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文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

DeepSeek的出現(xiàn)，使美的迅速將其納入內(nèi)部系統(tǒng)。

這家成立于1975年的家電巨頭，持續(xù)跟蹤新技術(shù)動態(tài)，并不斷刷新增長紀錄：2023年，美的實現(xiàn)營收373.7億元，凈利潤超過300億元。2024年前三季度，其營業(yè)收入達到320.3億元，歸屬凈利潤達31.7億元，各項指標均創(chuàng)歷史新高。

雖然危機往往潛伏于成功之后，美的集團董事長兼總裁方洪波深諳此道，在2025年的經(jīng)營峰會上再次強調(diào)自我革新的重要性。他認為，新的一年經(jīng)營重點應調(diào)整為"通過簡化增效，以自我顛覆應對挑戰(zhàn)"。

他表示："不僅限于家電行業(yè)，在眾多行業(yè)正在加劇內(nèi)卷，走低價競爭的老路。美的必須在不犧牲品質(zhì)和用戶體驗的前提下，通過壓縮價值鏈中的浪費成本，來提升效率，保持競爭優(yōu)勢。"

這位80后女性，是美的超過20年的老員工。三年前，她被任命為CFO，成為一位年輕的副總裁，負責推進所有效率相關(guān)的項目。她不僅在內(nèi)部推動組織和流程的簡化，還積極參與形式主義的消除——例如，去年3月10日，"美的強制18點20分下班"的消息登上熱搜。

她補充道："DTC（Direct-to-consumer， Direct-to-consumer， Direct-to-consumer）改革已進入深水區(qū)。這一舉措將是美的2025年重點之一，效率和成本的優(yōu)化將永遠是美的核心競爭力。"

2025年，美的集團有哪些改革舉措？其海外業(yè)務如何實現(xiàn)從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型？人工智能如何對家電行業(yè)產(chǎn)生深遠影響？在持續(xù)的效率與成本'內(nèi)卷'中，美的又將如何開啟'反內(nèi)卷行動'？鐘錚接受了《中國企業(yè)家》的采訪，對這些問題進行了回應。

DTC改革邁入深水區(qū)

《中國企業(yè)家》：2025年，美的集團的經(jīng)營思路調(diào)整為"以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)"，簡化的方向是什么？

鐘錚：2025年，美的的戰(zhàn)略沒有發(fā)生改變，依然是to C、to B雙輪驅(qū)動，以及國際化布局，但具體實施方式需要改變，就是要"以簡化促增長"。

從我負責的板塊（金融相關(guān)領域）來看，主要有以下三個方面的改變：首先是對組織結(jié)構(gòu)進行簡化，進一步實施扁平化重構(gòu)，取消了部分二級甚至三級部門，簡化了匯報關(guān)系；其次在工作方式上進行簡化，根據(jù)《關(guān)于簡化工作方式的要求》，不再使用PPT，但財務相關(guān)的工作除外，同時要求：能用表格的不用Word，能用Word的不用PPT，不得已使用PPT時，也要求采用白板背景，盡量減少大家在PPT美化上的時間投入，以便更高效地開展其他工作；第三，從財務工作的角度，希望通過AI技術(shù)賦能，為內(nèi)部員工提供更好的服務體驗。

《中國企業(yè)家》：除了組織和流程上的簡化，業(yè)務上的簡化會涉及哪些方面？

鐘錚：業(yè)務上的減負舉措持續(xù)推進，過去兩年間網(wǎng)上流傳很多關(guān)于"美的關(guān)停并轉(zhuǎn)"的消息，實際上這只是日常經(jīng)營中的常規(guī)動作。美的要求各業(yè)務單元聚焦主業(yè)，而對于非主業(yè)業(yè)務則持續(xù)進行修剪。

未來的發(fā)展方向有兩個重點：首先是在家電業(yè)務領域，每年都會有產(chǎn)品SKU精簡目標，比如2025年要求SKU精簡比例不低于15%。SKU減少意味著研發(fā)項目也會減少，員工可以更專注地進行重點產(chǎn)品的標準化工作；其次是在to B業(yè)務方面，推動平臺效率提升，從而降低各個環(huán)節(jié)的成本，整體目標是朝著更加標準化的方向努力。

《中國企業(yè)家》：簡化的目的是提升效率，2024年美的主要在哪些方面進行效率提升的項目？

鐘錚：2024年主要圍繞人員效率、資金效率、銷售效率、庫存效率、生產(chǎn)制造效率等五大領域進行提升。

其中難度較大的項目是存貨周轉(zhuǎn)效率，因為之前沒有充分意識到市場需求的強烈程度。2024年初，海外訂單表現(xiàn)強勁，工廠產(chǎn)能逐漸緊張，到了下半年，疊加國內(nèi)以舊換新政策的影響，產(chǎn)能開始緊張。為了避免過多的額外投資，同時又不希望造成產(chǎn)能儲備的冗余，就需要調(diào)整庫存管理的方式。

近年來，我們在持續(xù)推進DTC（Digital-to-Consumer）改革。過去，經(jīng)銷商是庫存儲備的主要載體，但現(xiàn)在通過美云銷系統(tǒng)實現(xiàn)了全渠道打通，形成了"一盤貨"的管理模式。與此同時，我們也在推動國內(nèi)銷售渠道變革，取消了層層分銷的代理商和分銷商，直接通過美云銷與經(jīng)銷商進行對接。過去，代理商或分銷商這一層的主要精力用于壓貨以賺取差價，而現(xiàn)在經(jīng)銷商的重點轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌a(chǎn)品直接賣給終端消費者，這樣才能真正實現(xiàn)銷售，否則產(chǎn)品會在渠道中積壓，對企業(yè)未來經(jīng)營帶來很大的壓力和挑戰(zhàn)。

優(yōu)化調(diào)整后，與美的合作的模式更加簡化，僅需一部手機即可完成。通過美云銷系統(tǒng)，美的對經(jīng)銷商進行零售方法賦能，幫助其引流、教賣、提貨，從而提升銷售效率。

優(yōu)化后，客戶和商家無需再為庫存問題擔憂，而是通過美的的區(qū)域共享倉實現(xiàn)了資源優(yōu)化，從而提升了運營效率。然而，部分庫存轉(zhuǎn)移至美的，這從公司層面看，確實對庫存周轉(zhuǎn)效率提出了挑戰(zhàn)，但整體上實現(xiàn)了成本和效率的改善，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)較優(yōu)化前縮短了兩天。

《中國企業(yè)家》提問：目前改革已推進至哪一階段？

鐘錚：已在深水區(qū) encounters，這些項目難度較大。我們將在2025年前完成重要銷售領域的變革，需投入大量精力進行調(diào)整。

核心在于改變自身的思維模式，過去整個銷售體系是以壓貨的傳統(tǒng)思維為基礎的，僅靠直接銷售給消費者積累的方法和能力是不夠的。因此，美的也在推進銷售體系的重構(gòu)和銷售人員能力的培養(yǎng)。一方面通過團隊自身成長，另一方面則引入行業(yè)內(nèi)的零售能力更強的專業(yè)人才。

《中國企業(yè)家》提問：如你所言，這幾年美的持續(xù)推進渠道變革，進一步深化變革的原因是什么？

鐘錚：主要原因在于行業(yè)競爭加劇，內(nèi)卷現(xiàn)象明顯，家電行業(yè)乃至其他行業(yè)都在走低價競爭的老路。我們希望產(chǎn)品價格低，但不能損害品質(zhì)，要做到價廉物美，就必須從價值鏈的各個環(huán)節(jié)中尋找優(yōu)化空間。

我們堅信效率和成本的持續(xù)優(yōu)化是永無止境的追求，美的內(nèi)部經(jīng)常探討核心競爭力是什么？我們會將效率放在各個層面，不僅僅是運營效率，而是全面關(guān)注效率的提升。

《中國企業(yè)家》提問：今年的提升目標是什么？

鐘錚：今年計劃進一步縮短庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，希望實現(xiàn)10%的提升目標，這將通過實現(xiàn)更大的市場份額來實現(xiàn)。最直接的目標就是擴大市場份額。

從OEM到OBM

《中國企業(yè)家》：2024年，美的的一大突破就是港股上市，融資金額刷新港股近三年IPO募資紀錄，作為集團CFO，這個過程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

鐘錚：整體過程相當順利，因為美的已經(jīng)是A股上市公司，財務數(shù)據(jù)非常透明，業(yè)務也非常成熟。如果說有挑戰(zhàn)的話，可能是在最后的股票分配環(huán)節(jié)，因為沒想到美的的股票會如此受投資人青睞，通過港股上市，更多國際、長期、專業(yè)的投資人選擇了美的，他們對行業(yè)和企業(yè)的研究往往比企業(yè)自身更深入，同時還能為企業(yè)提供很多發(fā)展建議，而且也更加熟悉西方公司治理機制，能夠促使企業(yè)進一步完善和成長。

鐘錚：其實美的赴港上市融資并非主要考慮，更多是希望通過這一舉措助力國際化戰(zhàn)略。第一，我們需要構(gòu)建多元化的融資平臺，以備未來海外拓展的長期需求；第二，美的股票受到很多海外投資人青睞，但A股有28%的外資投資人股權(quán)比例限制，港股上市能夠更好地滿足海外投資人的需求；第三，美的海外員工不斷增多，H股上市后可以更好地實現(xiàn)對他們的股權(quán)激勵，充分調(diào)動海外員工的積極性。

《中國企業(yè)家》：未來美的海外拓展的戰(zhàn)略和路線圖是什么？

鐘錚：美的未來的戰(zhàn)略重點有兩個：第一，希望將海外收入占比從目前的40%多提升到50%，真正實現(xiàn)國際化；第二，大力發(fā)展的自有品牌業(yè)務OBM。

鐘錚：2023年美的就提出了“自有品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，即在發(fā)生業(yè)務沖突時，優(yōu)先發(fā)展自有品牌業(yè)務，同時OBM業(yè)務必須持續(xù)推進，以在未來創(chuàng)造品牌溢價。為此，此次港股融資也將重點投向相關(guān)方面，包括基礎設施建設、海外本土化工廠的供應鏈布局以及海外本土化研發(fā)中心的搭建等。

鐘錚：同時，我們還計劃進一步補足品牌方面的短板。在東南亞市場，我們主要推廣東芝和美的牌；在美國市場，我們主要使用美的和Confee等自有品牌；而在歐洲市場，由于更認可歷史悠久的傳統(tǒng)品牌，我們計劃通過并購本土品牌來爭取這一市場。例如，剛剛完成了對ARBONIA climate的收購。

《中國企業(yè)家》：自2023年提出OBM優(yōu)先的戰(zhàn)略以來，美的圍繞OBM進行了整個價值鏈條的重塑，是如何讓這個新戰(zhàn)略得以有效落地的？

鐘錚：戰(zhàn)略共識至關(guān)重要，需要從上到下各個層級都堅信這個戰(zhàn)略的正確性。當時提出戰(zhàn)略的時機也很好，如果再早幾年提出，內(nèi)部可能會有更多不同意見。但2023年，美的已經(jīng)具備了一定的OBM品牌發(fā)育能力，過去兩年OBM業(yè)務的增長速度都快于OEM業(yè)務，這為我們提供了信心基礎。

鐘錚：第二，機制上的保障。此前美的有MIB事業(yè)部平臺，但規(guī)模不大，研發(fā)、產(chǎn)品等功能定義不夠清晰，均與其他業(yè)務共享。后來我們將OBM的機制獨立出來，在此基礎上進一步完善了組織建設、人才培養(yǎng)和產(chǎn)品體系，海外銷售公司數(shù)量也有所增加，更好地滿足不同市場的需求。

除了業(yè)務發(fā)展之外，資源投向至關(guān)重要，OBM業(yè)務板塊的資金投入規(guī)模較大，這進一步推動了業(yè)務發(fā)展。下一步，我們將進一步強化組織架構(gòu)建設，同時加大市場投入力度，積極開拓新的市場領域，攻克當前市場占有率較低的領域。

“我們在內(nèi)部是鼓勵內(nèi)卷的”

在《中國企業(yè)家》的采訪中，我們關(guān)注的是美的如何應對快速演變的人工智能技術(shù)？

在科技和數(shù)字化領域，美的始終保持積極擁抱新技術(shù)的態(tài)度，投入巨大資源，通過強化資源投入實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變，力求通過規(guī)模效應實現(xiàn)更大的發(fā)展。

對于這一新技術(shù)，美的已充分認識到其應用前景與對企業(yè)發(fā)展的促進作用，因此特別重視這一領域的變革。我們成立了專項組織，推動AI技術(shù)的落地應用。近期，我們從亞馬遜引入了一位專家擔任AI研究院院長，旨在加速美的智能化轉(zhuǎn)型進程：一方面，集團重點投入通用技術(shù)的研發(fā)與應用，解決通用性問題，例如DeepSeek一面世已接入集團內(nèi)部系統(tǒng)；另一方面，各產(chǎn)業(yè)部門將結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特點，進行深度應用探索；此外，我們還部署了一些專業(yè)領域的大模型，如美言大模型。

除了技術(shù)應用外，美的還將其AI技術(shù)滲透到業(yè)務的方方面面。例如，通過AI技術(shù)打造了"factory agent"，賦予工廠"大腦"般的能力，提升生產(chǎn)效率。這一系統(tǒng)已應用于品質(zhì)管理等領域。

在《中國企業(yè)家》的采訪中，我們探討了技術(shù)變革對組織結(jié)構(gòu)的影響，特別是大量工作可能被AI替代。對此，企業(yè)如何與員工進行有效溝通？

鐘錚表示，這一情況確實存在，企業(yè)需要坦誠與員工溝通，引導員工進行能力轉(zhuǎn)型。例如，財務部門員工需要更多關(guān)注數(shù)據(jù)分析與工具應用，以提升其不可替代性。

在內(nèi)部，我們有一句格言：積極參與內(nèi)卷，但這種內(nèi)卷是指員工能力提升的內(nèi)卷。鼓勵員工持續(xù)學習，投入更多精力，這與我們的激勵機制相匹配——即放權(quán)重結(jié)果導向的企業(yè)文化。員工需要認識到，參與內(nèi)卷是其職業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

美的不鼓勵低端內(nèi)卷。此前，我們下發(fā)了簡化的文件，要求減少形式主義的工作，避免無效內(nèi)卷。目前，美的內(nèi)部持續(xù)強調(diào)簡化工作流程，并在執(zhí)行層面強化監(jiān)督與管理?？偛棉k已專項跟進該項工作，對各部門和個人進行檢查，確保大家及時調(diào)整工作方式。

在美的20多年發(fā)展歷程中，我一直倡導并踐行企業(yè)家精神。如何激發(fā)普通員工的企業(yè)家精神？我認為，這需要從培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識與責任意識入手，鼓勵員工積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，展現(xiàn)其獨特的見解與價值。

小編在了解美的企業(yè)文化時，了解到鐘錚的觀點，認為美是在中國民營企業(yè)中較為特殊的一家，因為它依賴職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營。說實話，對職業(yè)經(jīng)理人談論企業(yè)家精神，比對創(chuàng)業(yè)公司談企業(yè)家精神更具挑戰(zhàn)性。因此，方總在各種場合都會強調(diào)，每個人都要具備企業(yè)家精神，鼓勵大家把企業(yè)當成自己的孩子，從創(chuàng)始人角度思考問題。

一直以來，美的都是敢于放權(quán)的一家公司，創(chuàng)新能力強，善于創(chuàng)新激勵機制，敢于給團隊和管理者提供更多的激勵空間。這種機制能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)新精神和管理能力，讓"創(chuàng)始人精神"在民間、在一線真正落地生根。因此，美的在招聘和提拔人才時，不會拘泥于傳統(tǒng)程序，只要 someone show突出業(yè)績，就可以快速晉升；在員工晉升方面，更是鼓勵越級提升，不論資歷多少，只要業(yè)績出色，就能得到更多的機會。對于海外員工也是如此，雖然他們可能無法完全理解企業(yè)家精神，但我們更強調(diào)"贏"的精神，只有做出突出業(yè)績的人才能獲得額外獎勵，這其實和鼓勵創(chuàng)新是一樣的道理。

通過文化和機制的保障，美的內(nèi)部的企業(yè)家精神得以長期堅持和傳承。我們身處這樣的環(huán)境中，都能看到很多前輩是如何在這個機制下不斷成長的。比如方總，作為美的創(chuàng)始人何享健先生交給他這么一家企業(yè)，他必須具備很強的企業(yè)家精神。我們也是一樣的，在工作中得到了信任和機會，在這個平臺上不斷成長，覺得自己就是公司的一員。