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作者 |鄭皓元 趙雪瑩|實(shí)習(xí)生

主編 |陳俊宏

在持續(xù)的行業(yè)困境下，永輝超市在經(jīng)歷了半年多的胖東來改造后，于2024年12月31日發(fā)布了2024年年度業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為虧損14億元。這意味著，以2020年為基準(zhǔn)，永輝超市在四年內(nèi)累計(jì)虧損金額已經(jīng)超過100億元。

永輝超市的單店改造投入預(yù)計(jì)超過800萬元，目前41家門店的整改總投入約為3.28億元。展望2025年，永輝計(jì)劃對(duì)20家門店進(jìn)行改造，覆蓋15個(gè)城市。若單店改造成本保持不變，預(yù)計(jì)僅20家店的整改投入將達(dá)1.6億元，全年完成200家門店的改造可能造成成本超16億元。這將對(duì)公司的短期現(xiàn)金流產(chǎn)生巨大壓力。以鄭州信萬廣場(chǎng)店為例，改造后日均銷售額曾激增至原來的13.9倍，但八個(gè)月后增速降至8.2倍，部分門店甚至回到了改造前的水平。

東吳證券消費(fèi)零售行業(yè)首席分析師吳勁草在接受采訪時(shí)表示，“中國(guó)商超的核心問題不是模式，而是品牌力。永輝將多年的問題歸結(jié)為模式，實(shí)際上這與新零售戰(zhàn)略并無本質(zhì)區(qū)別?！敝袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)顯示，2024年超市企業(yè)銷售總額同比下降的超市占比較高，約為52.4%，但整體行業(yè)回暖趨勢(shì)仍不明顯。

"胖改"模式難解困局

2024年，永輝超市首要舉措是學(xué)習(xí)胖東來的品質(zhì)零售理念，陸續(xù)啟動(dòng)多地門店的改造工作。整改內(nèi)容涵蓋員工薪酬、賣場(chǎng)布局、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)提升等多個(gè)方面。

為實(shí)現(xiàn)降本增效，永輝超市已關(guān)停約220家低效門店，并計(jì)劃繼續(xù)關(guān)閉2025年后的尾部門店，預(yù)計(jì)再關(guān)停約200家門店。公開資料顯示，2025年春節(jié)前，永輝超市在18個(gè)城市開設(shè)了41家胖改店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)在北京石景山店的實(shí)地采訪發(fā)現(xiàn)，永輝超市在賣場(chǎng)布局方面進(jìn)行了多項(xiàng)優(yōu)化。他們拓寬了購(gòu)物通道，新增了"永輝優(yōu)選"自有品牌專賣區(qū)，并引入了大量胖東來自營(yíng)商品，如"DL"系列，同時(shí)優(yōu)化了烘焙、熟食等品類的布局。

"胖改"門店在初期確實(shí)取得了令人矚目的成績(jī)。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)首家調(diào)改門店鄭州信萬廣場(chǎng)店在開業(yè)首日，客流增長(zhǎng)顯著，日均銷售額翻了5.3倍。北京石景山店的單日銷售總額達(dá)到170萬元，約為調(diào)改前日均銷售的6倍；深圳卓悅匯店的單日消費(fèi)客流約為調(diào)改前的4.2倍，銷售額約為調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場(chǎng)店開業(yè)前兩日，日均銷售額達(dá)160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

然而，"胖改"策略的效果并未如預(yù)期般持久，鄭州信萬廣場(chǎng)店在改擴(kuò)建后，日均銷售額從開業(yè)時(shí)的200萬元一度飆升至1390%的同比漲幅，但至9月已降至830%的同比漲幅，至10月進(jìn)一步降至63-7倍的同比漲幅區(qū)間。與此同時(shí)，永輝超市第二家改擴(kuò)建店成都錦江文華廣場(chǎng)店也暴露出經(jīng)營(yíng)問題，自開業(yè)以來的高客流量逐漸回歸正常。

民工向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)透露，整改前兩個(gè)月，門店客流量顯著增加，但現(xiàn)在客流量減少約一半。永輝超市胖東來產(chǎn)品因缺貨問題受到關(guān)注，部分產(chǎn)品已通過加價(jià)代購(gòu)方式解決，代購(gòu)者絡(luò)繹不絕。目前店內(nèi)胖東來熱銷產(chǎn)品已斷貨，為應(yīng)對(duì)這一狀況，永輝超市已采取會(huì)員限購(gòu)機(jī)制。

永輝超市全國(guó)門店改造團(tuán)隊(duì)測(cè)算，單店改造成本約800萬元以上，預(yù)計(jì)2025年將對(duì)100家門店進(jìn)行改造，整體改造成本可能超過8億元。此外，門店改造周期一般在20至50天，這將導(dǎo)致企業(yè)在閉店期間喪失部分營(yíng)收能力，進(jìn)一步加大經(jīng)營(yíng)成本壓力。

轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型帶來的成本壓力已對(duì)永輝超市的盈利能力造成顯著影響。2024年5月整改前，其季度毛利率為22.85%，隨后毛利率開始下滑，2024年上半年和2024年三季度毛利率分別下降至21.58%和20.84%。

此外，永輝超市因門店關(guān)閉而產(chǎn)生的資產(chǎn)減值損失也在不斷攀升。據(jù)東吳證券披露，2023年永輝超市坪效為0.99萬元，較2019年下降約21%，處于近年來的最低水平。2024年已關(guān)閉220家門店，預(yù)計(jì)2025年還將關(guān)閉約200家尾部門店。在對(duì)年底持有的長(zhǎng)期資產(chǎn)進(jìn)行減值測(cè)試后，初步測(cè)算顯示，2024年永輝超市預(yù)計(jì)將計(jì)提長(zhǎng)期資產(chǎn)減值準(zhǔn)備約2億元。

閉店與轉(zhuǎn)型的雙重失血，使永輝超市的現(xiàn)金儲(chǔ)備緊張。財(cái)報(bào)顯示，永輝超市2024年三季度貨幣資金余額僅為38.46億元，同比下降43.30%。若繼續(xù)虧損，企業(yè)可用現(xiàn)金僅能維持3年。

為盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023至2024年間進(jìn)行了四次資產(chǎn)出售。截至目前，仍有部分款項(xiàng)未能收回。公開資料顯示，2024年12月3日至17日期間，永輝超市子公司重慶永輝出售了全部持有的中百集團(tuán)股權(quán)，出售金額約為4.4億元；2024年4月，出售永輝云金65%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓總價(jià)為3.36億元；2023年12月，永輝超市出售萬達(dá)商管股份，收入45.3億元；2023年12月，出售紅旗連鎖股份，收入8億元。其中，出售萬達(dá)商管股份已收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款8.91億元，仍有36.39億元款項(xiàng)未能收回。

轉(zhuǎn)型門店的邊際效益已顯著承壓。國(guó)金證券數(shù)據(jù)顯示，永輝超市夜間配送業(yè)務(wù)雖為新業(yè)務(wù)帶來15%-20%的營(yíng)收增量，但配送成本（騎手費(fèi)+人工成本）卻吞噬了利潤(rùn)空間。此外，福州試點(diǎn)倉單夜毛利僅為2200元，扣除成本后幾乎無盈余。同時(shí)，為應(yīng)對(duì)員工五色卡扣分制度引發(fā)的不滿，企業(yè)還需承擔(dān)員工薪資漲幅被罰款抵消的后果，員工流失風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加劇。

從"生鮮之王"到困獸：永輝超市的轉(zhuǎn)型困局

永輝超市曾被外界視為"中國(guó)沃爾瑪"。然而，其在生鮮零售領(lǐng)域的統(tǒng)治地位與資本 favoritism 的地位已隨時(shí)間慢慢動(dòng)搖。在前十年，永輝超市一直穩(wěn)居生鮮零售領(lǐng)域的冠軍地位，也是資本眼中的寵兒。

永輝超市在生鮮品類布局上形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。早期，由于生鮮產(chǎn)品的特殊屬性，大多數(shù)超市以包裝食品和日用品為主。2001年，永輝超市抓住“農(nóng)改超”政策機(jī)遇，創(chuàng)新性地構(gòu)建以生鮮為主、百貨、服裝為輔的商品結(jié)構(gòu)，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保了生鮮產(chǎn)品的新鮮度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并成功上市，成為"生鮮第一股"。

2016-2017年，永輝生鮮業(yè)務(wù)收入占比突破45%，毛利率達(dá)到13.54%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。通過"農(nóng)戶直采+全球采購(gòu)"模式，永輝將采購(gòu)成本降低約30%，并構(gòu)建覆蓋17省的物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了高周轉(zhuǎn)率。這一戰(zhàn)略精準(zhǔn)識(shí)別并解決中國(guó)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低效痛點(diǎn)，成為其流量增長(zhǎng)的關(guān)鍵抓手。同時(shí)，永輝通過"紅標(biāo)店（基礎(chǔ)賣場(chǎng)）+綠標(biāo)店（精品超市）+永輝生活（社區(qū)店）+超級(jí)物種（餐飲零售融合）"的多業(yè)態(tài)組合，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)發(fā)展保持兩位數(shù)的高增長(zhǎng)。截至2020年，永輝超市營(yíng)收達(dá)到932億元，市值超過千億，門店數(shù)量達(dá)1017家，正式邁入"千店時(shí)代"。

隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，永輝的財(cái)務(wù)壓力逐漸顯現(xiàn)。2017年資產(chǎn)負(fù)債率僅為37.91%，但此后持續(xù)攀升，至2023年高達(dá)88.6%。2016-2019年，永輝新開超500家門店，但老店同店銷售收入連續(xù)下滑，2018年單店坪效同比下降7%。2020年，營(yíng)收增速首次降至個(gè)位數(shù)，2021年由盈轉(zhuǎn)虧，營(yíng)收下跌13.64%，凈利潤(rùn)也連續(xù)虧損。2021-2023三年間，永輝累計(jì)虧損89.6億元。

據(jù)了解，疫情期間永輝全國(guó)超30%門店短暫停業(yè)，2022年客流量同比下降12%，單店日均銷售額降至10萬元以下。"生鮮+餐飲"高端業(yè)態(tài)"超級(jí)物種"因定位偏差和供應(yīng)鏈問題，在2021年關(guān)停。試點(diǎn)的倉儲(chǔ)會(huì)員店初期增長(zhǎng)139%，但因供應(yīng)鏈不匹配，2023年后停止擴(kuò)張。這一曾經(jīng)的"引流利器"在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊下，失去了效率優(yōu)勢(shì)，而"農(nóng)超直采"模式在預(yù)售制下也難以改善損耗問題。

媒體報(bào)道顯示，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等平臺(tái)以低于20-25%的優(yōu)惠價(jià)搶占市場(chǎng)，2020-2022年分走永輝生鮮品類收入約30%。2022年，永輝生鮮品類收入同比下降9.8%，毛利率降至12.3%，創(chuàng)下十年新低。此外，供應(yīng)鏈履行"保供穩(wěn)價(jià)"的社會(huì)責(zé)任增加防疫支出，2022年毛利率同比下降1.2個(gè)百分點(diǎn)。2022年，永輝還計(jì)提了4.4億元的閉店減值和6億元的長(zhǎng)期股權(quán)投資減值，共占全年虧損的38%。

盡管2022年線上銷售額達(dá)到159億元（占比17.7%），但高昂的履約成本導(dǎo)致線上業(yè)務(wù)虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生線上占比超60%，叮咚買菜采用前置倉模式，周轉(zhuǎn)效率顯著提升，永輝的"到家+到店"雙線協(xié)同能力明顯不足，最終導(dǎo)致大規(guī)模閉店和資產(chǎn)出售。

東吳證券分析師預(yù)測(cè)，2024年永輝超市歸屬凈利潤(rùn)將虧損5.22億元，但2024年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)歸屬凈利潤(rùn)虧損14億元，同比擴(kuò)大5.26%。扣非凈利潤(rùn)虧損22.1億元，虧損同比擴(kuò)大11.61%。負(fù)債率攀升至87.14%，遠(yuǎn)超券商預(yù)期。

在業(yè)績(jī)惡化之際，永輝面臨外部股東減持和內(nèi)部人事變動(dòng)的雙重壓力。2024年4月，公司公告免去吳光旺、林建華等兩名高級(jí)管理人員的職務(wù)。同時(shí)，股東頻繁減持套現(xiàn)，2024年7月，宿遷涵邦通過集中競(jìng)價(jià)減持9075萬股，套現(xiàn)約2.3億元；京東世貿(mào)通過大宗交易減持102779萬股，套現(xiàn)約2.1億元。

截至2024年三季度，永輝資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87.14%，流動(dòng)比率僅為0.78，償債壓力巨大。名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元入股后，永輝股價(jià)在2024全年上漲近125%，市值突破500億元。但與當(dāng)年9元/股的收購(gòu)價(jià)相比，此次收購(gòu)價(jià)格僅為2.35元/股，不到當(dāng)年的三分之一。盡管通過聯(lián)合采購(gòu)降本，協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。

靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰表示，永輝"胖改"的策略可能帶來一些積極效果，包括商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、提升購(gòu)物體驗(yàn)、精簡(jiǎn)SKU、及時(shí)關(guān)閉虧損門店等。但在供應(yīng)鏈管理方面，永輝面臨著自有品牌和與供應(yīng)商合作的平衡問題，是否及時(shí)作出選擇仍需觀察。

行業(yè)白熱化競(jìng)爭(zhēng)與未來發(fā)展路徑

從1995年家樂福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始，中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)已走過30個(gè)動(dòng)蕩起伏的年頭。隨著線上購(gòu)物與新零售模式的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛。陳岳峰對(duì)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，“大賣場(chǎng)目前的經(jīng)營(yíng)模式和商品結(jié)構(gòu)已明顯落后于消費(fèi)者 changing needs，整體業(yè)態(tài)在中國(guó)市場(chǎng)的生命周期進(jìn)入不可逆轉(zhuǎn)的衰退階段?！?/p>

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2024年社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)487.9億元，比2023年增長(zhǎng)3.5%。按零售業(yè)態(tài)細(xì)分，百貨店和品牌專賣店的零售額分別下降了2.4%和0.4%，這表明實(shí)體零售模式在競(jìng)爭(zhēng)力上已面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

在市場(chǎng)劇烈變化的背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)集體陷入"低谷期"，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，單店坪效縮減，線上化滯后，關(guān)店潮席卷全國(guó)。公開資料顯示，人人樂在2021至2023年間連續(xù)虧損，累計(jì)虧損達(dá)18億元，面臨退市危機(jī)。高鑫零售的母公司2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收7256.7億元，同比下降13.3%，年內(nèi)虧損高達(dá)166.8億元。家樂福中國(guó)在2021至2023年連續(xù)三年虧損，截至2024年底僅剩4家中國(guó)大陸門店。沃爾瑪中國(guó)也遭遇"大甩賣潮"，近五年間關(guān)店數(shù)量超過百家。

零售業(yè)對(duì)大賣場(chǎng)，尤其是傳統(tǒng)超市的市場(chǎng)蠶食愈發(fā)激烈，原因在于消費(fèi)者在經(jīng)歷了三年的線上購(gòu)物培養(yǎng)后，形成了明確的購(gòu)物路徑依賴，如線上購(gòu)物、30分鐘送達(dá)等。傳統(tǒng)超市雖能解決商品質(zhì)量問題，卻無法有效改善配送時(shí)效或售后服務(wù)問題，主要由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

東吳證券消費(fèi)零售行業(yè)首席分析師吳勁草對(duì)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，“中國(guó)商超的核心問題不是經(jīng)營(yíng)模式，而是品牌力。大多數(shù)商超銷售的都是別人品牌的商品，自有品牌知名度和競(jìng)爭(zhēng)力不足?！?/p>

他指出，永輝等傳統(tǒng)商超將問題歸咎于模式創(chuàng)新，不斷嘗試轉(zhuǎn)型，但新零售模式（如山姆、胖東來）在本質(zhì)上并無顯著區(qū)別，反而是細(xì)節(jié)化的會(huì)員制和精準(zhǔn)營(yíng)銷等策略，才真正能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

據(jù)了解，永輝等傳統(tǒng)商超過分依賴低門檻的流量模式，采用"大而全"的貨架布局，導(dǎo)致滯銷商品堆積，且客單均價(jià)不足百元，單店坪效下滑嚴(yán)重，難以覆蓋運(yùn)營(yíng)成本。

相比之下，新零售企業(yè)通過強(qiáng)化商品力打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)壁壘。山姆通過"嚴(yán)選模式"將SKU從3萬壓縮至4000，專注于爆品打造，其自有品牌Member’s Mark占比超過30%，年銷過十億的爆品如瑞士卷和榴蓮千層等成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力。胖東來則通過聚焦爆款品類提升銷售，2024年銷售額達(dá)170億元，其中珠寶類目貢獻(xiàn)約15億元，茶葉類目貢獻(xiàn)約6億元。

此外，山姆通過收取260元會(huì)員費(fèi)篩選高凈值客戶，在成本與效率的雙重壓力下找到了一條獨(dú)特的道路。其通過規(guī)?；少?gòu)降低商品成本，實(shí)現(xiàn)"低成本、高周轉(zhuǎn)"的經(jīng)營(yíng)方針，盡管毛利率僅為11.3%，但會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)80%。Costco則以"極致性價(jià)比"策略，將茅臺(tái)、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，形成差異化心智。

在這一背景下，全渠道融合的場(chǎng)景變革正悄然啟動(dòng)。盒馬通過"線上訂單+前置倉"的創(chuàng)新模式重構(gòu)了履約效率體系，超過70%的用戶實(shí)現(xiàn)了"30分鐘達(dá)"目標(biāo)；而山姆則通過"郊區(qū)倉儲(chǔ)店+全球購(gòu)電商"的布局，全方位滿足了消費(fèi)者的不同需求。相比之下，傳統(tǒng)商超"倉店合一"的模式在供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面顯得滯后，且配送成本持續(xù)攀升。

陳岳峰的觀點(diǎn)指出，新零售會(huì)員店在承接高端消費(fèi)下滑的消費(fèi)者群體方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，特別是在商品鏈和供應(yīng)鏈建設(shè)方面，其運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷能力往往超出傳統(tǒng)商超。然而，會(huì)員店的市場(chǎng)需求呈現(xiàn)明顯的區(qū)域特征，尤其是一線城市會(huì)員店數(shù)量飽和度極高。在市場(chǎng)進(jìn)一步飽和的情況下，盲目擴(kuò)張將導(dǎo)致內(nèi)耗增加。盡管大賣場(chǎng)也面臨著類似的困境，但會(huì)員店和大賣場(chǎng)可以并存，它們針對(duì)的消費(fèi)群體各有側(cè)重。因此，中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)態(tài)未來應(yīng)更加多元化，可以借鑒折扣店、專業(yè)店等創(chuàng)新模式，而不僅僅是延續(xù)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化大賣場(chǎng)模式。從這個(gè)角度看，制造型零售產(chǎn)業(yè)將擁有廣闊的發(fā)展前景，而企業(yè)最亟需解決的則是如何打造獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在用戶體驗(yàn)和品牌建設(shè)方面，以贏得消費(fèi)者心智的青睞。