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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王在華市場開拓進(jìn)入第20個(gè)年頭，卻仿佛走到了決定成敗的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

首先，品牌方提前全資收回漢堡王在中國的經(jīng)營權(quán)；隨后，工商登記發(fā)生變動，原法定代表人、董事長兼總經(jīng)理呂愛軍卸任，由Atakan Bozkurt接任。

這些頻繁的經(jīng)營變動，折射出漢堡王在中國市場的經(jīng)營危機(jī)。

數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王在中國的門店數(shù)量較2023年有所縮減，且品牌因負(fù)面?zhèn)髀劧催_(dá)擴(kuò)張目標(biāo)。

曾經(jīng)的漢堡王為何在華市場逐漸失去優(yōu)勢，密集的經(jīng)營調(diào)整能否逆轉(zhuǎn)這一趨勢？

漢堡王不僅面臨內(nèi)部分歧，還受到外部市場變化的內(nèi)外雙重影響。

與麥當(dāng)勞等老品牌相比，漢堡王在中國市場的表現(xiàn)似乎落后了許多。

與此同時(shí)，肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場的門店數(shù)量都已突破"萬店"目標(biāo)，而漢堡王則明顯掉隊(duì)。

2024年，漢堡王在內(nèi)地新開設(shè)87家門店，但與此同時(shí)，關(guān)閉的門店數(shù)量也達(dá)到了300多家。

漢堡王門店數(shù)量的劣勢，在競爭中顯得頗為不利。據(jù)數(shù)據(jù)表明，漢堡王65%的門店周圍500米內(nèi)至少有一家肯德基，而受到麥當(dāng)勞的侵蝕，其門店被擠占的比例接近50%。

更令人擔(dān)憂的是，在下沉市場，塔斯汀、華萊士等"中國漢堡品牌"正迎頭趕上，勢頭強(qiáng)勁。從門店數(shù)量來看，僅2萬+華萊士和8000+塔斯汀，就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開漢堡王，使其處于落后地位。

門店數(shù)量直接決定了品牌的收入規(guī)模。據(jù)RBI集團(tuán)的年度報(bào)告披露，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，平均每家門店的年銷售額約為40萬美元，在全球市場中處于落后地位；相比之下，倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場，單店年銷售額已達(dá)到100萬美元。

除了面臨其他快餐品牌的圍剿外，內(nèi)憂也在加劇。漢堡王與中國加盟商的關(guān)系因摩擦而惡化，品牌在2024年因加盟商問題頻繁登上輿論風(fēng)口，被指控經(jīng)營成本過高，無法兌現(xiàn)回本承諾，以及受到不合理處罰等多重問題。

在價(jià)格戰(zhàn)的背景下，漢堡王選擇"打不過就加入"，推出了9.9元的漢堡套餐，但這一策略不僅未能扭轉(zhuǎn)加盟商的命運(yùn)，反而進(jìn)一步加大了他們的經(jīng)營壓力。

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開設(shè)的近400家門店中，有40家在當(dāng)年就倒閉，12個(gè)月后的經(jīng)營存活率僅為93%，遠(yuǎn)低于以往的98%。

"低價(jià)誘惑"帶來的短期效應(yīng)，反而引發(fā)了消費(fèi)者的"品質(zhì)焦慮"。有網(wǎng)友指出，漢堡王的口感在退步，9.9元的漢堡雖然便宜，但并不好吃；也有消費(fèi)者吐槽其投訴流程繁瑣，效率低下。

為何漢堡王難以占據(jù)中國市場？

漢堡王的困境不僅源于其錯(cuò)失時(shí)代節(jié)奏，更是踏錯(cuò)戰(zhàn)略節(jié)奏的必然結(jié)果，堪稱"一步錯(cuò)，步步錯(cuò)"。

在中國改革開放的大背景下，肯德基、麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國市場?？吹?肯麥"的快速發(fā)展，漢堡王在2005年才姍姍來遲，開業(yè)時(shí)的新聞報(bào)道標(biāo)題是"西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義"。

在中國市場上，肯麥已經(jīng)持續(xù)運(yùn)營長達(dá)15年。這段時(shí)期內(nèi)，中國消費(fèi)者逐漸形成了以漢堡、炸雞和薯?xiàng)l為代表的西式快餐消費(fèi)認(rèn)知模式，肯麥憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)了市場主導(dǎo)地位。

相較于肯德基和麥當(dāng)勞通過快速擴(kuò)張滲透整個(gè)二三線城市的策略，漢堡王采取了更為保守的市場進(jìn)入方式。從其門店數(shù)量的增長速度來看，7年間僅增加了52家門店，而競爭對手幾乎已覆蓋中國所有二三線城市。

從門店擴(kuò)張速度來看，漢堡王顯得保守，而肯德基和麥當(dāng)勞則展現(xiàn)了積極的市場擴(kuò)張決心。

在價(jià)格競爭方面，漢堡王的高單價(jià)策略成為了一道“勸退”消費(fèi)者的 barriers。相比之下，肯德基和麥當(dāng)勞通過合理定價(jià)策略，能夠更好地吸引消費(fèi)者。

西式快餐品牌的成功運(yùn)營離不開本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。這一戰(zhàn)略不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，更深入到供應(yīng)鏈優(yōu)化、門店擴(kuò)張節(jié)奏以及品牌形象塑造等多個(gè)維度。

肯德基早期通過推出具有中國特色的特色產(chǎn)品，如老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等，成功實(shí)現(xiàn)了"洋快餐"向"國民快餐"的轉(zhuǎn)變。

麥當(dāng)勞在中國市場的成功，不僅體現(xiàn)在其標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈體系上，更體現(xiàn)在其對市場趨勢的敏銳洞察力和快速反應(yīng)能力。例如，通過推出"隨心配 1+1、9.9元脆汁雞"等差異化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了"窮鬼套餐"的持續(xù)火爆。

在品牌活動創(chuàng)新方面，漢堡王的反應(yīng)相對遲鈍。在麥當(dāng)勞和肯德基推出類似"9.9元國王日"的促銷活動后，漢堡王才姍姍來遲。

缺乏本土化戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢的漢堡王，最終在低價(jià)競爭的浪潮中嘗到了苦果。這一階段的 price war不僅加大了加盟商的經(jīng)營壓力，還加速了品牌在各方面能力上的問題暴露。

替換新帥能否挽救危局？

從2005年到2025年，漢堡王在進(jìn)入中國市場20年的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，開啟了多項(xiàng)重大調(diào)整，包括變更法人結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大注冊資本、通過收購股份實(shí)現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務(wù)的全面控股。

這些重大舉措透露出一個(gè)關(guān)鍵信號：漢堡王的本土化戰(zhàn)略已進(jìn)入深化階段，未來將更加依賴本土化的管理團(tuán)隊(duì)。畢竟，要在本土市場獲得可持續(xù)發(fā)展，必須找到一支熟悉中國消費(fèi)者需求的團(tuán)隊(duì)。

作為一家以"精致漢堡"著稱的品牌，漢堡王在中國市場的品牌定位具有獨(dú)特優(yōu)勢，其品牌價(jià)值、特色優(yōu)勢和市場影響力在中國快餐行業(yè)中獨(dú)樹一幟。未來的發(fā)展方向?qū)⒕劢褂诒就粱癄I銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新和會員體系建設(shè)等方面。

在產(chǎn)品線方面，漢堡王將繼續(xù)深耕美式風(fēng)味產(chǎn)品，推出更多具有市場競爭力的創(chuàng)新產(chǎn)品。特別是在"火烤牛肉漢堡"這一核心產(chǎn)品上，通過提升食材品質(zhì)和烹飪工藝，滿足白領(lǐng)階層和健康消費(fèi)者的雙重需求。

在市場推廣方面，漢堡王需要突破社交媒體營銷的局限，借鑒麥當(dāng)勞和肯德基的成功經(jīng)驗(yàn)，通過聯(lián)名活動、周邊產(chǎn)品開發(fā)等方式，提升品牌在年輕一代中的認(rèn)知度和吸引力。

在與加盟商的關(guān)系維護(hù)方面，漢堡王需要采取更加積極的態(tài)度，不僅關(guān)注加盟商的合理訴求，還要在供應(yīng)鏈管理和食品安全控制方面提供更有力的支持。通過建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，共同推動品牌在中國市場的發(fā)展。

總的來說，漢堡王要想在中國市場重樹雄風(fēng)，必須直面存在的問題，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新產(chǎn)品，展現(xiàn)真誠的企業(yè)擔(dān)當(dāng)，這樣才能扭轉(zhuǎn)市場上的不利趨勢。