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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王進(jìn)入中國市場的第20年，卻仿佛走到了決定成敗的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

首先是品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（簡稱"RBI"）提前全資收回其在中國的經(jīng)營權(quán)；緊接著發(fā)生工商變更，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，由呂愛軍接任。

涉及到漢堡王中國區(qū)經(jīng)營的多項(xiàng)重大變動，背負(fù)著經(jīng)營危機(jī)。

2024年，漢堡王在中國的門店數(shù)量出現(xiàn)萎縮，未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，還因與加盟商的矛盾而陷入負(fù)面?zhèn)髀劇?/p>

曾作為漢堡界的領(lǐng)軍企業(yè)，漢堡王甚至比麥當(dāng)勞還早成立兩年。但就這個曾經(jīng)的行業(yè)老大的情況來看，如今在中國卻淪為了"邊緣化"的企業(yè)。

2023年底，肯德基在中國的門店數(shù)量正式突破1萬家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺"萬店"目標(biāo)。

相比之下，漢堡王明顯落后。2024年，漢堡王新開87家門店，但關(guān)閉的門店數(shù)量卻超過了300家，截至2024年底，漢堡王在內(nèi)地的門店總數(shù)不足1500家。

漢堡王"內(nèi)外雙憂"

作為漢堡界的先行者，漢堡王在2024年依然未能跟上行業(yè)發(fā)展的步伐。

這樣的門店數(shù)量，讓漢堡王在中國市場處于不利位置。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，漢堡王65%的門店在500米范圍內(nèi)有至少一家肯德基，受麥當(dāng)勞影響的門店占比也接近50%。

更糟糕的是，下沉市場中，塔斯汀、華萊士等低價"中國漢堡品牌"正在迅速崛起。數(shù)據(jù)顯示，僅從門店數(shù)量來看，2萬+華萊士、8000+塔斯汀，漢堡王已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于它們。

門店數(shù)量直接決定了經(jīng)營規(guī)模。根據(jù)RBI集團(tuán)的2024年度報告，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元，在全球市場中排名墊底；相比之下，排在倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場的單店收入均達(dá)到100萬美元。

外部環(huán)境的惡化和內(nèi)部問題的激化共同影響了漢堡王的發(fā)展。2024年，品牌因加盟商問題多次登上輿論的風(fēng)口浪尖，被指經(jīng)營成本過高、無法兌現(xiàn)回本承諾以及處罰不合理等多種問題。

不僅如此，漢堡王還因"低價誘惑"而進(jìn)一步加大了加盟商的經(jīng)營壓力。品牌推出9.9元漢堡，實(shí)質(zhì)上加劇了加盟商的生存困境。

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開設(shè)的近400家門店中，有40家在當(dāng)年就倒閉了，12個月后的存活率僅為93%，顯著低于以往的98%。

"低價誘惑"不僅未能贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，反而引發(fā)了新一輪的"品質(zhì)焦慮"。有網(wǎng)友表示，漢堡王的口感似乎在倒退，9.9元漢堡雖然便宜，但并不好吃；也有消費(fèi)者吐槽漢堡王的投訴處理流程繁瑣且效率低下。

為何攻不下中國市場

漢堡王目前的困境，與其未能及時調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏密不可分，"一步錯，步步錯"的道理在這里體現(xiàn)得淋漓盡致。

在中國改革開放的大背景下，肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國市場?？吹?肯麥"在中國蓬勃發(fā)展的趨勢，漢堡王在2005年才姍姍來遲，開業(yè)時新聞報道標(biāo)題是"西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義"。

當(dāng)時，肯德基在中國市場已經(jīng)深耕15年。這期間，中國消費(fèi)者逐漸形成了以漢堡、炸雞和薯?xiàng)l為代表的西式快餐認(rèn)知，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)了領(lǐng)先地位。

相較于肯德基、麥當(dāng)勞通過擴(kuò)張市場獲取更大空間的策略，漢堡王采取了差異化發(fā)展道路，主打一線城市核心商圈，主打高價漢堡的"品質(zhì)消費(fèi)"心智。但從更長時間維度來看，這樣的策略反而成為了一種掣肘。

在門店擴(kuò)張方面，漢堡王采取保守策略，首店7年內(nèi)僅增加52家門店。相比之下，肯德基和麥當(dāng)勞則采取積極擴(kuò)張戰(zhàn)略，幾乎覆蓋了中國二三線城市的市場空間。

與此同時，西式快餐品牌數(shù)量急劇增加，價格逐漸被"壓下來"。國民對西式快餐的認(rèn)知不斷變遷，漢堡王的高價漢堡也成為勸退消費(fèi)者的"心魔"。

對于本土化運(yùn)營，對于西式快餐品牌而言，這是一條決定長期競爭力的關(guān)鍵路徑，其影響不僅限于產(chǎn)品創(chuàng)新，還滲透至供應(yīng)鏈、擴(kuò)張節(jié)奏、品牌認(rèn)知等多個維度。

老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等產(chǎn)品，成功將"洋快餐"轉(zhuǎn)化為"國民早餐"。這種本土化策略成為了肯德基打開市場認(rèn)知的第一把鑰匙。

麥當(dāng)勞中國在中信資本的引領(lǐng)下，通過資本整合深耕供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；少彸杀窘档?，推出了1+1套餐、9.9元脆汁雞等爆款產(chǎn)品；同時堅持每月推出新品，去年11月推出的50萬份貓窩套餐更是秒光而售罄。

長期堅持"高價漢堡"品牌形象的漢堡王顯得非常遲鈍，在麥當(dāng)勞和肯德基推出午餐套餐一年后才推出了"9.9元國王日"活動。此時，華萊士、塔斯汀及德克士等品牌均推出了類似優(yōu)惠活動，漢堡王難以在此拉開差距。

缺乏本土化戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，當(dāng)價格戰(zhàn)的浪潮席卷而來時，漢堡王才如夢初醒，深陷價格戰(zhàn)泥潭。這不僅加重了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等問題被快速放大，陷入惡性循環(huán)。

換帥能解危局？

從2005年到2025年，漢堡王在進(jìn)入中國市場20年之際，啟動了一系列具有里程碑意義的變革舉措。包括變更法人代表、增加注冊資本、實(shí)現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務(wù)100%的全面掌控。

這些重大調(diào)整透露出一個關(guān)鍵信息：漢堡王中國本土化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變已初見成效，本土化管理團(tuán)隊更替已就緒。對于目前的漢堡王中國來說，若想持續(xù)發(fā)展，必須重新打造本土化的經(jīng)營體系。

漢堡王作為"精品漢堡"，其品牌定位已高于麥當(dāng)勞、肯德基等競爭對手。品牌價值、特色產(chǎn)品以及市場影響力均為漢堡王所獨(dú)有。未來，品牌應(yīng)著重在本土化營銷策略、創(chuàng)新特色產(chǎn)品以及會員體系建設(shè)等方面尋求突破。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，漢堡王將推出更多具有市場競爭力的新品。以美式風(fēng)味"火烤牛肉漢堡"為例，采用牛肉現(xiàn)烤處理，既滿足了白領(lǐng)階層和節(jié)食人群的需求，又在健康飲食領(lǐng)域展現(xiàn)了優(yōu)勢，充分彰顯了"精品漢堡"的品牌特色。

在市場拓展方面，漢堡王需要在營銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新突破。與麥當(dāng)勞、肯德基等品牌不同，目前社交媒體上并未形成明顯的漢堡王消費(fèi)標(biāo)簽，因此可以通過聯(lián)名活動、推出周邊產(chǎn)品等方式，提升品牌影響力和會員粘性。

此外，修復(fù)與加盟商的關(guān)系同樣至關(guān)重要。當(dāng)前加盟商的關(guān)切主要集中于食材價格、設(shè)備投入等方面，漢堡王需要在解決加盟商關(guān)切的同時，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，確保食品安全。

總之，曾經(jīng)的漢堡王領(lǐng)頭羊想要在中國市場重拾輝煌，必須正視自身問題，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新產(chǎn)品，以誠意打動消費(fèi)者，方能扭轉(zhuǎn)不利局面。