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作者丨她

2025年，瑞幸咖啡進(jìn)軍海外市場似乎已進(jìn)入快車道。

2月5日，瑞幸在馬來西亞開張第三家門店，前兩家則分別于1月下旬開業(yè)。與此同時(shí)，瑞幸正為搶下星巴克的本土市場而做準(zhǔn)備，其在LinkedIn上已發(fā)布了IT運(yùn)營工程師、財(cái)務(wù)、室內(nèi)設(shè)計(jì)等多個(gè)崗位的招聘信息。

從2023年4月新加坡開設(shè)海外首店至今，瑞幸的國際化布局穩(wěn)健而審慎。據(jù)其CEO郭謹(jǐn)一在2月20日發(fā)布的財(cái)報(bào)電話會議數(shù)據(jù)，自2023年以來，瑞幸在新加坡僅開設(shè)了51家門店。而其對海外其他市場的擴(kuò)張，則主要始于2025年。

相比之下，庫迪咖啡的海外布局則要晚上幾個(gè)月。庫迪自2023年8月在韓國首爾開設(shè)首店（后因故退出韓國市場），一年后迅速拓展至日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地。截至2024年10月庫迪成立兩周年之際，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球28個(gè)國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破2000家。

郭謹(jǐn)一深知門店規(guī)模對線下連鎖品牌的重要性。如今，瑞幸門店總數(shù)已突破22000家，是庫迪的近兩倍。在公開表述中，瑞幸對出海的態(tài)度是：我們?nèi)詴掷m(xù)加大對國際市場的投入，與在中國市場的戰(zhàn)略類似，需要在國際市場達(dá)到顯著的規(guī)模效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)盈利。

既然同樣追求規(guī)模，在海外市場，瑞幸為何比庫迪慢了這么久？

“海外是搶錢的市場”

如果不是2020年財(cái)務(wù)造假丑聞的爆發(fā)，這家當(dāng)時(shí)被稱為"國貨之光"的咖啡零售企業(yè)，或許會更早地走向國際市場。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group合作，進(jìn)軍中東及印度市場。但因自身陷入風(fēng)波、管理層變動(dòng)，出海計(jì)劃被擱置。

瑞幸或許未曾預(yù)料到的是，在這期間，東南亞咖啡市場已涌現(xiàn)出一股創(chuàng)投熱潮。除了20年前就已進(jìn)入東南亞的星巴克等傳統(tǒng)國際大牌，本土咖啡品牌紛紛崛起。在資本驅(qū)動(dòng)下，這些咖啡品牌短期內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張，占據(jù)商場等人流密度大的優(yōu)勢位置，有的甚至已發(fā)展為當(dāng)?shù)氐莫?dú)角獸企業(yè)。

在瑞幸開拓新加坡和馬來西亞市場的前兩站，當(dāng)?shù)胤謩e出現(xiàn)了“新加坡瑞幸”Flash Coffee和“馬來西亞瑞幸”ZUS Coffee。兩家店的經(jīng)營特點(diǎn)在于：均效仿瑞幸的創(chuàng)業(yè)模式，在資本的支持下進(jìn)行大規(guī)模開店，擅長通過價(jià)格競爭吸引顧客。

Flash Coffee成立于2019年，其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)曾特意研究瑞幸的創(chuàng)業(yè)歷史，并以此為藍(lán)本向投資人介紹項(xiàng)目。據(jù)公開資料，該品牌累計(jì)融資7000萬美元，曾達(dá)到250家門店的巔峰。

令人扼腕的是，F(xiàn)lash Coffee因擴(kuò)張過于激進(jìn)，尤其是在2022年全球融資環(huán)境趨冷后未及時(shí)調(diào)整策略，加之經(jīng)營管理不善等問題，最終于2023年10月被迫關(guān)閉所有門店，退出新加坡市場。

ZUS Coffee同樣成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝曾在媒體采訪中透露，該品牌采用與瑞幸相同的經(jīng)營模式。截至2024年底，ZUS Coffee在馬來西亞的門店已突破586家，展現(xiàn)出較好的市場表現(xiàn)。

相較之下，國內(nèi)瑞幸一面承受處罰，一面進(jìn)行管理層和股東的更迭，積極尋求自救。通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新產(chǎn)品、放開加盟等措施，瑞幸 efforts to Revive its operations. 但在復(fù)蘇初現(xiàn)端倪時(shí)，又被以創(chuàng)始人陸正耀為核心的團(tuán)隊(duì)發(fā)起“9.9元一杯”的持久低價(jià)戰(zhàn)，最終導(dǎo)致市場份額的激烈競爭。

在過去幾年里，瑞幸在國內(nèi)市場投入的資源相對有限。無論是主動(dòng)拓展還是被迫進(jìn)入國際市場，國內(nèi)市場始終是其增長的主要?jiǎng)恿υ?。?jù)郭謹(jǐn)一的分析，中國每人每年的咖啡消費(fèi)量僅10杯左右，若具備信心和耐心，未來10至20年每人每年有望增至100至200杯。

通過“9.9元”低價(jià)戰(zhàn)和加密開店策略，瑞幸加速了國內(nèi)咖啡市場的進(jìn)程。截至目前，瑞幸已開張2萬家門店，其中1萬家于2023年6月至2024年7月間開業(yè)；庫迪咖啡的門店中，也有5000多家于2023年8月至2024年10月間成立。

也許正是由于國內(nèi)咖啡市場潛在的“新增人口”足夠龐大，目前來看，瑞幸與庫迪展開的以低價(jià)為利器的較量，誰也難以真正戰(zhàn)勝誰。

然而，在海外市場，情況卻大相徑庭。低價(jià)未必能換來新客戶，“新加坡瑞幸”Flash Coffee的失敗就是一個(gè)明證。

新加坡是一個(gè)咖啡文化高度發(fā)達(dá)的國家。論低價(jià)，一種被稱為“食閣”的場所俯拾皆是（新加坡政府斥資興建的室外開放式飲食集中地）?？Х鹊觊_在食閣，不僅可享受新加坡建屋發(fā)展局提供的房租補(bǔ)貼，還須向食客提供優(yōu)惠飲食。

在新加坡這樣一個(gè)寸土寸金、人力成本高昂的城市，瑞幸咖啡的售價(jià)僅在4元至10元人民幣之間。與其他國家的同類型品牌相比，這里的瑞幸咖啡價(jià)格具有明顯優(yōu)勢。由于新加坡政府并未對本土咖啡品牌提供補(bǔ)貼，因此瑞幸咖啡在價(jià)格維度上難以在新加坡市場與國際品牌展開有效競爭。在更高價(jià)格區(qū)間，市場已被眾多國際品牌占據(jù)了大部分份額。根據(jù)公開資料顯示，新加坡僅600萬人口，卻擁有30多家國際咖啡連鎖品牌，市場已經(jīng)被這些品牌分割得非常細(xì)。

如果要開拓更低成本的市場，或許可以考慮離開新加坡。

然而，如果選擇向更成熟的咖啡文化市場出口，情況就不一樣了。中國咖啡企業(yè)出海，往往需要克服"9塊9"難以快速復(fù)制的困難，只能通過長期滲透來積累市場認(rèn)知度。正如郭謹(jǐn)一先生所言，在全球咖啡市場中，中國是一個(gè)撿錢的市場，而海外則是搶錢的市場。

9塊9不是瑞幸想要的價(jià)格帶

在新加坡，瑞幸咖啡的每一步都走得極其謹(jǐn)慎。

瑞幸在新加坡的所有門店均為直營店。郭謹(jǐn)一指出："要在咖啡市場立足，必須先真正明白自己的產(chǎn)品，才能帶出一整個(gè)團(tuán)隊(duì)。"而之所以選擇新加坡作為我們的首站，也是因?yàn)槿鹦艺J(rèn)為，打造一個(gè)世界級的咖啡品牌正是我們下一步的目標(biāo)。

新加坡是東南亞地區(qū)人均消費(fèi)水平最高的市場之一，市場競爭異常激烈。此外，新加坡人均GDP排名亞洲第一，文化多元且包容性強(qiáng)。作為一個(gè)外來咖啡品牌，如果能在新加坡站穩(wěn)腳跟，其品牌影響力和市場認(rèn)可度必將更容易向東南亞其他市場延伸。

在新加坡，消費(fèi)者必須通過瑞幸咖啡App才能下單。在開業(yè)初期，當(dāng)?shù)鼐用窬头从巢贿m應(yīng)這種通過網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)單的方式，許多人都選擇在店內(nèi)購買。

墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕注意到，經(jīng)過兩年在新加坡的運(yùn)營，越來越多的本地消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了通過App進(jìn)行點(diǎn)單。

相較于其他國際品牌，瑞幸咖啡的優(yōu)勢可能恰恰在于其數(shù)字化系統(tǒng)帶來的便利性。例如，在瑞幸，許多同事喜歡提前在App下單，然后到門店取餐。而在新加坡，許多其他咖啡品牌則需要在店內(nèi)排隊(duì)點(diǎn)單。

在定價(jià)方面，瑞幸咖啡選擇放棄了"9塊9"的策略，與當(dāng)?shù)氐男前涂丝Х葍r(jià)格相差不多。以招牌"生椰拿鐵"為例，原價(jià)為8新幣（約合人民幣41元），現(xiàn)售價(jià)為8折，即約32.8元人民幣。而新加坡一杯星巴克拿鐵的價(jià)格則為7.1新幣（約合人民幣36.7元）。李江玕表示，這樣的定價(jià)在新加坡屬于中高價(jià)格帶。

雪豹財(cái)經(jīng)社認(rèn)為，即便在國內(nèi)市場，“9.9元”這一價(jià)格點(diǎn)未必是瑞幸所追求的。

瑞幸自創(chuàng)立以來，通過以大約一半的星巴克咖啡價(jià)格成功塑造了國內(nèi)消費(fèi)者喝咖啡的習(xí)慣。然而，盡管初期嘗試了“9.9元”這一低價(jià)策略，但并未形成像星巴克那樣的價(jià)格優(yōu)勢。2022年，瑞幸咖啡的平均售價(jià)約為15元。

在與庫迪展開的“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)期間，瑞幸并未像庫迪那樣徹底執(zhí)行這一策略。例如，2024年初，瑞幸將“每周9.9元”作為二級菜單項(xiàng)目，無法通過自動(dòng)點(diǎn)餐功能進(jìn)行推廣，并且僅限于特定產(chǎn)品。

2025年，瑞幸進(jìn)行了一次漲價(jià)，漲幅約3元。郭謹(jǐn)一表示，瑞幸不會放棄“9.9元”戰(zhàn)略，但瑞幸希望結(jié)束這場低價(jià)戰(zhàn)的信號愈發(fā)明顯。

實(shí)際上，“9.9元”以及其少量加密開店策略對瑞幸的盈利能力有一定拖累。但另一方面，由于規(guī)模效應(yīng)，瑞幸在采購成本上仍低于庫迪。據(jù)36氪援引的一位曾先后加盟瑞幸和庫迪的加盟商表示，例如咖啡豆，瑞幸向其提供的價(jià)格是每公斤105元，而庫迪則是125元。

在門店規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢上略勝一籌的情況下，瑞幸逐漸退出“9.9元”戰(zhàn)略，這與其自身盈利能力考量和希望站上更高價(jià)格帶的愿景不謀而合。

但在國內(nèi)市場，“9.9元”已經(jīng)深入人心，瑞幸很難一步到位地提高價(jià)格；而在開拓海外市場時(shí)，瑞幸有可能一開始就以更高的價(jià)格點(diǎn)亮相，建立消費(fèi)心智。

至于如何在主流消費(fèi)群體中實(shí)現(xiàn)定位，顯然不是通過“卷低價(jià)”和“卷門店數(shù)量”就能實(shí)現(xiàn)的。

庫迪向左，瑞幸向右

在新加坡運(yùn)營了一年半后步入穩(wěn)健發(fā)展后，瑞幸成功進(jìn)入馬來西亞市場。

在東南亞市場，馬來西亞的人均咖啡消費(fèi)水平僅次于新加坡。瑞幸在馬來西亞采用特許經(jīng)營模式，與當(dāng)?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）達(dá)成合作，其全資子公司GASB已獲得瑞幸為期10年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。大資工業(yè)的資本實(shí)力和本地化網(wǎng)絡(luò)也為瑞幸在馬來西亞的門店擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС帧?/p>

瑞幸在馬來西亞的售價(jià)區(qū)間為7.2至13.6馬來西亞令（約合人民幣11.8至22.2元），屬于中等偏高的價(jià)格水平。值得注意的是，瑞幸在馬來西亞的核心商圈等優(yōu)質(zhì)地段占據(jù)了"ZUS Coffee"幾乎全部的點(diǎn)位，這無疑會給ZUS Coffee帶來較大的經(jīng)營壓力。

庫迪在馬來西亞的門店售價(jià)為5.9至8.9馬來西亞令（約合人民幣9.6至14.5元），其全球化戰(zhàn)略主要以性價(jià)比為核心。

2024年，庫迪在中東市場布局，首店位于迪拜Deira地區(qū)的Business Village商圈，這里是聚居?xùn)|南亞及華人白領(lǐng)和貿(mào)易商的區(qū)域。與之相比，庫迪在該地區(qū)的售價(jià)為10至15卡幣（約合人民幣20至30元），而星巴克及其他當(dāng)?shù)刂髁骺Х绕放剖蹆r(jià)約為40元人民幣。

庫迪在2月份的一次媒體發(fā)布會上宣布，將繼續(xù)推進(jìn)9家新門店的目標(biāo)，并計(jì)劃在2025年底前實(shí)現(xiàn)5萬家門店的布局?？紤]到國內(nèi)一二線城市的密集度，以及蜜雪冰城和古茗等品牌在咖啡副牌方面的投入，庫迪新開門店的主力或?qū)⒗^續(xù)來自海外市場。

瑞幸的目標(biāo)是將國民咖啡品牌提升為國際咖啡品牌的 heights；而庫迪則致力于通過性價(jià)比的策略實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開花。從行業(yè)趨勢來看，庫迪選擇了一條與瑞幸不同的發(fā)展道路。

瑞幸即將進(jìn)入美國市場，該國的咖啡文化較為成熟，市場高度飽和，消費(fèi)者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗(yàn)的追求更為強(qiáng)烈。

李江玕認(rèn)為，在出海市場，瑞幸應(yīng)將主要精力集中在美國市場，因?yàn)闁|南亞單個(gè)國家的咖啡市場規(guī)模最多約為100億美元，而美國作為統(tǒng)一大市場，才符合瑞幸發(fā)展世界級咖啡品牌的愿景。

郭謹(jǐn)一的觀點(diǎn)是，美國作為世界中心，憑借麥當(dāng)勞、肯德基、好萊塢、星巴克、迪士尼等品牌的影響力，瑞幸希望其作為日常飲料的品牌，也能走進(jìn)各國千家萬戶。

本文封面來自瑞幸咖啡官網(wǎng)。