存續(xù)性。據(jù)36氪獨(dú)家獲悉，備受爭(zhēng)議的蔚來(lái)手機(jī)業(yè)務(wù)自去年12月以來(lái)已進(jìn)行了人員規(guī)模和資源投入的大幅縮減，手機(jī)軟件團(tuán)隊(duì)已并入數(shù)字座艙團(tuán)隊(duì)，并對(duì)重復(fù)崗位進(jìn)行了大幅精簡(jiǎn)。

李斌曾堅(jiān)定支持公司自主研發(fā)手機(jī)，認(rèn)為這將成為未來(lái)生態(tài)體驗(yàn)的關(guān)鍵勝負(fù)手。但實(shí)際情況是，基于3年周期的回報(bào)率評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，自研手機(jī)帶來(lái)的用戶價(jià)值提升有限，難以匹配投入規(guī)模，更難以獲得與投入相匹配的商業(yè)回報(bào)。

手機(jī)業(yè)務(wù)的調(diào)整正是基于CBU（成本效益單位）機(jī)制的業(yè)務(wù)瘦身結(jié)果。李斌曾在一次內(nèi)部會(huì)議上強(qiáng)調(diào)："不能創(chuàng)造用戶價(jià)值的崗位和項(xiàng)目，該停就停。"任何一筆錢、一個(gè)崗位、一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)固定資產(chǎn)投資，都要有人負(fù)責(zé)；要么通過(guò)外部盈利，要么通過(guò)內(nèi)部盈利；否則就不該存在。

36氪還了解到，除手機(jī)業(yè)務(wù)外，蔚來(lái)其他多個(gè)業(yè)務(wù)集群部門也將近期基于全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主動(dòng)進(jìn)行組織精簡(jiǎn)、人員縮減。

蔚來(lái)一位內(nèi)部管理人員表示，在預(yù)算制環(huán)境下缺乏保持業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)高效的動(dòng)力。過(guò)去大家只會(huì)想辦法爭(zhēng)取更多預(yù)算，把隊(duì)伍規(guī)模盡可能擴(kuò)大?，F(xiàn)在要扛起經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，不用公司提要求，自己就會(huì)主動(dòng)砍人。

蔚來(lái)的子品牌樂(lè)道也一同調(diào)整了組織架構(gòu)。今年2月28日，蔚來(lái)發(fā)布組織公告，將蔚來(lái)的和樂(lè)道雙品牌的交付渠道合并。通過(guò)團(tuán)隊(duì)人力和渠道資源的打通復(fù)用，降低了成本，提升了效率。同時(shí)，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠(yuǎn)地區(qū)的樂(lè)道銷售負(fù)責(zé)人由蔚來(lái)區(qū)域公司總經(jīng)理兼任。

即使在蔚來(lái)的招牌"服務(wù)"項(xiàng)目上，公司也進(jìn)行了優(yōu)化。

例如，面向用戶的"能量無(wú)憂"、"服務(wù)無(wú)憂"、"用車無(wú)憂"等產(chǎn)品，一直是蔚來(lái)用戶口碑的關(guān)鍵"武器"，但也因運(yùn)營(yíng)成本高、長(zhǎng)期虧損，其商業(yè)可持續(xù)性一直受到外界質(zhì)疑。

2024年，蔚來(lái)試圖通過(guò)調(diào)整售后服務(wù)模式來(lái)扭轉(zhuǎn)該業(yè)務(wù)的虧損。據(jù)36氪了解，蔚來(lái)的售后服務(wù)總倉(cāng)總面積約4萬(wàn)平米，用于集中管理和調(diào)配售后配件。去年，總倉(cāng)遷至10公里外的新城市，每平米租金下降超70%，倉(cāng)庫(kù)物流和運(yùn)營(yíng)成本隨之降低，年節(jié)省成本支出超2億元。

很多過(guò)去執(zhí)著于自營(yíng)的售后服務(wù)項(xiàng)目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來(lái)也逐步將相關(guān)業(yè)務(wù)外包給第三方合作伙伴。

蔚來(lái)也在兼顧提升用戶體驗(yàn)，同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)成本。以噴漆為例，交由供應(yīng)商服務(wù)后，維修時(shí)長(zhǎng)從數(shù)日縮短至24小時(shí)內(nèi)，提速后對(duì)用戶的超時(shí)賠付成本也大幅降低。有知情人士指出，部分用戶反饋修車速度過(guò)快，本意是多拿點(diǎn)積分。

服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的人效效率顯著提升。例如，2023年初蔚來(lái)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的人員配置從"單店三人"優(yōu)化為"一人管理三店"。例會(huì)、匯報(bào)、周報(bào)等日常事務(wù)大幅精簡(jiǎn)，考核指標(biāo)減少了近80%。

有知情人士透露，2023-2024年間，蔚來(lái)新車交付量接近40萬(wàn)臺(tái)，較2022年底增長(zhǎng)超2倍，但服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)卻減少了近20%。

這一策略似乎取得了一定成效。蔚來(lái)一位內(nèi)部人士向36氪表示，2024年全年服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利。

在降本增效的同時(shí)，蔚來(lái)也在重塑其經(jīng)營(yíng)理念。

"從用戶利益出發(fā)"是蔚來(lái)長(zhǎng)期宣貫的價(jià)值觀，也是其5項(xiàng)核心價(jià)值體系準(zhǔn)則之一。

但這并非易事。"海底撈"標(biāo)簽的貼上，使蔚來(lái)在正常商業(yè)邊界上走了條"紅線"。例如，對(duì)用戶的回饋機(jī)制，時(shí)常引發(fā)用戶薅羊毛行為；在服務(wù)上"幫用戶理發(fā)"、"開(kāi)家長(zhǎng)會(huì)"等超出正常商業(yè)邊界的行為，一旦未能做到，也會(huì)引發(fā)用戶投訴。

"簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，既花掉了不該花的成本，又做不好讓用戶滿意的事情，這已經(jīng)偏離了商業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。"一位蔚來(lái)服務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理人士曾總結(jié)道。

從去年下半年開(kāi)始，李斌在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)，"把公司經(jīng)營(yíng)好才是履行對(duì)公司、對(duì)用戶、對(duì)員工、對(duì)股東的最根本責(zé)任"。

為了扭轉(zhuǎn)虧損，蔚來(lái)服務(wù)運(yùn)營(yíng)副總裁吳鵬主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了職能重新定位，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始試點(diǎn)CBU機(jī)制。各部門、區(qū)域團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)、站點(diǎn)、項(xiàng)目均設(shè)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)報(bào)表。

單純追求讓用戶滿意是不可取的。你一直虧錢是不好意思的，必須先扭虧為盈，才能讓用戶真正滿意。

「"誰(shuí)能打，就研究誰(shuí)"」。

成立初期，蔚來(lái)憑借原創(chuàng)性設(shè)計(jì)圈粉了一批圈層用戶。但也有觀點(diǎn)認(rèn)為，蔚來(lái)相對(duì)克制的設(shè)計(jì)與市場(chǎng)主流的"接地氣"理念存在差距。

一位蔚來(lái)產(chǎn)品部門人士指出，早期蔚來(lái)非常重視現(xiàn)有用戶的滿意度，這對(duì)拓展"同溫層"非常有效。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，小圈層的偏好的局限性逐漸顯現(xiàn)。

"閉門造車，缺乏競(jìng)爭(zhēng)思維"。該產(chǎn)品人士總結(jié)道。

這種組織慣性在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸顯現(xiàn)。隨著友商銷量快速提升，蔚來(lái)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)不得不深入研究學(xué)習(xí)友商打法。

"如果說(shuō)2022年還有驕傲與矜持，2023年徹底沒(méi)有包袱了。我們必須向優(yōu)秀友商學(xué)習(xí)，誰(shuí)能打研究誰(shuí)"。

一位從其他汽車企業(yè)加入蔚來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理印象深刻：為了給女兒買合適的溫奶器，她做了全行業(yè)產(chǎn)品的橫向?qū)Ρ群蛢r(jià)值分析，最終選擇了性價(jià)比最高的那款。"算賬這件事，就應(yīng)該像這樣融入每個(gè)人的思想里"。

蔚來(lái)ET9售價(jià)78.8萬(wàn)元起，已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品部門人士表示，即將交付的ET9相比去年試駕版本，內(nèi)飾設(shè)計(jì)有明顯"數(shù)典忘祖"的變化。這種設(shè)計(jì)更趨近北歐風(fēng)格，避免了過(guò)度奢華，但又在保持原有調(diào)性的同時(shí)，融入了許多豪華感。

例如，門板采用了高級(jí)合成材料替代織物材料，音響系統(tǒng)應(yīng)用了更為復(fù)雜的幾何紋路設(shè)計(jì)，而豪華車型中常用的高級(jí)真皮、金屬裝飾元素也進(jìn)一步提升。

而蔚來(lái)在多個(gè)領(lǐng)域都展現(xiàn)出了這種克制自我、不越位的局限性。

車店是另一個(gè)具象化的縮影。蔚來(lái)在設(shè)計(jì)上展現(xiàn)出簡(jiǎn)潔干練的風(fēng)格，嚴(yán)格遵循企業(yè)設(shè)計(jì)規(guī)范，但缺乏產(chǎn)品熱銷氛圍的營(yíng)造。其標(biāo)配包括雙電機(jī)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、4顆ORIN芯片、底盤調(diào)校、座艙舒適性配置、換電站技術(shù)以及全棧技術(shù)能力，但在具體門店中，這些亮點(diǎn)并未通過(guò)視覺(jué)呈現(xiàn)，僅靠一線銷售人員的口頭講述。

一位蔚來(lái)的一線銷售人員向36氪表示："我們推出的是五年零息政策，首付標(biāo)準(zhǔn)低，覆蓋全系車型，沒(méi)有手續(xù)費(fèi)和任何額外費(fèi)用。然而，這些信息在門店并未進(jìn)行展示，僅是通過(guò)用戶主動(dòng)咨詢時(shí)由銷售人員進(jìn)行闡述。"

在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如果一個(gè)組織未能及時(shí)調(diào)整并適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，就容易成為致命缺陷。

"戰(zhàn)場(chǎng)上取得戰(zhàn)果就是最重要的事情。至于刀刃的鋒芒是否耀眼，彈藥的投擲是否優(yōu)美，這些細(xì)節(jié)都不重要，重要的是能否存活下來(lái)。"李斌在內(nèi)部講話中也強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

今年1月，蔚來(lái)調(diào)整了用戶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，將原廣州區(qū)域總經(jīng)理?xiàng)畈ㄈ蚊鼮樾碌匿N售負(fù)責(zé)人，著手推進(jìn)銷售體系的變革。

這種變化從一線銷售人員的工作效率提升開(kāi)始。過(guò)去，據(jù)36氪了解，蔚來(lái)銷售體系對(duì)電話回訪數(shù)量和試駕次數(shù)等與銷量直接關(guān)聯(lián)性較小的指標(biāo)進(jìn)行考核，占據(jù)了銷售人員大量日常時(shí)間，并催生出了許多與銷售目標(biāo)無(wú)關(guān)的數(shù)據(jù)。

去年，李斌在某城市與區(qū)域公司團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流時(shí)，詢問(wèn)了一位入職僅半年的新銷售人員的工作體驗(yàn)，對(duì)方表示每天的工作都非常忙碌，但缺乏直接銷售提成的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致難以將更多精力投入到真正銷售的環(huán)節(jié)。

楊波上任后，一位蔚來(lái)銷售人員向36氪反饋，銷售考核指標(biāo)中的試駕次數(shù)、電話回訪數(shù)量等過(guò)程性指標(biāo)已被取消，并引入了"同僚溝通平臺(tái)"。每周四晚，銷售管理層會(huì)通過(guò)直播的形式向全體銷售人員反饋一線反饋，以提高溝通協(xié)同效率，減少信息傳遞的延遲和流失。

蔚來(lái)某銷售人員表示，2月初公司調(diào)整了銷售政策，有客戶希望延續(xù)上月的優(yōu)惠政策，但新政策的優(yōu)惠幅度僅微有變化。通過(guò)線上渠道溝通后，新政很快就得到了批準(zhǔn)。"前后不到3分鐘，我們部門的銷量就增加了1個(gè)，業(yè)績(jī)也提升了一個(gè)點(diǎn)?？蛻裟玫搅怂胍膬?yōu)惠，但之前需要層層上報(bào)才能解決這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在直接就解決了，大家都知道了。"

一位接近蔚來(lái)高層的消息人士透露，相比1月份，2月的試駕活動(dòng)減少了三分之一，但新訂單數(shù)量增加了1000多臺(tái)，且轉(zhuǎn)化效率大幅提升。這表明蔚來(lái)在調(diào)整策略后，取得了顯著的市場(chǎng)表現(xiàn)。

蔚來(lái)銷售部負(fù)責(zé)人楊波在直播中強(qiáng)調(diào)，從銷售角度來(lái)看，最寶貴的資源是一線銷售人員的時(shí)間，必須減少不必要的管控，增強(qiáng)他們的賦能能力。"說(shuō)白了，整個(gè)公司就靠這6000個(gè)銷售人員活著，每個(gè)人都像是家里的孩子。"

在一次銷售區(qū)域會(huì)議上，負(fù)責(zé)人李斌也提到，不要一味地要求銷售人員嚴(yán)格按照既定規(guī)則去做。而是要鼓勵(lì)那些能找到辦法、為公司創(chuàng)造價(jià)值的銷售人員，給予他們激勵(lì)。

蔚來(lái)正在同時(shí)推進(jìn) two 個(gè)重要任務(wù)：激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的活力，同時(shí)擴(kuò)大銷售覆蓋范圍。

蔚來(lái)早期的銷售策略依賴于用戶圈層推薦，這種模式在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的市場(chǎng)中非常有效。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、新能源汽車滲透率快速提升的今天，蔚來(lái)不得不擴(kuò)大搜索范圍，從更廣泛的用戶群體中尋找機(jī)會(huì)。

2月中旬，蔚來(lái)計(jì)劃在全國(guó)600多家門店布置7000多個(gè)廣告位，3月初正式上線。這一行動(dòng)旨在讓潛在客戶一眼就能看到車輛，從而提升品牌曝光度。

一線銷售人員的銷售話術(shù)也發(fā)生了變化，他們開(kāi)始采用更接地氣的方式，用"人話"與客戶溝通，而不是過(guò)去那種復(fù)雜的長(zhǎng)篇推文。例如，贈(zèng)送48張換電券的方式被簡(jiǎn)化為"2萬(wàn)公里免費(fèi)換電"。

一位蔚來(lái)銷售人員解釋道："換電券的使用方式和價(jià)值對(duì)于新客戶來(lái)說(shuō)并不直觀，需要不斷解釋，有時(shí)還需要做一些數(shù)學(xué)題。而'2萬(wàn)公里免費(fèi)換電'一句話就能讓客戶明白。"

蔚來(lái)還通過(guò)靈活的銷售策略來(lái)拓展市場(chǎng)。例如，當(dāng)客戶同時(shí)關(guān)注蔚來(lái)、理想和問(wèn)界時(shí)，銷售人員會(huì)將三家店的銷售資源結(jié)合起來(lái)，方便客戶進(jìn)行對(duì)比。"就算我不拉給他，他自己也會(huì)去找。但是我拉給他，他就會(huì)記住我，即使這次不買，他以后也可能會(huì)買。"

「“隨大流，難自立”」

蔚來(lái)的CBU機(jī)制，本質(zhì)上是將節(jié)約開(kāi)支、增加收入、資源聚焦、提升效率等串聯(lián)成一套完整機(jī)制，引導(dǎo)員工去做正確的事，推動(dòng)組織向高效、掙錢的方向進(jìn)化。

“我們的下游團(tuán)隊(duì)今年就問(wèn)我們，這些事到底該不該做？以前都是搶著上，填滿人和工時(shí)，不管有沒(méi)有收益；現(xiàn)在每個(gè)項(xiàng)目都要明確價(jià)值貢獻(xiàn)度，否則立不了項(xiàng)。”一位蔚來(lái)產(chǎn)研部門管理者向36氪表示。

雖然它與稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相似，但兩者的管理方式存在顯著差異。阿米巴模式強(qiáng)調(diào)將組織劃分為若干個(gè)獨(dú)立核算的小單元，每個(gè)單元專注于自身目標(biāo)，但容易忽視全局和整體利益，導(dǎo)致公司內(nèi)部壁壘厚重，競(jìng)爭(zhēng)激烈，協(xié)同性差。

而蔚來(lái)CBU則基于整體價(jià)值創(chuàng)造，打破了部門壁壘，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享。

例如，過(guò)去兩年，蔚來(lái)APP車商城（出售車輛相關(guān)產(chǎn)品）板塊的用戶滲透率從50%提升至90%以上，GMV和凈利潤(rùn)均增長(zhǎng)超5倍。這一成果得益于蔚來(lái)APP車商城業(yè)務(wù)與全國(guó)各區(qū)銷售、交付、售后等相關(guān)崗位人員的協(xié)同，并通過(guò)激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

增員的同時(shí)，也激活了相關(guān)崗位的低效閑置時(shí)間。類似的案例還有換電專員的閑置時(shí)間激活。

由于換電站分布不均，難以一人覆蓋多個(gè)城市，蔚來(lái)為此承擔(dān)了相應(yīng)的成本。

去年，蔚來(lái)多個(gè)省份的能源團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)，讓換電專員在閑置時(shí)間協(xié)助附近的站點(diǎn)完成銷售和試駕工作，打破了部門人力壁壘，提升了工作效率。

蔚來(lái)能源負(fù)責(zé)人沈斐已將這一目標(biāo)納入2025年個(gè)人工作計(jì)劃，并強(qiáng)調(diào)通過(guò)加強(qiáng)C端用戶發(fā)展，為公司創(chuàng)造數(shù)十萬(wàn)條銷售線索。

蔚來(lái)的員工表示，在公司龐大的體系中，存在許多尚未被充分激活的潛在資源。如果機(jī)制推行成功后，最好的狀態(tài)是讓每個(gè)人都能有節(jié)約成本、提升效率的動(dòng)力，每個(gè)環(huán)節(jié)都能找到降本增收的空間。

一位蔚來(lái)4S店的店長(zhǎng)告訴36氪，過(guò)去所有的資源都是公司自上而下分配的，只需要去和總部老板討要即可。但現(xiàn)在，如果這些東西都要和我算錢，那我一定會(huì)開(kāi)始精打細(xì)算。這幾天算賬，試駕車其實(shí)沒(méi)必要用那么多，砍掉3臺(tái)的話，一年就能省出30萬(wàn)左右；人效也可以優(yōu)化，店里砍掉5個(gè)人，其實(shí)對(duì)我銷量沒(méi)有一點(diǎn)影響。以前不會(huì)去算ROI，現(xiàn)在開(kāi)始想，二手車、車商城、車美、上牌這些都是增收點(diǎn)，能玩的東西變多了。

李斌多次在公開(kāi)場(chǎng)合表示，蔚來(lái)的征程是一段泥濘路上的馬拉松。然而，愈發(fā)慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要蔚來(lái)盡快走出困境，打贏加時(shí)戰(zhàn)。這是李斌和蔚來(lái)的團(tuán)隊(duì)在殘酷現(xiàn)實(shí)面前必須邁出的一步。

"重寫操作系統(tǒng)"式的組織變革必定會(huì)帶來(lái)舊組織慣性破除和轉(zhuǎn)型陣痛，但李斌的態(tài)度非常堅(jiān)決。"必須要轉(zhuǎn)變，不變活不下去。不管前面再怎么大風(fēng)大浪，迎著浪去的船不會(huì)翻，隨波逐流的船一定會(huì)翻。"