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作者 |鄭皓元 趙雪瑩|實習生

主編 |陳俊宏

永輝超市在接受胖東來團隊的品質(zhì)零售路線調(diào)整后，其線下商業(yè)生態(tài)持續(xù)承壓。2024年1月15日，永輝超市發(fā)布2024年年度業(yè)績預告，預計歸屬上市公司股東的凈利潤將為虧損14億元。這標志著自2023年4月開始的連續(xù)4年里，永輝超市累計虧損超100億元。

永輝超市單店改造的平均成本可能達到800萬元以上。目前，41家門店的整改投入已累計達3.28億元。2025年，永輝超市計劃繼續(xù)推進20家門店的整改工作，覆蓋15座城市。如果按照單店改造成本800萬元不變，2025年完成20家門店的整改投入將達1.6億元；全年完成200家門店整改的預測成本或超16億元。這將導致企業(yè)的短期現(xiàn)金流面臨巨大壓力。

以鄭州信萬廣場店為例，調(diào)改后首日營業(yè)額較調(diào)改前實現(xiàn)了5.3倍的增長。但8個月后，日均銷售額回升至調(diào)改前的8.2倍水平。部分門店甚至已恢復至調(diào)改前的經(jīng)營狀態(tài)。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草指出，“中國商超行業(yè)目前的核心問題不在于模式創(chuàng)新，而在于品牌力的缺失。將問題歸咎于模式選擇是不準確的，因為新零售模式本身并沒有帶來什么特別的東西?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2024年57.4%的超市企業(yè)銷售總額較上年同期出現(xiàn)了下降，行業(yè)整體回暖趨勢仍不明顯。

永輝超市在2024年實施的“胖改”模式面臨困局，其最大的動作就是學習胖東來的品質(zhì)零售路線，陸續(xù)啟動多地門店的改造工作。

為實現(xiàn)降本增效，永輝超市已關閉約220家低效門店，并計劃于2025年繼續(xù)關閉其尾部門店，預計再關閉約200家門店。公開資料顯示，2025年春節(jié)前，永輝超市在18個城市合計開設了41家胖改店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財經(jīng)對北京石景山店的走訪發(fā)現(xiàn)，該店的賣場布局進行了優(yōu)化，拓寬了購物通道，并專門開辟了胖東來的自有品牌專區(qū)，引入了大量胖東來自營商品（如“DL”系列）、烘焙類和熟食類等品類，同時新增多項標有“永輝優(yōu)選”標識的自有品牌。

在“胖改”模式初見成效的階段，永輝超市的首店鄭州信萬廣場店表現(xiàn)尤為突出，營業(yè)首日營業(yè)額較調(diào)改前實現(xiàn)了5.3倍的增長。北京石景山店調(diào)改后單日銷售總額達到170萬元，較調(diào)改前日均銷售水平高出約6倍；深圳卓悅匯店日均消費客流約為調(diào)改前的4.2倍，日均銷售額約為調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場店開業(yè)前兩日日均銷售額達160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

然而，新鮮感過后，其"胖改"門店的熱度正在下降。公開數(shù)據(jù)顯示，鄭州信萬廣場店重新營業(yè)日均銷售額增長13.9倍一度飆升至200萬，但據(jù)相關機構(gòu)調(diào)研，其9月日均銷售額增長降至8.3倍，10月進一步降到6.3倍-7倍左右。永輝第二家調(diào)改店成都錦江文華廣場店也被曝客流不及預期，僅在2個月的時間就從初開業(yè)時的人潮洶涌到歸于平靜。

有員工向網(wǎng)易財經(jīng)透露，整改前兩個月客流較多，現(xiàn)在客流量少了大概一半，目前店內(nèi)胖東來的產(chǎn)品更受歡迎，許多顧客專程來買。其指出，"胖東來產(chǎn)品缺貨，永輝這邊有一定貨源，已出現(xiàn)加價代購的情況，代購的人一車車買，現(xiàn)在已經(jīng)有部分（胖東來）熱銷產(chǎn)品斷貨了，不得不采取會員限購機制。"

據(jù)相關證券機構(gòu)測算，完成一家門店改造或超800萬元，永輝超市全國調(diào)改項目組負責人表示，2025年預計調(diào)改100家門店，按此計算企業(yè)門店改造成本或超8億元，此外，門店改造時間約在20-50天左右，閉店整改期間企業(yè)還會喪失部分營收，支出壓力將進一步加大。

轉(zhuǎn)型支出帶來的成本壓力也進一步反噬其盈利能力。2024年5月調(diào)改之前，永輝2024年一季度毛利率為22.85%，隨后其毛利率開始下滑，2024年上半年及2024年三季度，其毛利率分別為21.58%和20.84%。

與此同時，閉店帶來的資產(chǎn)減值損失也在激增。據(jù)東吳證券披露，2023年，永輝坪效為0.99萬元，相比2019年下降約21%，達到近年來最低值。在2024年已關閉約220家門店的基礎上，永輝超市預計于2025年再關閉約200家尾部門店，永輝對年底持有的長期資產(chǎn)進行減值測試，根據(jù)初步測算，2024年度公司預計將計提長期資產(chǎn)減值約2億元。

閉店與調(diào)改的雙重失血，讓其儲備現(xiàn)金變得緊張。財報顯示，永輝超市2024年三季度的儲備現(xiàn)金（貨幣資金）僅為38.46億元，同比下滑43.30%。若持續(xù)虧損，手里的資金預計只能撐3年。

為盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023-2024年間四次賣資產(chǎn)，但截止目前仍有大額款項資金未收回。公開資料顯示，2024年12月3日至17日，永輝超市子公司重慶永輝減持全部持有的中百集團股份，出售金額約為4.4億元；2024年4月，出售永輝云金65%股權，轉(zhuǎn)讓總價為3.36億元；2023年12月，永輝超市以45.3億元出售萬達商管股份，占萬達商管總股本的1.43%；2023年12月，以8億元出售紅旗連鎖股份，占紅旗連鎖總股本的10.00%。其中，出售萬達商管股份已收到股權轉(zhuǎn)讓款8.91億元，仍有36.39億元的款項未收回。

調(diào)改門店的邊際效益遞減明顯。國金證券數(shù)據(jù)顯示，夜間配送等新業(yè)務雖貢獻15%-20%營收，但配送成本（騎手費+人工）吞噬利潤，福州試點倉單夜毛利僅2200元，扣除成本后幾無盈余。加之員工五色卡扣分制度引發(fā)不滿，薪資漲幅被罰款抵消，員工流失風險加劇。

從"生鮮之王"到轉(zhuǎn)型困獸

永輝超市曾被視作"中國沃爾瑪"，上市前十年一直穩(wěn)坐生鮮之王與資本寵兒之位。

永輝超市在生鮮品類的差異化布局，是其核心競爭力的源泉。早期，由于生鮮產(chǎn)品的特性，包括保質(zhì)期短、易腐爛和報損率高等問題，大多數(shù)超市的銷售策略主要集中在包裝食品和日用品。2001年，永輝超市順應"農(nóng)改超"政策春風，敏銳地捕捉到了市場空白，創(chuàng)新性地構(gòu)建了以生鮮為主、百貨、服裝為輔的商品結(jié)構(gòu)，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保生鮮產(chǎn)品的新鮮度和價格優(yōu)勢。這一創(chuàng)新舉措不僅使永輝超市迅速崛起，更使其在2010年成功登錄資本市場，成為"生鮮第一股"。

永輝超市近年來的生鮮業(yè)務發(fā)展極為出色。2016至2017年間，其生鮮業(yè)務收入占比突破45%，毛利率達到13.54%，遠高于行業(yè)平均水平。通過"農(nóng)戶直采+全球采購"的模式，永輝超市實現(xiàn)了采購成本降低約30%，同時建立了覆蓋17個省份的物流網(wǎng)絡，確保高周轉(zhuǎn)率。這一戰(zhàn)略精準地針對中國農(nóng)貿(mào)市場低效運營的問題，成為其引流的重要手段。同時，永輝超市通過"紅標店（基礎賣場）+綠標店（精品超市）+永輝生活（社區(qū)店）+超級物種（餐飲零售融合）"的多業(yè)態(tài)組合拳，實現(xiàn)了業(yè)務的快速擴張。截至2020年，永輝超市的營收已達到932億元，市值超過千億，門店數(shù)量增至1017家，成功進入"千店時代"。

然而，永輝超市的激進擴張策略也給財務狀況帶來了較大壓力。2017年，其資產(chǎn)負債率仍為37.91%，但此后持續(xù)攀升，至2023年攀升至88.6%。值得注意的是，盡管2016至2019年間，永輝超市新開設了超過500家門店，但其老門店的同店銷售卻逐年下滑，2018年單店坪效較2017年下降7%。2020年，永輝超市的營收增速首次降至個位數(shù)，2021年則由盈轉(zhuǎn)虧，營收連續(xù)三年出現(xiàn)下降，至2023年跌至786.4億元，降幅達13.64%。2021至2023年期間，永輝超市的累計虧損金額達到89.6億元。

在疫情期間，永輝超市全國超30%的門店曾短暫停業(yè)，2022年全年客流量較2021年下降約12%，單店日均銷售額平均值降至10萬元以下。期間，"生鮮+餐飲"高端業(yè)態(tài)"超級物種"因定位偏差和成本控制問題，被迫暫停運營。與此同時，試點的倉儲會員店盡管初期日均銷售額增長顯著（達139%），但因供應鏈不適應后勁不足，至2023年后逐漸停滯發(fā)展。此外，"生鮮引流利器"的"農(nóng)超直采"模式，在面對社區(qū)團購的預售模式后，其效率優(yōu)勢逐漸喪失。而后者通過"零庫存+次日自提"的模式，將生鮮損耗率降至1%，相比之下，永輝超市仍需承擔3%-4%的損耗成本。

據(jù)媒體報道，美團優(yōu)選、多多買菜等平臺以低于20%-25%的優(yōu)惠價格積極搶奪生鮮市場份額，2020至2022年間，這些平臺合計從永輝超市割走了約30%的生鮮份額。2022年，永輝超市的生鮮品類收入較2021年下降9.8%，毛利率為12.3%，創(chuàng)下十年新低。

永輝超市的生鮮損耗率持續(xù)上升，同時為履行"保供穩(wěn)價"社會責任，防疫支出顯著增加。2022年，其毛利率為2021年的98.8%，較2021年下降了1.2個百分點。此外，由于閉店潮的持續(xù)，永輝超市的長期資產(chǎn)減值問題集中爆發(fā)：2022年計提的閉店減值損失為4.4億元，長期股權投資減值損失為6億元，合計占全年虧損額的38%。盡管2022年線上銷售額達到159億元（占總營收的17.7%），但高昂的履約成本導致線上業(yè)務出現(xiàn)虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生線上銷售額占比已超過60%，叮咚買菜則采取了前置倉模式，實現(xiàn)了更高效的庫存周轉(zhuǎn)，這使得永輝超市在"到家+到店"雙線協(xié)同方面的能力明顯不足，最終導致大規(guī)模門店關閉和資產(chǎn)出售。

東吳證券分析師曾預測，永輝超市2024年歸屬凈利潤將虧損5.22億元，但2024年業(yè)績預告顯示，其預計2024年歸屬凈利潤為-14億元，虧損同比擴大5.26%，扣非凈利潤為-22.1億元，虧損同比擴大11.61%。截至2024年三季度，永輝超市的資產(chǎn)負債率已高達87.14%，流動比率僅為0.78，顯示出顯著的償債壓力。

在業(yè)績持續(xù)下滑的背景下，永輝超市還面臨外部股東減持及內(nèi)部人事變動的雙重壓力。在"胖改"前夕，永輝超市曾于2024年4月27日發(fā)布《關于免去公司高級管理人員的公告》，宣布免去吳光旺、林建華兩名副總裁職務。與此同時，股東也頻繁減持套現(xiàn)。2024年4月16日至7月12日，股東宿遷涵邦通過集中競價交易減持股份9.08億股，套現(xiàn)約2.3億元。2024年7月8日至9月10日，京東世貿(mào)通過大宗交易減持永輝超市1.03億股，套現(xiàn)約2.1億元，這也是京東入股9年來首次減持永輝超市。

截至2024年三季度，永輝超市的資產(chǎn)負債率已達87.14%，流動比率僅為0.78，顯示出嚴峻的償債壓力。盡管2023年62.7億元的名創(chuàng)優(yōu)品入股使永輝超市股價在2024年全年上漲近125%，市值一度突破500億元，但與2016年9元/股的收購價格相比，此次收購的平均每股價格僅為2.35元，不到當年收購價格的三分之一。盡管通過聯(lián)合采購等方式試圖降低成本，但協(xié)同效應尚未顯現(xiàn)。

零售傳媒創(chuàng)始人陳岳峰向網(wǎng)易財經(jīng)表示，永輝超市的"胖改"策略可能會帶來一些積極效果。通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增強購物體驗，精簡SKU數(shù)量，關閉不盈利的門店，注重單店效益和商品運營能力的提升，這些都是零售行業(yè)普遍的做法。在供應鏈管理方面，永輝超市需要在自有品牌與合作供應商或廠商之間找到平衡點，或者及時作出相應的戰(zhàn)略選擇。

行業(yè)困獸之斗與未來出路

自1995年家樂福進入中國市場以來，中國現(xiàn)代零售業(yè)已走過30個風起云涌的年頭。當前零售行業(yè)正在經(jīng)歷深刻的變革，線上消費與新零售業(yè)態(tài)以驚人的速度重塑著市場格局。家樂福中國首席執(zhí)行官陳岳峰曾表示，"大賣場目前的運營模式和商品布局已明顯落后于消費者的新需求變化，整體業(yè)態(tài)在中國市場的生命周期正進入不可逆轉(zhuǎn)的萎縮階段。"

據(jù)國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2024年社會消費品零售總額達48.79億元，較上年增長3.5%。從業(yè)態(tài)分布來看，百貨店和品牌專賣店的零售額分別下降2.4%和0.4%，這表明實體零售模式的競爭力正在逐步削弱。

在市場巨變的沖擊下，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛陷入"掙扎期"，業(yè)績承壓、單店坪效下滑、線上化滯后等問題接踵而至。公開資料顯示，2021-2023年間，人人樂連續(xù)三年虧損，累計虧損額達18億元，面臨退市危機。而高鑫零售的母公司大潤發(fā)在2024年實現(xiàn)營收725.67億元，同比下降13.3%，年內(nèi) Yet虧損高達16.68億元。家樂福中國在2021-2023年間也連續(xù)三年虧損，累計達67億元。截至2024年底，其中國大陸門店僅剩4家。沃爾瑪中國同樣面臨門店關閉的困境，近五年間已關停超百家門店。

零售市場的力量正在逐漸削弱傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢，這與消費者在疫情后形成的購物路徑依賴密切相關。線上購物送貨上門、30分鐘達等服務模式已深深植根于消費者習慣。而傳統(tǒng)商超雖然解決了商品質(zhì)量問題，但在配送時效和售后服務方面仍顯不足，這主要源于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和專業(yè)運營團隊的支持。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草指出，中國商超的核心問題不在于商業(yè)模式的選擇，而在于品牌力的缺失。大多數(shù)商超銷售的產(chǎn)品均為別人品牌的商品，缺乏自主品牌的差異化優(yōu)勢。

他進一步指出，永輝等傳統(tǒng)商超在模式轉(zhuǎn)型過程中不斷嘗試創(chuàng)新，但這些新舊模式的界限并不清晰。山姆、胖東來等新零售企業(yè)雖然在商品力和品牌建設上各有特色，但在核心競爭力上仍顯不足。相比之下，永輝等企業(yè)更傾向于通過細節(jié)優(yōu)化和會員制等戰(zhàn)術手段維持競爭力。

據(jù)了解，永輝等傳統(tǒng)商超主要依賴低門檻的流量模式，"大而全"的貨架布局雖然 initially吸引了很多消費者，但也帶來了滯銷商品和低客單價的問題。單店坪效的下滑使得企業(yè)難以覆蓋運營成本。

與之形成鮮明對比的是，新零售企業(yè)通過強化商品力打造獨特競爭優(yōu)勢。山姆中國通過"嚴選模式"將SKU數(shù)量從3萬壓縮至4000個，并專注于爆品打造，其自有品牌Member's Mark占比超過30%。山姆在中國市場的毛利率雖僅11.3%，但憑借高會員續(xù)費率（超過80%）維持了較好的運營狀況。Costco則以"極致性價比"的策略，將茅臺、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，成功塑造了差異化品牌心智。

此外，山姆中國通過260元的會員費篩選高凈值客戶，在成本與效率的雙重壓力下殺出了一條盈利蹊徑。Costco則通過其獨特的商業(yè)模式，將高端奢侈品與日常消費品相結(jié)合，進一步鞏固了其在高端市場的地位。

此外，一場線上線下融合的場景變革正悄然啟動。盒馬超市通過"線上下單與前置倉結(jié)合"的模式重塑配送效率，70%的30分鐘達訂單實現(xiàn)；而山姆會員店則通過"郊區(qū)倉儲店+全球購電商"實現(xiàn)全方位需求覆蓋。反觀傳統(tǒng)商超"倉店合一"的模式，雖然在供應鏈數(shù)字化方面有一定滯后，但其配送成本居高不下。

陳岳峰指出，新零售會員店承接了高端消費下滑的部分消費者，其優(yōu)勢在于商品鏈和供應鏈，尤其是商品運營及營銷能力，這正是傳統(tǒng)商超難以企及的。但其市場需求有限，尤其是在一線城市，會員店數(shù)量基本飽和，繼續(xù)擴張容易陷入無限內(nèi)卷。大賣場同樣面臨同樣的困境。然而，兩種業(yè)態(tài)未來可以共存，各自服務于不同的消費群體。中國市場可能不需要過多的大賣場，而應發(fā)展更具性價比或質(zhì)價比、能夠精準細分消費人群的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，例如折扣店、專業(yè)店等，從大賣場的模式中衍生出更有吸引力的新型業(yè)態(tài)。此外，制造型零售未來將擁有廣闊的發(fā)展空間，而企業(yè)當前最亟需解決的是如何打造獨特的品牌價值，包括如何經(jīng)營用戶，塑造品牌在用戶心智中的良好印象，最終贏得消費者對品牌的青睞。