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總第4150期

作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

精品咖啡正站在十字路口的轉(zhuǎn)折點上

2025年開年，精品咖啡行業(yè)便遭受了凜冽的寒流。

Manner品牌陷入了勞資沖突，不少門店員工在社交媒體上反映，自己在春節(jié)后并未獲得應(yīng)得的"13天工資"，引發(fā)了廣泛關(guān)注。

Seesaw品牌則遭遇了更為嚴重的負面消息頻出。據(jù)南方都市報報道，自去年以來，Seesaw已關(guān)閉了至少一半的門店，目前全國門店數(shù)量不足50家，僅在廣東珠海、北京各有一個門店繼續(xù)營業(yè)，而在上海，該品牌的門店已關(guān)閉了六成以上。有員工表示，公司拖欠薪資，且出現(xiàn)了社保、公積金中斷的情況。此外，Seesaw創(chuàng)始人還因高消費問題受到限制。

M Stand品牌也遭遇了多地門店撤店的情況。例如，2014年，M Stand泉州首店晉江SM店已關(guān)閉。小紅書上，還有不少網(wǎng)友分享了M Stand在武漢、南京、惠州等地關(guān)店的消息。

小紅書上，用戶分享了M Stand關(guān)店的消息。

Manner、M Stand、Seesaw這三家由上海創(chuàng)立的品牌，堪稱國內(nèi)精品咖啡連鎖的先驅(qū)者，大力推動了精品咖啡在國內(nèi)的發(fā)展進程。

其實，關(guān)于"精品咖啡"的定義業(yè)內(nèi)尚未有統(tǒng)一標準。根據(jù)國際精品咖啡協(xié)會(SCA)的定義，通過專業(yè)杯測評達到80分以上的咖啡豆，方可被稱為"精品咖啡"。

在早期階段的精品咖啡市場中，門店多為中小型規(guī)模。然而，隨著資本市場的興起，咖啡行業(yè)迎來了快速變化。正如前所述，這三家品牌也未能幸免，迅速擴展其門店網(wǎng)絡(luò)，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。據(jù)不完全統(tǒng)計，這三家連鎖精品咖啡品牌在2017年至2023年間，各自都獲得了數(shù)億元的投資，成為曾經(jīng)的行業(yè)寵兒。

隨著資本熱潮的褪去，咖啡市場競爭日益激烈。國內(nèi)精品咖啡品牌正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)備受矚目的品牌們，現(xiàn)在都面臨著生死攸關(guān)的境況。

精品咖啡曾經(jīng)努力破局

在過去兩年里，咖啡市場競爭愈演愈烈。一方面，咖啡豆價格大幅上漲，使得精品咖啡的成本不斷攀升；另一方面，瑞幸、庫迪等品牌憑借更低的價格優(yōu)勢，搶占了市場份額，壓縮了精品咖啡的品牌利潤空間。

在這種困境下，精品咖啡品牌們都在積極尋求突破發(fā)展空間。

為了提升品牌競爭力，許多精品咖啡品牌開始嘗試改變經(jīng)營模式。從最初的直營模式，逐步向直營與加盟相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)型。

長期以來，精品咖啡品牌主要依賴直營模式，這在激烈的市場競爭中加大了品牌的資金壓力。因此，許多品牌開始探索直營與加盟相結(jié)合的經(jīng)營模式。

2024年3月，Seesaw通過公眾號“Seesaw咖啡夢工廠”對外宣布，開放加盟模式。然而，經(jīng)過一年時間的經(jīng)營，Seesaw門店數(shù)量反而有所下降，加盟模式似乎未能挽救品牌的頹勢。

2024年3月，Seesaw通過公眾號“Seesaw咖啡夢工廠”對外宣布開放加盟模式。然而，經(jīng)過一年時間的經(jīng)營，Seesaw門店數(shù)量反而有所下降，似乎加盟模式未能挽救品牌的頹勢。

一貫堅持直營模式的Manner品牌，也傳出曾在內(nèi)部就加盟模式進行調(diào)研。不過，Manner官方對此并未正面回應(yīng)，近期并未透露具體的加盟動向。

精品咖啡曾試圖放下身段，推出降價策略來吸引消費者。

Seesaw品牌自2019年初開始，主動參與"9.9元咖啡大戰(zhàn)"，去年在12周年慶期間也推出了"9.9元"咖啡優(yōu)惠券。緹里咖啡更是突破了價格底線，推出了6.8元的IIAC金獎豆咖啡。由于IIAC被稱為"咖啡界奧斯卡"，其評定標準極為嚴格。緹里咖啡此舉將"咖啡價格戰(zhàn)"推向了新的高潮。

精品咖啡不再執(zhí)著于開大店，而是嘗試多元化的經(jīng)營策略，主打體驗感獨特的店鋪。

如Seesaw、比星咖啡等品牌在加盟政策上傾向于采取"店中店"和"小店"的模式。這種模式具有較低的運營成本，能夠靈活調(diào)整市場布局，擴大市場覆蓋范圍。而"店中店"模式則能夠借力其他商業(yè)場所的流量，吸引更多消費者光顧，從而降低單店開店的風(fēng)險。

精品咖啡品牌為尋求新的市場增長點，紛紛將觸角延伸至三四線城市。

◎Seesaw大連門店

Manner品牌已在部分三線城市開設(shè)門店，包括常州、太原等城市。Seesaw品牌則在直營模式的基礎(chǔ)上，放寬了加盟政策，通過 opened分店的形式下沉至三四線城市。目前，山東臨沂、山西大同、河南洛陽等城市也有其門店。

各個品牌的種種舉措，都顯示出它們在市場困境中依然保持著積極的"求生欲"。

雖然品牌們在市場定位上面臨著諸多困境，但在激烈的市場競爭和復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境下，這些自救努力似乎難以取得突破。

品牌們尷尬的市場定位，像一件難以擺脫的"長衫"。

這些精品咖啡品牌曾經(jīng)獲得了資本的青睞，為其發(fā)展提供了資金支持，但這種資本運作往往意味著品牌需要加快擴張步伐，犧牲了一些產(chǎn)品的品質(zhì)和口碑。

精品咖啡的品牌定位如今顯得愈發(fā)尷尬，就像一位穿不掉長衫的孔乙己。

長期的價格戰(zhàn)讓許多消費者習(xí)慣于9.9元就能喝到一杯咖啡。因此，當他們在線下發(fā)現(xiàn)售價動輒三四十元甚至更高的咖啡時，就會用"被坑"來形容這種遭遇。

盡管精品咖啡宣稱的"現(xiàn)磨、手沖、優(yōu)質(zhì)豆"等賣點令人向往，但大多數(shù)消費者更看重的是以較低價格獲取一杯既能提神又不抗疲勞的實用咖啡。

Seesaw一杯美式的價格高達28元，而瑞幸咖啡的促銷價格則低至9.9元，這種近3倍的價格差難以彌補"品質(zhì)"帶來的溢價。

在中國精品咖啡市場，Seesaw始終保持著"白月光"般的地位。憑借高品質(zhì)的咖啡豆和獨特的門店設(shè)計，它在市場上具有較強的競爭力。但這也導(dǎo)致了其運營成本居高不下，租金、人力和原料成本均為品牌帶來了極大的壓力。

在人力成本方面，瑞幸、庫迪等品牌通過采用全自動咖啡機等設(shè)備，降低了咖啡師的工作強度和要求，從而降低了用人成本。同時，這也提高了咖啡制作的效率。而精品咖啡店則需要咖啡師進行現(xiàn)場稱重、研磨和沖泡等復(fù)雜操作，這對咖啡師的經(jīng)驗和技能要求更高，也難以通過技術(shù)手段降低人力投入。

精品咖啡品牌試圖通過壓縮部分人力成本來實現(xiàn)價格優(yōu)勢，但這種做法最終往往會適得其反。

2016年，Manner上海的一名員工因?qū)⒖Х确蹪姷筋櫩湍樕隙l(fā)爭議，最終被指"無底線壓榨"員工，導(dǎo)致公司形象受損。許多消費者對這一事件并不看好公司的回應(yīng)，反而表示同情。這種通過降低人力成本來維持價格優(yōu)勢的做法，不僅影響了員工的工作積極性和服務(wù)質(zhì)量，也對品牌形象造成了嚴重負面影響。小紅書上，許多用戶紛紛自發(fā)抵制這家品牌。

◎來源：小紅書

在選址方面，瑞幸等品牌主要以外賣形式為主，門店規(guī)模較小且選址較為靈活。而精品咖啡品牌則注重品牌效應(yīng)和空間設(shè)計，往往選址集中在高端商圈，這導(dǎo)致其運營成本顯著高于其他類型咖啡店。

在原料采購方面，瑞幸、星巴克等連鎖品牌憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和數(shù)量級效應(yīng)，能夠較為穩(wěn)定地控制原料價格。相比之下，精品咖啡品牌多為中小規(guī)模企業(yè)，缺乏資金和囤貨能力。2024年，全球咖啡豆生產(chǎn)國因受氣候變化和干旱影響，產(chǎn)量大幅減少，導(dǎo)致全球市場價格大幅上漲，這一變化給精品咖啡品牌的生產(chǎn)成本帶來了顯著壓力。

國際知名咖啡品牌如日本味之素AGF公司、JDE、PEETS等巴西咖啡烘焙商，以及意大利咖啡制造商卡巴薩、意大利咖啡巨頭拉瓦扎等，紛紛提高了產(chǎn)品價格，以應(yīng)對原材料成本上升帶來的壓力。

對于國內(nèi)的精品咖啡品牌而言，目前面臨著一個兩難的選擇：若提高價格，可能會導(dǎo)致消費者流失；若保持原價，又難以承受不斷攀升的成本壓力。

精品咖啡品牌：與其擴大市場份額，不如深化市場定位

經(jīng)過幾年的激烈競爭，中國咖啡市場已經(jīng)出現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)，瑞幸實現(xiàn)了"斷層領(lǐng)先"。當前，市場格局逐漸清晰，國內(nèi)咖啡市場已由競爭白熱化轉(zhuǎn)向寡頭壟斷格局。未來，想要在這一領(lǐng)域持續(xù)突圍的精品咖啡品牌，或許需要重新審視自己的市場定位。

"9.9元價格戰(zhàn)"雖然已經(jīng)逐漸退潮，但咖啡市場正在重新回歸理性。當消費者不再將價格作為首要選擇，而是更注重產(chǎn)品品質(zhì)和品牌價值時，精品咖啡品牌將面臨新的發(fā)展機遇。

隨著胖東來、山姆等新興模式的興起，越來越多的消費者開始意識到，"精品化"是一種能夠提升生活品質(zhì)的選擇。近年來，中產(chǎn)階級的消費能力不斷增強，他們更愿意為高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)買單。

盡管國內(nèi)傳統(tǒng)大賣場正逐步關(guān)閉門店，但2024年胖東來的營收卻實現(xiàn)了顯著增長，達到近170億元，同比增長58.5%，凈利潤更是突破8億元。胖東來之所以能夠"出圈"，正是得益于其以高品質(zhì)商品為核心的商業(yè)模式，以及以用戶為中心的服務(wù)理念。

精品咖啡品牌要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，就需要在產(chǎn)品品質(zhì)和用戶體驗上下功夫。胖東來的成功案例表明，通過提供高品質(zhì)商品和服務(wù)，以及關(guān)注消費者的實際需求，企業(yè)完全有可能在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)持續(xù)收縮的背景下，實現(xiàn)穩(wěn)健增長。

同樣如同"同胖東來"一樣,山姆超市在中國的市場拓展同樣表現(xiàn)出強勁勢頭。截至2024年11月,山姆會員門店的會員基數(shù)已達860萬,該集團已成功鎖定中產(chǎn)階級群體,通過保持高客單價和高復(fù)購率,在中端市場中占據(jù)了一席之地。

這兩個案例足以說明,無論是在下沉市場,還是一線和二線城市,總有消費者在追求高品質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。

同樣地,針對高端市場中的精品咖啡市場,品牌方需要深入挖掘目標消費者的深層需求,并針對性地進行市場細分,打造獨特的差異化服務(wù)模式,從而建立起強大的品牌護城河。

當"平價咖啡"成為大眾的剛需產(chǎn)品時,精品咖啡品牌或許不應(yīng)一味地追求門店規(guī)模和增長速度,而是需要準確地確定自身的發(fā)展生態(tài)位,專注于細分市場,通過提供獨特的體驗來構(gòu)建品牌差異化優(yōu)勢。

在這一理念上,M stand的"一店一設(shè)計"方案確實提供了一個很好的借鑒。該品牌通過創(chuàng)新性地運用"一店一設(shè)計"理念,打破了傳統(tǒng)咖啡門店的同質(zhì)化現(xiàn)象。例如,北京三里屯店采用未來感十足的"太空艙"造型,而杭州西湖店則將江南水鄉(xiāng)的婉約意境融入空間設(shè)計,成功吸引了大量消費者。

實際上,縱觀全球范圍內(nèi)知名的精品咖啡品牌,如"ARABICA"等,它們的門店數(shù)量普遍少于一千家。與規(guī)模擴張相比,品牌方或許更應(yīng)注重"做深"市場,通過精準定位和差異化服務(wù),在小而精的市場中實現(xiàn)持續(xù)增長。

有時候,"慢就是快",這或許也是一條適合精品咖啡品牌的發(fā)展路徑。通過專注和持續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù),品牌方能夠在市場中贏得消費者的信任和忠誠。