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進入2025年，瑞幸咖啡出海的動作愈演愈快。

2月5日，瑞幸在馬來西亞開張第三家門店，此前的兩家分別于1月下旬開業(yè)。與此同時，瑞幸還在為爭奪星巴克的本土市場做好準備，其LinkedIn上已發(fā)布了包括IT運營工程師、財務、室內(nèi)設計等在內(nèi)的多個崗位招聘。

從2023年4月新加坡開設首家海外門店至今，瑞幸的國際化布局始終保持著審慎且保守的態(tài)度。據(jù)瑞幸CEO郭謹一在2月20日公布的財報電話數(shù)據(jù)，自2023年以來，新加坡僅開設了51家門店。相比之下，瑞幸對海外市場的擴張動作主要集中在2025年之后。

可與之形成鮮明對比的是，庫迪咖啡的出海戰(zhàn)略起步較晚，最早是在2023年8月首站韓國首爾（但已于2024年退出韓國市場），其出海時間比瑞幸晚了幾個月。但自2024年起，庫迪迅速拓展至日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地。截至2024年10月庫迪成立兩周年之際，其業(yè)務已覆蓋全球28個國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破2000家。

郭謹一深知門店規(guī)模對于連鎖品牌的線下擴張至關重要。目前瑞幸門店總數(shù)已突破22000家，是庫迪的近兩倍。在公開的出海表述中，瑞幸的態(tài)度是：我們?nèi)詫⒗^續(xù)加大對國際市場的投入，與國內(nèi)市場的戰(zhàn)略相似，只有達到顯著的規(guī)模效應，才有望實現(xiàn)盈利。

那么，瑞幸為何在海外市場的發(fā)展步伐落后于庫迪這么久？

一、“海外是搶錢的市場”

如果不是2020年爆發(fā)的財務造假丑聞，這家當時被稱為“國貨之光”的咖啡零售企業(yè)，或許會更早地實現(xiàn)出海。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group達成合作，拓展中東及印度市場。但其后，由于公司陷入風波、管理層變動，出海計劃再次擱淺。

瑞幸或許未曾預料到的是，在其出海計劃被擱置期間，東南亞咖啡市場正在經(jīng)歷一股創(chuàng)投熱潮。除了20年前已在東南亞布局的星巴克等國際大牌之外，本土咖啡品牌也紛紛成立。在資本的推動下，這些咖啡品牌短期內(nèi)實現(xiàn)了大規(guī)模擴張，占據(jù)商場等人流密集的 advantageous位置。一些品牌甚至已發(fā)展成為當?shù)氐莫毥谦F企業(yè)。

瑞幸出海的前兩站新加坡和馬來西亞，各自推出了"新加坡瑞幸"Flash Coffee和"馬來西亞瑞幸"ZUS Coffee。兩家店在經(jīng)營上存在明顯相似之處：均為瑞幸的早期復制者，在資本助力下進行大規(guī)模開店，擅長通過價格戰(zhàn)獲取市場。

Flash Coffee成立于2019年，其創(chuàng)始人曾專門研究瑞幸創(chuàng)業(yè)史，并以瑞幸為對標向投資人講述項目。據(jù)公開資料，F(xiàn)lash Coffee累計融資6輪，總金額達到7000萬美元，曾達到250家門店的巔峰。

然而，F(xiàn)lash Coffee的擴張過于激進，特別是在新加坡市場2022年融資環(huán)境遇冷后，未能及時采取措施剎車。加之經(jīng)營狀況不佳等問題，至2023年10月，該品牌不得不關閉所有門店，退出當?shù)厥袌觥?/p>

ZUS Coffee同樣成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝曾在采訪中直白表示，ZUS Coffee采用與瑞幸相同經(jīng)營模式。截至2024年底，ZUS Coffee在馬來西亞的門店已突破586家，展現(xiàn)出較快的發(fā)展勢頭。

相比之下，當時國內(nèi)的瑞幸仍在艱難應對外圍挑戰(zhàn)。一方面，瑞幸不得不進行管理層與股東的更迭；另一方面，公司積極采取措施優(yōu)化成本結構、創(chuàng)新產(chǎn)品，并放開加盟體制。但在這些措施初見成效時，國內(nèi)瑞幸又被以創(chuàng)始人陸正耀為首的庫迪團隊發(fā)動"9塊9"持久戰(zhàn)，陷入被動局面。

過去幾年間，瑞幸將更多資源投入國內(nèi)市場，而非海外擴張。無論是主動開拓還是被動應戰(zhàn)，國內(nèi)市場都展現(xiàn)出更大的增長潛力。據(jù)郭謹一測算，假設中國人每人每年喝10杯咖啡，未來10~20年間，每人每年可能喝到100~200杯咖啡。

"9塊9"低價戰(zhàn)和密集開店的策略，加速了中國咖啡市場的進程。瑞幸截至目前的2萬家門店中，1萬家是在2023年6月至2024年7月期間開業(yè)；庫迪的1萬家門店中，一半的門店是在2023年8月至2024年10月期間新開的。

盡管中國咖啡市場潛在的新增人口足夠龐大，目前來看，瑞幸與庫迪這場以價格戰(zhàn)為利器的激烈競爭，誰也難以真正戰(zhàn)勝誰。

然而，在海外市場，瑞幸面臨的挑戰(zhàn)卻截然不同。"新加坡瑞幸"Flash Coffee的失敗就是一個明證。新加坡咖啡文化深厚，當?shù)貙τ诘蛢r產(chǎn)品的接受度遠高于其他國家。

新加坡政府提供的"食閣"（露天飲食區(qū)），為咖啡店提供了低成本運營的環(huán)境。盡管這些地方咖啡店也提供優(yōu)惠，但無法與瑞幸等本土品牌的高性價比競爭。

在新加坡這樣一個寸土寸金、人力成本高昂的國家，外來品牌根本無法與本地的咖啡連鎖店競爭，更不用說像食閣這樣的價格優(yōu)勢了。根據(jù)公開資料顯示，新加坡僅600萬人口，就擁有30多家國際咖啡連鎖品牌，當?shù)乜Х仁袌鲆呀?jīng)被這些品牌 squeeze 到了白水osing。

那么，如果放棄新加坡，轉(zhuǎn)而開拓成本更低的市場會怎樣？

實際上，中國咖啡企業(yè)要想出海，成功的關鍵往往在于當?shù)乜Х认M文化的成熟度。簡單地說，“9塊9”的價格很難在短時間內(nèi)迅速復制，只能通過長期滲透來實現(xiàn)。正如郭謹一所說：在中國咖啡市場，海外品牌只能賺快錢，而本土品牌才能真正賺慢錢。

二、9塊9不是瑞幸想要的價格帶

在新加坡，瑞幸每一步都走得小心翼翼。這種謹慎源于什么呢？

瑞幸在新加坡開設的門店全部都是直營店。郭謹一說，“要自己先搞明白，大哥才能帶著小弟賺錢?！倍赃x擇新加坡作為出海首站，背后也有瑞幸聲稱要打造“世界級咖啡品牌”的考量。

新加坡是東南亞咖啡消費人均水平最高的市場，品牌競爭極其激烈。此外，新加坡人均GDP亞洲第一，文化多元而又包容。作為外來咖啡品牌，如果能在新加坡站穩(wěn)腳跟，其影響力與品牌認可度也將更好地輻射到東南亞其他市場。

在新加坡，必須下載瑞幸咖啡App才能下單。開業(yè)之初，有媒體報道，當?shù)鼐用駮驗椴涣晳T這種在線下單方式而放棄購買。

總部位于新加坡的商業(yè)咨詢機構墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕觀察到，經(jīng)過近兩年在新加坡的運營，越來越多的當?shù)叵M者已經(jīng)習慣了通過App購買瑞幸咖啡。

與其他咖啡品牌相比，瑞幸的優(yōu)勢可能恰恰在于其數(shù)字化系統(tǒng)帶來的便利性?！吧磉呌泻芏嗤孪矚g喝瑞幸，因為提前下單就能去門店取，而新加坡很多其他咖啡品牌必須要去店里點，經(jīng)常排長隊?！崩罱\告訴雪豹財經(jīng)社。

定價方面，瑞幸則放棄了“9塊9”，與當?shù)氐男前涂丝Х葍r格大致持平。比如招牌“生椰拿鐵”，原價是8新幣（約41元人民幣），按8折售賣（約32.8元人民幣）；新加坡一杯星巴克拿鐵售價則是7.1新幣（約36.7元人民幣）。李江玕說，這樣的定價在新加坡屬于中高價格帶。

雪豹財經(jīng)社持認為態(tài)度，即便在國內(nèi)市場，瑞幸咖啡的定價策略"9塊9"也不應被視為其價格帶的代表。

從瑞幸誕生后的最初幾年來看，其憑借以星巴克咖啡價格一半左右的水平，成功培育了國內(nèi)消費者對喝咖啡的習慣。但值得注意的是，盡管瑞幸在咖啡市場的發(fā)展中展現(xiàn)了快速擴張的能力，但其并未像其它品牌一樣以更低的價格加速滲透市場。據(jù)2022年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，瑞幸咖啡的全國均價約為15元。

在與庫迪展開"9塊9"價格戰(zhàn)期間，瑞幸的執(zhí)行力度和策略執(zhí)行效果與庫迪相比存在明顯差異。例如，在2024年初，瑞幸將"每周9塊9"這一優(yōu)惠活動放置在二級菜單，無法通過自動點單的方式觸達消費者，且該活動僅限于指定的產(chǎn)品。

值得注意的是，2025年瑞幸進行了明顯的調(diào)整，將價格上調(diào)了3元左右。對此，郭謹一聲稱其不會放棄"9塊9"戰(zhàn)略，但不難看出，瑞幸正通過這一動作逐步向更高價格帶邁進。

盡管"9塊9"策略以及一定程度的加密開店模式對瑞幸的盈利能力產(chǎn)生了負面影響，但其供應鏈優(yōu)勢并未被削弱。據(jù)36氪援引的一名曾先后加盟瑞幸和庫迪的加盟商分享道，例如咖啡豆這一核心產(chǎn)品，瑞幸的采購價格為每公斤105元，而庫迪則為125元。

從門店規(guī)模和供應鏈優(yōu)勢來看，瑞幸在推出"9塊9"策略后逐漸退出這一價格帶，這與其自身的盈利考量和品牌戰(zhàn)略定位不無關系。更深層次的原因在于，瑞幸希望通過站上更高的價格帶，進一步鞏固其"世界級咖啡品牌"的愿景。

然而，就國內(nèi)市場而言，"9塊9"的瑞幸形象已經(jīng)深入人心，其價格策略的調(diào)整需要采取"漸進式"的策略；而在開拓海外市場時，瑞幸則有可能一開始就選擇更高的價格帶，以此來塑造消費者心智。

對于如何在海外市場中吸引主流消費群體，顯然這不是僅僅依靠"卷低價"或"卷門店數(shù)量"就能解決的課題。

三、庫迪向左，瑞幸向右

經(jīng)過大約一年半的發(fā)展，瑞幸成功在新加坡市場實現(xiàn)了穩(wěn)健運營。隨后，瑞幸決定進入馬來西亞市場。

在東南亞地區(qū)，馬來西亞的咖啡消費水平略低于新加坡。瑞幸在馬來西亞市場采取特許經(jīng)營的方式，與當?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）展開合作。大資工業(yè)全資子公司GASB已獲得了瑞幸為期10年的獨家經(jīng)營權。大資工業(yè)的資本實力和本地化運營網(wǎng)絡，將為瑞幸在馬來西亞市場內(nèi) store placement 提供強有力的支持。

瑞幸在馬來西亞的售價區(qū)間為7.2至13.6馬來西亞 Insights幣（約合人民幣11.8至22.2元），處于中等偏高的價格區(qū)間。值得注意的是，瑞幸在馬來西亞的核心商圈等全部優(yōu)質(zhì)地段均已開設門店，這無疑會對當?shù)刂髁骺Х绕放芞US Coffee構成不小的壓力。

庫迪在馬來西亞的售價為5.9至8.9馬來西亞 Insights幣（約合人民幣9.6至14.5元）?？v觀庫迪的國際化布局，其核心策略依然是主打性價比。

2024年，庫迪將重點布局中東市場，其首店已選中迪拜Deira地區(qū)的Business Village商圈。該區(qū)域主要聚集著東南亞及華人白領、貿(mào)易商和商界領袖。與之相比，庫迪的定價區(qū)間為10至15卡幣（約合人民幣20至30元），而星巴克及其他當?shù)刂髁骺Х绕放频漠a(chǎn)品售價約為40元人民幣。

庫迪已宣布將在2025年底實現(xiàn)5萬家門店的目標，并計劃在9個重點市場實現(xiàn)突破。考慮到國內(nèi)一二線城市的門店密集度以及蜜雪冰城和古茗等品牌在咖啡副牌方面的投入，庫迪未來新開門店的主力 likely 將來自海外市場。

瑞幸的目標是將其從國民咖啡品牌提升為國際咖啡品牌的領軍者，而庫迪則致力于通過性價比策略實現(xiàn)多點開花。從這個角度來看，庫迪的發(fā)展道路與瑞幸可以說是兩條截然不同的道路。

有分析指出，瑞幸即將進軍美國市場。美國的咖啡文化已較為成熟，市場競爭高度飽和，消費者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗的追求也更為嚴格。

李江玕的觀點是，瑞幸在出海市場應將更多資源投入美國這樣一個統(tǒng)一大市場，以期實現(xiàn)世界級咖啡品牌的愿景。東南亞單個國家的咖啡市場目前最多也就100億美元的規(guī)模，而瑞幸要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，還需看它是否能在更大的市場中實現(xiàn)突破。

郭謹一認為，美國作為世界影響力最大的國家，不僅靠軍事、科技，更靠品牌。他希望瑞幸這樣一個日常飲品品牌，能夠走進其他國家的千家萬戶，塑造屬于中國人的世界品牌。

本文來自微信公眾號：雪豹財經(jīng)社，作者：田甜

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