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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

目標高遠、雄心勃勃的盒馬X會員店曾經(jīng)試圖撼動 industry giants的版圖，如今卻面臨急劇收縮的命運。

2月28日，盒馬宣布關(guān)閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從巔峰期的10家銳減至目前的5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土會員店試點，在5年探索后逐漸式微。

一次充滿希望但最終以失望告終的本土會員店探索

2020年10月，盒馬X會員店以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)在上海大放異彩，對標Costco和山姆，試圖在 middle class的消費升級浪潮中分一杯羹。

當時，盒馬X會員店憑借線上線下一體化的基因、差異化服務（如周末漁市、水果現(xiàn)場處理臺）以及自有品牌"盒馬MAX"的加持，一度被視為顛覆者的先驅(qū)。

首店開業(yè)兩個月便實現(xiàn)了盈利，客單價高達1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi)甚至出現(xiàn)"比同城付費制會員店Sam's Club店內(nèi)相同商品價格更低"的廣告宣傳。

1.盒馬會員店在2021年12月至2022年1月間實現(xiàn)了 rapid expansion，短短幾個月內(nèi)開設了4家門店。2023年10月，北京建國路店正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第十家門店，似乎暗示著盒馬將加速擴張的步伐。然而，這一計劃卻最終出現(xiàn)了令人失望的結(jié)果。

2.盒馬X會員店在獲得第十家門店后，開始實施戰(zhàn)略收縮：2024年3月31日，真如店宣布全面停業(yè)；同年5月，建國路店也因經(jīng)營不善而被迫關(guān)閉。截至2024年底，全國僅存8家盒馬X會員店，而關(guān)閉后又進一步縮減至5家。

3.與盒馬X會員店的戲劇性收縮形成鮮明對比的是，山姆在中國市場的擴張仍在持續(xù)。截至2025年1月，山姆在中國擁有53家門店，穩(wěn)居行業(yè)第一。

4.在會員體系方面，盒馬X會員店面臨著顯著的局限。2023年底，會員續(xù)費被暫停；2024年4月重新開放后，會員體系進行了調(diào)整，會員費上漲至258元/年，這一舉措引發(fā)了消費者的不滿和信任危機。

5.盡管盒馬X會員店的總注冊會員數(shù)曾達到300萬，其中5%即150萬為付費會員，但相比之下，山姆的付費會員規(guī)模達到860萬，其年費收入更是突破22億元，顯示出顯著的市場份額差距。

6.從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實的收縮戰(zhàn)略，盒馬X會員店的這場試驗最終驗證了"理想豐滿，現(xiàn)實骨感"的現(xiàn)實。

7.同樣是會員店，為何干不贏山姆

8.山姆會員店的860萬付費會員構(gòu)筑的護城河，本質(zhì)上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。

9.早在1996年，山姆便在中國開啟了倉儲式會員制超市的布局。隨著會員數(shù)量急劇增加，銷售業(yè)績持續(xù)攀升，如今的山姆已進入快速發(fā)展期。相比之下，其他會員制店想要撼動其地位，非易其也。

10.從供應鏈角度來看，山姆在中國擁有4000多個SKU，但每個品類都經(jīng)過全球采購團隊的精挑細選，并借助大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，Member's Mark自有品牌占比超過30%，憑借強大的獨家供應鏈體系打造高性價比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強大的議價能力，這確保了其產(chǎn)品的價格優(yōu)勢和質(zhì)量保障。

山姆首席采購官張總表示："山姆為會員提供的核心競爭力在于其差異化商品組合和強大的供應鏈優(yōu)勢，這些都能幫助會員實現(xiàn)省錢目標。"

相較之下，盒馬X會員店在供應鏈整合方面仍顯不足。盡管其SKU數(shù)量精簡至5000個，但其中超過40%為生鮮品類，標品的選品同質(zhì)化問題較為明顯，自有品牌的市場滲透率也僅約15%。盡管盒馬依托阿里巴巴的數(shù)字化能力在零售創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制和獨家產(chǎn)品研發(fā)方面，仍無法與深耕多年的山姆形成有效競爭。

在會員體系方面，山姆的個人會員年費為260元，卓越會員年費為680元。盡管會員費用較高，但長期以來，山姆憑借穩(wěn)定的商品質(zhì)量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率始終保持在較高水平。

相較之下，盒馬X會員店的會員體系歷經(jīng)多次調(diào)整。2024年4月，盒馬重新優(yōu)化會員體系，新增了X鉆石會員（年費658元），原有X會員則調(diào)整為X黃金會員（年費258元）。盡管定價略低于山姆，但由于此前會員體系曾因暫停續(xù)費、權(quán)益縮水等問題受到一定沖擊，用戶信任度已受到一定程度損害。

據(jù)媒體報道，恢復X會員辦理后，上海內(nèi)環(huán)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預期中的高客流量，這一現(xiàn)象反映出消費者對盒馬會員店模式的信心尚未完全恢復。

精準的會員人群定位是會員制零售成功的關(guān)鍵。山姆始終聚焦于高端家庭用戶群體，通過深度運營會員體系，使用戶形成高度依賴感。其推出的瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等明星產(chǎn)品不僅滿足了消費者的剛需，更因具有"爆品效應"而進一步強化了用戶的黏性。

而盒馬X會員店在目標人群定位方面則顯得不夠精準。最初其定位為中高端消費群體，但在實際運營過程中，通過線上線下融合模式試圖吸引更廣泛的消費者群體。這一策略雖然拓寬了盒馬的潛在客戶群體，但也導致其在個性化服務和精準營銷方面面臨更大的挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣穩(wěn)固其高黏性的會員群體。

山姆在供應鏈、會員體系、用戶運營等關(guān)鍵領域形成了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步較早，但在多個維度上仍存在明顯的短板。盒馬要想在會員模式上與山姆展開有效競爭，還需要付出更多的努力。

緊急轉(zhuǎn)身，盒馬能否扭轉(zhuǎn)這一戰(zhàn)局

如今，盒馬終于開始摒棄與山姆競爭的策略，轉(zhuǎn)而專注于打造屬于自己的品牌定位。

各位讀者，我們來為您解讀盒馬的2024年表現(xiàn)。在競爭 熱烈的商業(yè)環(huán)境下，盒馬選擇 了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不再盲目模仿其他會員制超市，而是聚焦 于打造專屬生態(tài)和獨特優(yōu)勢。

2024年3月，盒馬迎來了重要人事變動，原CEO侯毅卸任，CFO嚴筱磊接任。在新任CEO的引領下，盒馬迅速推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，短短半年時間便實現(xiàn)了令人矚目的業(yè)績成果。

2024年，盒馬鮮生以"五年翻倍速度"新開72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個主要城市，展現(xiàn)出強勁的市場擴張勢頭，其規(guī)模已超越永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎上，盒馬在2024財年實現(xiàn)了GMV雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超50%。數(shù)據(jù)顯示，盒馬整體GMV突破590億，較上年增長約10%，其中在線交易貢獻超過63%，線下交易貢獻增長2%。

盒馬CEO嚴筱磊在2024年最后一天發(fā)布全員信，boxed the strategic direction：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模式，后者打磨最優(yōu)方案。

具體來看，盒馬鮮生將保持高頻到家和到店的體驗，持續(xù)搶占市場份額；而盒馬NB則將以社區(qū)超市模式，通過折扣和加盟吸引周邊居民，實現(xiàn)精準下沉。

與此同時，盒馬正在享受來自阿里系資源的更多支持。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬門店，對其運營表示肯定，極大地振作士氣。

然而，盒馬仍需應對來自永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng) Retailers的加速轉(zhuǎn)型，以及美團買菜、叮咚買菜等新興商家的激烈競爭。如何在保持擴張的同時實現(xiàn)持續(xù)盈利，將是盒馬未來需要突破的難題。

但隨著盒馬業(yè)務的不斷優(yōu)化和調(diào)整，我們或許可以期待，盒馬能像嚴筱磊所描繪的那樣，“觸摸萬億市場機遇，成為零售第一品牌”。