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【文/觀察者網(wǎng)專欄作者 心智觀察所】

《紐約時(shí)報(bào)》近日發(fā)布了一篇報(bào)道，探討為何中國(guó)的電子產(chǎn)品公司能制造電動(dòng)汽車，而蘋果卻未能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。文章指出，中國(guó)電子產(chǎn)品巨頭小米在短短三年時(shí)間里成功推出了首款電動(dòng)汽車SU7，而科技巨頭蘋果在探索了十年后于2024年宣布放棄造車計(jì)劃。

《紐約時(shí)報(bào)》通過(guò)采訪，找出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因。一位專家指出，"小米不僅生產(chǎn)各種電子產(chǎn)品，還深入到消費(fèi)者的家中， everything is interconnected，這是其他公司做不到的。"

另一位專家分析道，小米對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的喜好有深入的了解，"品牌的實(shí)力讓小米在與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比時(shí)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者可以在小米應(yīng)用商店購(gòu)買配件，例如模擬儀表板時(shí)鐘和連接到觸摸屏面板的物理開關(guān)。小米不僅僅是一種消費(fèi)產(chǎn)品，更是一種情感產(chǎn)品。"

由此可見(jiàn)，《紐約時(shí)報(bào)》的這篇報(bào)道顯得非常淺顯，它未能對(duì)小米的成功和蘋果的失敗進(jìn)行深入的反思。小米和蘋果的這一鮮明對(duì)比，不僅突顯了中國(guó)在全球電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，也折射出兩家公司在電動(dòng)汽車領(lǐng)域的不同命運(yùn)。

中國(guó)企業(yè)在電動(dòng)汽車領(lǐng)域的快速崛起，離不開其在供應(yīng)鏈、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作上的優(yōu)勢(shì)。小米和華為作為代表，展示了不同的成功路徑。

小米SU7的研發(fā)到上市僅用了三年時(shí)間，這一速度在汽車行業(yè)中堪稱驚人。根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，SU7在2024年上市后訂單量持續(xù)攀升，成為中國(guó)電動(dòng)汽車市場(chǎng)的一匹黑馬。2024年，小米交付了13.5萬(wàn)輛汽車，計(jì)劃在2025年將這一數(shù)字翻一番。自SU7上市以來(lái)的一年里，保時(shí)捷在中國(guó)的交付量下降了近30%。

小米能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)從電子產(chǎn)品公司到電動(dòng)汽車制造商的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于其充分利用了中國(guó)成熟的電動(dòng)汽車供應(yīng)鏈。中國(guó)擁有全球領(lǐng)先的電池和電機(jī)制造商，如寧德時(shí)代和比亞迪，這為小米提供了高質(zhì)量、低成本的核心零部件支持。此外，小米通過(guò)與北京汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略合作，迅速獲得了生產(chǎn)許可和現(xiàn)成的工廠，極大地縮短了從研發(fā)到量產(chǎn)的時(shí)間。小米SU7的成功還得益于其在智能手機(jī)領(lǐng)域的技術(shù)積累，將智能技術(shù)應(yīng)用于電動(dòng)汽車，打造出先進(jìn)的智能駕駛和智能座艙系統(tǒng)，結(jié)合出色的性價(jià)比，迅速贏得了市場(chǎng)青睞。

華為則在電動(dòng)汽車領(lǐng)域采取了不同的策略。華為明確表示"不造車"，而是專注于通過(guò)技術(shù)賦能車企，提供智能汽車解決方案。憑借其在5G、人工智能和云計(jì)算等領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，華為推出了智能駕駛、智能座艙等核心技術(shù)，并與多家車企如賽力斯、奇瑞等合作，共同打造智能電動(dòng)汽車。

這種策略類似于其在5G領(lǐng)域的成功模式，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和合作共贏，華為迅速在電動(dòng)汽車市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。與車企的合作不僅加速了產(chǎn)品的智能化進(jìn)程，也為其在全球市場(chǎng)中樹立了技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

小米和華為的成功在某種程度上具有共性特征。它們都得益于中國(guó)政府提供的強(qiáng)有力的政策支持體系，包括購(gòu)車補(bǔ)貼、稅收優(yōu)惠以及充電樁等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這些措施為電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展?fàn)I造了良好的生態(tài)。此外，中國(guó)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面持續(xù)投入，尤其是在智能駕駛和電池技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得了顯著進(jìn)展，逐漸掌握了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，中國(guó)完善的供應(yīng)鏈體系為企業(yè)提供了堅(jiān)實(shí)的后盾支持，使其能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，有效降低成本。

與小米和華為的成功形成鮮明對(duì)比的是，蘋果在電動(dòng)汽車領(lǐng)域的探索最終以失敗告終。盡管投入了大量資源，蘋果的造車計(jì)劃卻未能取得預(yù)期效果，這背后的原因值得深入探討。

蘋果缺乏在汽車制造領(lǐng)域的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。汽車制造是一項(xiàng)高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與消費(fèi)電子產(chǎn)品的制造有著本質(zhì)區(qū)別。蘋果在汽車供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)流程的構(gòu)建上面臨著巨大挑戰(zhàn)，難以從零開始建立一個(gè)完善的體系，這導(dǎo)致了時(shí)間和成本上的巨大壓力。

品牌定位與市場(chǎng)定位的不匹配也是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。蘋果以其高端品牌形象示人，產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。然而，近年來(lái)電動(dòng)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，價(jià)格戰(zhàn)已成為行業(yè)常態(tài)，蘋果的高端定位在面對(duì)特斯拉、比亞迪等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)顯得力不從心。

然而，上述問(wèn)題還不是最關(guān)鍵的因素，真正決定蘋果造車項(xiàng)目成功與否的核心問(wèn)題是技術(shù)瓶頸。自動(dòng)駕駛技術(shù)被視為電動(dòng)汽車的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但蘋果在這一領(lǐng)域的技術(shù)突破明顯落后于行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，如特斯拉，這使得其在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)上失去了優(yōu)勢(shì)。

自動(dòng)駕駛技術(shù)的復(fù)雜性要求極高，被視為電動(dòng)汽車未來(lái)發(fā)展的重中之重。蘋果雖然投入了巨額資金用于自動(dòng)駕駛系統(tǒng)的研發(fā)，但在核心技術(shù)領(lǐng)域仍存在諸多瓶頸。例如，傳感器的集成與算法的優(yōu)化是自動(dòng)駕駛系統(tǒng)的基礎(chǔ)，但測(cè)試車輛在實(shí)際道路上的表現(xiàn)暴露了諸多問(wèn)題，如對(duì)復(fù)雜場(chǎng)景的識(shí)別不足以及在極端天氣條件下算法失效。

值得注意的是，蘋果的自動(dòng)駕駛測(cè)試車在美國(guó)加州曾多次出現(xiàn)技術(shù)故障，甚至出現(xiàn)安全隱患。這表明其技術(shù)成熟度與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比還有明顯差距。特斯拉通過(guò)多年的道路數(shù)據(jù)積累和持續(xù)的算法優(yōu)化，已在這一領(lǐng)域建立了顯著的優(yōu)勢(shì)。相比之下，蘋果在數(shù)據(jù)積累和長(zhǎng)時(shí)間道路上的測(cè)試經(jīng)驗(yàn)仍有明顯不足，這使其在技術(shù)追趕的道路上步履維艱。

蘋果在造車項(xiàng)目上的投入高達(dá)數(shù)十億美元，但其研發(fā)投入的回報(bào)未能達(dá)到預(yù)期效果。這一問(wèn)題的根源在于資源分配的低效和戰(zhàn)略方向的不穩(wěn)定性。過(guò)去十年，蘋果的造車計(jì)劃經(jīng)歷了多次調(diào)整：最初的目標(biāo)是打造一款完整的電動(dòng)汽車，后來(lái)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂谧詣?dòng)駕駛系統(tǒng)，再到考慮與傳統(tǒng)車企合作。這種戰(zhàn)略的反復(fù)調(diào)整導(dǎo)致了研發(fā)資源的分散，無(wú)法集中解決核心技術(shù)難題。

汽車制造與消費(fèi)電子產(chǎn)品在技術(shù)要求和研發(fā)生產(chǎn)模式上存在顯著差異。例如，汽車對(duì)安全性和可靠性的要求遠(yuǎn)高于消費(fèi)電子產(chǎn)品，涉及復(fù)雜的工程設(shè)計(jì)、碰撞測(cè)試和耐久性驗(yàn)證等多方面內(nèi)容，而蘋果在這方面的技術(shù)儲(chǔ)備幾乎為零。此外，汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)周期通常長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，與蘋果擅長(zhǎng)的快速迭代和市場(chǎng)應(yīng)變能力形成鮮明對(duì)比。

盡管如此，中國(guó)政府對(duì)電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)的大力支持，從購(gòu)車補(bǔ)貼到充電樁建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為相關(guān)企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。但對(duì)汽車企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新才是驅(qū)動(dòng)發(fā)展的核心動(dòng)力。小米和華為的成功案例表明，跨界整合技術(shù)和實(shí)現(xiàn)智能化創(chuàng)新是電動(dòng)汽車發(fā)展的關(guān)鍵路徑。中國(guó)企業(yè)在智能技術(shù)和電池技術(shù)上的持續(xù)創(chuàng)新，使其在全球電動(dòng)汽車市場(chǎng)中占據(jù)了重要地位。

供應(yīng)鏈整合能力是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵。在全球汽車制造業(yè)中，汽車制造企業(yè)需要一套龐大的供應(yīng)鏈體系來(lái)支撐生產(chǎn)。相比之下，像小米這樣的中國(guó)廠商在整合全球供應(yīng)商、確保零部件供應(yīng)穩(wěn)定性方面，與蘋果在汽車領(lǐng)域的能力相比，顯得稍顯不足。中國(guó)成熟的供應(yīng)鏈體系為企業(yè)提供了堅(jiān)實(shí)的后盾，使其能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，有效降低成本。

中國(guó)電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)的全球影響力逐年提升。根據(jù)國(guó)際能源署的數(shù)據(jù)，2023年中國(guó)電動(dòng)汽車的出口量已占全球總量的30%以上，展現(xiàn)了其在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇促使許多中國(guó)汽車制造商加快步伐，推出價(jià)格親民的電動(dòng)汽車以搶占國(guó)際市場(chǎng)。去年，比亞迪在全球售出了超過(guò)400萬(wàn)輛新車。因此，中國(guó)乘用車協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)崔東樹表示，小米汽車在走向全球的道路上只會(huì)水到渠成，所剩無(wú)幾的時(shí)間問(wèn)題。

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