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近幾年中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，確實能看到兩個主要的派別：造車新勢力和華為智匯。特別是在過去幾年，傳統(tǒng)汽車巨頭紛紛入主華為陣營，使得華為的智能化供應(yīng)商地位突飛猛進，不禁讓人好奇，作為一家科技巨頭，華為是否能扮演傳統(tǒng)車企的救世主角色？

一、傳統(tǒng)車企紛紛入主華為陣營？

據(jù)《界面新聞》報道，曾經(jīng)讓各大汽車公司倍感警惕的華為，如今已成為中國車市最炙手可熱的智能化供應(yīng)商。這一變化與五年前的情況大不相同。如今，這家科技巨頭已與多家汽車公司簽訂合作訂單，其"朋友圈"甚至包括過去對其公開表示質(zhì)疑的廠商。

2月21日，上汽集團與華為簽署深度合作協(xié)議，涵蓋產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等全鏈條環(huán)節(jié)。而就在四年前，上汽曾明確表示拒絕由華為作為單一供應(yīng)商提供整體智能化解決方案。

態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變的還有廣汽集團。這家國有汽車制造商在2023年終止了與華為的聯(lián)合開發(fā)項目，但在22個月后重新啟動合作。雙方合作項目GH計劃將于明年推出首款車型，并在廣汽內(nèi)部享有高優(yōu)先級。

兩家國有汽車制造商態(tài)度反轉(zhuǎn)的背后，是中國車市正在涌起的"投華"熱潮。據(jù)《界面新聞》不完全統(tǒng)計，目前與華為達成深度合作的汽車公司已超過20家，涵蓋國央企、頭部自主品牌，以及過去對華為智能供應(yīng)鏈供應(yīng)商持謹慎態(tài)度的合資汽車品牌。

據(jù)《donews》報道，華為的汽車業(yè)務(wù)主要以三種合作模式為主：零部件供應(yīng)模式、HI模式和智選車模式。其中，智選車模式由余承東負責，深度參與車企的產(chǎn)品定義、核心零部件選用以及營銷服務(wù)體系；其余則歸屬華為的引望智能模式，華為擔任技術(shù)和零部件供應(yīng)商的角色。

當前，包括問界AITO（賽力斯汽車）、智界LUXEED（奇瑞汽車）、享界STELATO（北汽集團）、尊界MAEXTRO（江淮汽車）等品牌均采用華為智匯的智選車模式，構(gòu)成華為智匯的"四界"矩陣。

今年初，國家知識產(chǎn)權(quán)局商標局官網(wǎng)顯示，上汽已提交多個商標申請，涵蓋汽車金融、維修等不同領(lǐng)域。此外，嵐圖、阿維塔等已與華為達成合作的車企近期也加大了與華為的合作力度。

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2月17日，嵐圖汽車CEO盧放表示，嵐圖All in智能化轉(zhuǎn)型。嵐圖汽車旗下所有車型都將搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，覆蓋MPV、SUV、轎車等車型，并將在2025年年內(nèi)完成全部車型的交付。

據(jù)蓋世汽車報道，自主品牌方面，廣汽傳祺、嵐圖汽車、零跑汽車、凱翼汽車等車企已布局華為鴻蒙生態(tài)。雙方將基于HarmonyOS NEXT鴻蒙星河版啟動App的鴻蒙原生應(yīng)用開發(fā)。同時，嵐圖汽車、長安深藍兩大品牌車型搭載了華為乾崑智駕ADS系統(tǒng)（包括基礎(chǔ)版）。

二、華為或成傳統(tǒng)車企的救命稻草？

面對各大車企紛紛布局華為生態(tài)，華為能否成為傳統(tǒng)燃油車企轉(zhuǎn)型的救命稻草？我們該如何看待車企紛紛加入華為生態(tài)這一現(xiàn)象？

首先，華為的輕資產(chǎn)模式為車企提供了借道突破的可能。在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中，不同歷史階段的競爭核心發(fā)生了顯著變化。早年間，車企間的競爭主要集中在燃油車的三大件上，即發(fā)動機、變速箱和底盤。這一時代，汽車產(chǎn)業(yè)是一個技術(shù)壁壘高、封閉度高的領(lǐng)域。傳統(tǒng)車企憑借積累的技術(shù)優(yōu)勢、龐大的生產(chǎn)體系和成熟的供應(yīng)鏈，在燃油車市場中占據(jù)主導地位。對于華為等科技公司而言，在這一領(lǐng)域，它們的技術(shù)儲備和產(chǎn)業(yè)布局尚顯薄弱，難以短時間內(nèi)實現(xiàn)完整產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建。

然而，隨著時代變遷和科技發(fā)展，新能源汽車尤其是智能汽車迎來了全面崛起的機遇。這一變革徹底打破了傳統(tǒng)汽車行業(yè)的舊格局。在智能汽車領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)的硬件配置，軟件技術(shù)、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)變得愈發(fā)重要?？萍脊驹谲浖_發(fā)、人工智能、通信技術(shù)等方面的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，開始獲得了廣闊的發(fā)展空間。它們能夠為汽車賦予更強大的智能交互功能、更先進的自動駕駛技術(shù)以及更便捷的車聯(lián)網(wǎng)體驗。

在眾多科技公司跨界造車的行動中，小米選擇了重資產(chǎn)的造車模式。這種模式對造車全流程實現(xiàn)了全面把控，但也伴隨著巨大的資金投入、技術(shù)研發(fā)風險以及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的諸多挑戰(zhàn)。而華為則選擇了更為謹慎且富有創(chuàng)新性的輕資產(chǎn)模式，即鴻蒙智行。通過與車企合作，華為輸出技術(shù)、提供解決方案并進行品牌賦能，幫助車企更高效地進入智能汽車領(lǐng)域。

其次，傳統(tǒng)車企在燃油車領(lǐng)域的路徑依賴使它們更渴望尋求外部支持。反觀傳統(tǒng)車企，尤其是合資車企業(yè)，在過去的發(fā)展歷程中，借助合資模式曾為它們帶來了一定的發(fā)展機遇。在合資模式下，品牌的技術(shù)、產(chǎn)品更新依賴于跨國車企。它們通過引入跨國車企的先進技術(shù)和成熟車型，在國內(nèi)市場迅速打開市場并獲得一定份額。然而，在新能源汽車時代的大背景下，這種模式已難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求?？鐕嚻笤谛履茉春椭悄芷囶I(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢相對不足，尤其在與新興科技公司和部分國內(nèi)自主品牌相比，存在明顯差距。此外，合資車企長期以來形成的對跨國車企技術(shù)導入的依賴，使得它們在新能源汽車轉(zhuǎn)型過程中反應(yīng)遲鈍，轉(zhuǎn)型之路舉步維艱。

此外，傳統(tǒng)車企在燃油車市場的成功模式在新能源領(lǐng)域已難延續(xù)。它們在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)建的完整體系，在面對新能源汽車沖擊時難以快速調(diào)整。從數(shù)據(jù)來看，2024年，除了一汽豐田銷量達到80.02萬輛，僅增長0.02%，其余合資車企銷量均呈下降趨勢。這種狀況反映出，消費者對新能源汽車需求的持續(xù)增長，而傳統(tǒng)合資車企在新能源汽車產(chǎn)品 offerings 上已明顯不足。

最后，華為的成功案例也為傳統(tǒng)車企提供了轉(zhuǎn)型的可能性。那些早早與華為合作的車企，借助華為的光環(huán)，成為轉(zhuǎn)型路上的先行者。華為強大的品牌影響力和技術(shù)實力為合作車企帶來了諸多利好。例如，問界作為與華為深度合作的品牌，其車型融合了大量華為技術(shù)成果，憑借先進的智能座艙體驗、優(yōu)秀的智能駕駛輔助系統(tǒng)以及華為品牌的背書，在新能源汽車市場中迅速嶄露頭角。其銷量一路攀升，在細分市場領(lǐng)域 even 處于領(lǐng)先地位。問界的成功無疑為傳統(tǒng)車企帶來了一絲希望，仿佛只要能夠與華為合作，就能實現(xiàn)咸魚翻身的逆襲。

第四點，加入華為真的就能實現(xiàn)躺著贏了嗎？實際情況并非那么簡單。對于所有車企而言，加入華為生態(tài)圈相對來說并不困難。華為始終秉持開放合作的態(tài)度，積極與那些有意愿的車企展開深入溝通與合作，共同探索智能汽車發(fā)展的機遇。然而，真正復制問界的成功，成為下一個問界，絕非易事。這背后有太多復雜的原因需要考慮。

第一，車企能否全盤信任華為，進行沒有任何保留的合作。在問界的合作過程中，華為幾乎實現(xiàn)了與車企的完全信任與默契配合。無論是產(chǎn)品研發(fā)、市場定位，還是品牌營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，華為都幾乎將主導權(quán)交給了對方。這種深度合作模式使得華為充分發(fā)揮了技術(shù)和市場的優(yōu)勢，量身定制了一套完整的成功方案。然而，這種合作模式無疑需要車企承擔巨大的風險，并需要對華為抱有絕對的信任。對于大多數(shù)傳統(tǒng)車企而言，長期以來形成的自主決策和獨立運營的模式，使得它們難以在短時間內(nèi)做出如此大膽的決策。

第二，華為也無法有效解決眾多車企日益激烈的內(nèi)部競爭。盡管華為的鴻蒙體系具有創(chuàng)新性和巨大的發(fā)展?jié)摿?，但其?nèi)部競爭問題依然不容忽視。在鴻蒙智行模式初期，華為通過推出不同定位和車型的產(chǎn)品，巧妙地進行市場布局，從而在一定程度上避免了合作車企之間的過度競爭。然而，隨著越來越多的車企加入華為生態(tài)圈，入局者不斷增多，市場競爭日益激烈，內(nèi)部競爭也不可避免地變得更加明顯?；邙櫭上到y(tǒng)打造的多款車型在市場上展開激烈競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化風險逐漸增大。在市場空間有限的情況下，這些車型不得不通過價格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)等惡性競爭來爭取市場份額，這不僅壓縮了車企的利潤空間，也對華為的鴻蒙智行模式的整體發(fā)展帶來了不利影響。

第三，華為在精力有限的情況下，如何兼顧如此多的車企？華為的資源和精力也是有限的。雖然華為在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品整合等方面擁有強大的實力，但要想同時把問界、享界等多個合作車企都做到盡善盡美并不容易。汽車制造是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場推廣、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)。華為需要在多個合作項目中分配資源，這意味著每個車企所能獲得的資源和支持力度都會受到限制。想要對每個車企都進行全方位的深度改造，打造出像問界那樣成功的品牌，顯然是不現(xiàn)實的。

因此，盡管華為憑借其在智能汽車領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新模式，成功吸引了眾多車企加入其生態(tài)圈，但華為并非傳統(tǒng)車企的救世主。加入華為生態(tài)圈只是邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，真正實現(xiàn)突破，還需要各家車企自身的努力和創(chuàng)新。