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總第4149期

作者 | 作者：餐飲老板內(nèi)參羅欣

動(dòng)作頻繁的漢堡王

3月6日，漢堡王中國(guó)管理層發(fā)生人事變動(dòng)。

據(jù)界面新聞報(bào)道，漢堡王母公司RBI集團(tuán)宣布，Rafa Odorizzi將臨時(shí)代理漢堡王中國(guó)首席執(zhí)行官一職。

在此之前，漢堡王中國(guó)已經(jīng)更換了董事長(zhǎng)。天眼查顯示，3月3日，漢堡王中國(guó)法定代表人由ATAKAN BOZKURT變更為呂愛(ài)軍，呂愛(ài)軍成為該公司新的法定代表人、董事長(zhǎng)。與此同時(shí)，漢堡王中國(guó)注冊(cè)資金從4.1億美元增加至4.6億美元，同比增長(zhǎng)12.19%。

這一系列人事變動(dòng)，可以被視為RBI集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)化控制權(quán)的舉措。

此前不久，RBI集團(tuán)提前8年以1.58億美元代價(jià)，收回了漢堡王在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2024年10月，RBI集團(tuán)提前全資收回漢堡王在華業(yè)務(wù)，比原定的提前兩年終止與土耳其特許經(jīng)營(yíng)商TFI集團(tuán)的合作。

收回經(jīng)營(yíng)權(quán)后，RBI集團(tuán)宣稱將尋找"更懂中國(guó)"的合作伙伴。

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年，漢堡王經(jīng)歷了"慢 starter"的開(kāi)局，也經(jīng)歷過(guò)加速發(fā)展的階段，如今再次面臨新的挑戰(zhàn)。一路走來(lái)，漢堡王的經(jīng)歷可謂跌宕起伏。

回顧發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)品牌在中國(guó)市場(chǎng)既面臨發(fā)展困境，又展現(xiàn)出內(nèi)在活力。當(dāng)前形勢(shì)下，如何實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升市場(chǎng)份額，成為品牌必須深思的問(wèn)題。

"黃金時(shí)代"已悄然遠(yuǎn)去

自漢堡王踏入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，其發(fā)展之路就布滿荊棘。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開(kāi)設(shè)首店時(shí)，麥當(dāng)勞已在華經(jīng)營(yíng)了15年，肯德基門店已突破1700家。漢堡王姍姍來(lái)遲，錯(cuò)失時(shí)代機(jī)遇。

這些年來(lái)，西式快餐迎來(lái)了"黃金時(shí)代"。

在這一時(shí)期里，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)炸雞漢堡等西式快餐從陌生到熟悉?？系禄望湲?dāng)勞在這一時(shí)期培養(yǎng)了大批忠實(shí)顧客，成為中國(guó)人的"童年記憶"。漢堡王錯(cuò)過(guò)了這一窗口期，一開(kāi)始就未能搶占先機(jī)。

不過(guò)，漢堡王采取了差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。與主打雞肉的麥當(dāng)勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價(jià)偏高，走高端快餐品牌路線。這種定位實(shí)現(xiàn)了差異化的市場(chǎng)覆蓋。有媒體報(bào)道顯示，在非周末時(shí)段，店里外籍顧客和本地顧客各占一半，其余多為周邊公司的白領(lǐng)和情侶。

從早期的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品質(zhì)量以及面向的客群來(lái)看，漢堡王的策略與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在差異，與其當(dāng)下流行的Shake Shack更為接近。

但品牌最初堅(jiān)持直營(yíng)模式，不采用特許經(jīng)營(yíng)模式，這導(dǎo)致其發(fā)展速度較慢。進(jìn)入中國(guó)初期的7年里，漢堡王僅開(kāi)設(shè)了68家門店。

同時(shí)期，麥當(dāng)勞和肯德基門店數(shù)量持續(xù)攀升。到2012年，麥當(dāng)勞門店突破1400家，肯德基在中國(guó)800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4200多家餐廳，成為快餐連鎖領(lǐng)域的巨頭，漢堡王與它們的差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

在關(guān)于這段時(shí)期的分析中，不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略失誤主要體現(xiàn)在管理層面和產(chǎn)品策略上。

2005年漢堡王初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，聘請(qǐng)前麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔(dān)任高級(jí)副總裁兼亞太區(qū)總裁。盡管這一任命當(dāng)時(shí)看似明智，但因?yàn)門an負(fù)責(zé)遠(yuǎn)程管理，這可能為后續(xù)發(fā)展埋下隱患。

《福布斯》指出："中國(guó)是一個(gè)極其復(fù)雜、條件多樣的市場(chǎng)。企業(yè)必須絕對(duì)避免的一件事就是在中國(guó)之外經(jīng)營(yíng)中國(guó)業(yè)務(wù)。"

至于產(chǎn)品策略上，漢堡王陷入了高端定位與本土化策略的矛盾。根據(jù)Gentlemen Marketing Agency (GMA)的調(diào)查，漢堡王在進(jìn)入中國(guó)初期增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認(rèn)為中國(guó)消費(fèi)者偏好雞肉而非牛肉。但這種搖擺不定的產(chǎn)品策略使得消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)知變得模糊，未能建立起清晰的品牌形象。

TFI時(shí)期的"狂飆"與"隱憂"

漢堡王中國(guó)的第一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折之年是2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國(guó)市場(chǎng)的主特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和獨(dú)家開(kāi)發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國(guó)的業(yè)務(wù)。

TFI延續(xù)了漢堡王"中高端西式快餐"定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價(jià)高于麥當(dāng)勞等品牌。初期通過(guò)一二線城市購(gòu)物中心布局，建立品牌形象。

TFI接手后，漢堡王開(kāi)啟高光時(shí)刻，實(shí)現(xiàn)了"6年突破千店"的狂飆。

2012-2019年期間，漢堡王以"平均每?jī)商扉_(kāi)設(shè)一家新店"的速度迅速擴(kuò)張。到2014年，門店數(shù)量達(dá)到400家；2018年，門店數(shù)量突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過(guò)1300家。

在TFI的引導(dǎo)下，漢堡王逐步實(shí)現(xiàn)了從沿海城市向內(nèi)陸市場(chǎng)的擴(kuò)展，其市場(chǎng)滲透率大幅提高。截至2019年，漢堡王在中國(guó)已覆蓋100多個(gè)城市。

針對(duì)大規(guī)模擴(kuò)張與差異化戰(zhàn)略的雙重推進(jìn)，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)樹(shù)立了顯著的品牌知名度。

同時(shí)，漢堡王在華的業(yè)務(wù)也為RBI集團(tuán)帶來(lái)了可觀的收入。RBI集團(tuán)首席執(zhí)行官Jose Cil指出，2019年RBI旗下漢堡王銷售額占集團(tuán)整體銷售額的2%。

不過(guò)，在數(shù)字逐漸 walkman 的背后，也暗藏了一些隱憂。在本土化和營(yíng)銷方面，漢堡王仍面臨短板，未能有效塑造產(chǎn)品認(rèn)知，其客群覆蓋范圍相對(duì)有限。

在華單店?duì)I收表現(xiàn)不佳，

加盟商與品牌間矛盾日益凸顯

2018年底，漢堡王中國(guó)第1000家門店在上海市青浦合生新天地正式開(kāi)業(yè)。時(shí)任漢堡王中國(guó)投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布，未來(lái)3年漢堡王計(jì)劃在中國(guó)再開(kāi)1000家門店。

但截至當(dāng)前，該目標(biāo)仍未實(shí)現(xiàn)。

疫情防控期間，漢堡王的困境逐漸顯現(xiàn)：

一方面，下沉市場(chǎng)發(fā)展受阻。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市加速開(kāi)店時(shí)，漢堡王在下沉市場(chǎng)的布局仍顯滯后。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王1558家門店中，60%以上集中在長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)。

另一方面是新興品牌的"沖擊"。除了肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士這些傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，近年來(lái)又涌現(xiàn)出一批新興漢堡品牌，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。以"中式漢堡"定位的塔斯汀，瞄準(zhǔn)了年輕、下沉市場(chǎng)的人群；而Shake Shack等高端品牌也紛紛入主中國(guó)市場(chǎng)，無(wú)論是往高處還是往低處，競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈。

除了外部環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)，品牌發(fā)展也面臨來(lái)自加盟商的內(nèi)部矛盾。

根據(jù)RBI集團(tuán)發(fā)布的2024年度報(bào)告，在其國(guó)際市場(chǎng)中，漢堡王中國(guó)雖然擁有最多的門店數(shù)量，但在年銷售額和單店收入方面卻表現(xiàn)不佳。2024年，漢堡王中國(guó)的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬(wàn)美元。而在其他9個(gè)國(guó)際市場(chǎng)中，巴西和土耳其的單店收入最低，甚至都達(dá)到了100萬(wàn)美元，而緊鄰韓國(guó)的單店收入更是高達(dá)120萬(wàn)美元。

門店銷售額的下滑，進(jìn)一步加劇了品牌與加盟商之間的矛盾。

2024年，漢堡王因加盟商問(wèn)題頻繁登上輿論風(fēng)口。雙方的矛盾主要集中在三個(gè)方面：加盟商指出運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，導(dǎo)致門店盈利空間被嚴(yán)重壓縮；食材供應(yīng)方面存在臨期、腐爛等問(wèn)題；管理層面則認(rèn)為合同條款存在不合理之處。

尤其是在去年的快餐市場(chǎng)，漢堡王也加入了"9.9元漢堡"的戰(zhàn)團(tuán)。整個(gè)行業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)的沖擊下不斷低頭，進(jìn)一步壓縮了加盟商的利潤(rùn)空間。

從"千店狂奔"到"單店平均年銷售額僅40萬(wàn)美元"，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的二十年發(fā)展，暴露出國(guó)際品牌本土化面臨的艱難：既要依靠本地合作伙伴快速落地，又難以避免管理失控；既要保持品牌特色，又不得不參與價(jià)格戰(zhàn)。

由于業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，RBI集團(tuán)于2024年10月提前終止了與TFI的合作關(guān)系，并開(kāi)始尋找新的合作伙伴。

未來(lái)充滿迷霧

近期，RBI在中國(guó)市場(chǎng)采取了頻繁的調(diào)整策略，能否幫助漢堡王中國(guó)走出困境？

值得指出的是，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)：

一方面，其 store openings 的時(shí)間窗口正在逐步收緊，這表明市場(chǎng)擴(kuò)張的空間有限。另一方面，與行業(yè)頭部品牌之間的差距進(jìn)一步拉大。目前的數(shù)據(jù)表明，肯德基已在全國(guó)布局 11648 家門店，而麥當(dāng)勞的門店數(shù)量則達(dá)到 6820 家。相比之下，漢堡王的門店數(shù)量仍徘徊在 1500 家左右，顯示出明顯的市場(chǎng) occupyance缺口。

從供應(yīng)鏈管理角度來(lái)看，漢堡王面臨著更嚴(yán)峻的困境。與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，肯德基和麥當(dāng)勞已經(jīng)建立起了全國(guó)性的冷鏈物流體系，單店配送成本顯著低于漢堡王。這種運(yùn)營(yíng)成本的壓力對(duì)漢堡王的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

對(duì)于漢堡王而言，這一局面凸顯出需要進(jìn)行一場(chǎng)全面的變革。從其當(dāng)前的"自救"行動(dòng)來(lái)看，企業(yè)正在積極調(diào)整戰(zhàn)略方向，但尚不清楚這場(chǎng)變革的效果何時(shí)能夠顯現(xiàn)。我們拭目以待其下一步的舉措和表現(xiàn)。