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作者 |鄭皓元 趙雪瑩|實習(xí)生

主編 |陳俊宏

永輝超市經(jīng)營狀況持續(xù)惡化。在胖東來進行超半年的調(diào)整后，2024年1月15日，永輝發(fā)布年度業(yè)績預(yù)告，歸屬于上市股東的凈利潤為-14億元，意味著四年來累計虧損達100億元。

永輝超市單店改造成本可能達到800萬元以上，目前投入整改的41家門店已累計支出約3.28億元。2025年，預(yù)計永輝將整改20家門店，覆蓋15個城市，若單店改造成本保持不變，2025年這一階段的整改投入將達1.6億元，全年完成200家門店調(diào)改的總支出或超16億元，這將導(dǎo)致公司短期現(xiàn)金流面臨巨大壓力。以鄭州信萬廣場店為例，調(diào)改后日均銷售額曾暴漲13.9倍，但八個月后增長至8.2倍，部分門店甚至回到調(diào)改前水平。

東吳證券消費零售行業(yè)首席分析師吳勁草指出，中國商超行業(yè)面臨"品牌力不足"的核心問題。永輝將問題歸因于"模式問題"，但實際上，新零售模式并無顯著創(chuàng)新，問題出在品牌建設(shè)上。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，2024年57.4%的超市企業(yè)銷售額同比下降，行業(yè)整體回暖趨勢依然不明朗。

永輝超市"胖改"模式面臨"失血"困境

2024年，永輝超市的主要動作是學(xué)習(xí)"胖東來"的品質(zhì)零售路線，陸續(xù)啟動多地店面改造，整改內(nèi)容涵蓋員工薪酬、賣場布局、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)提升等多個方面。

為實現(xiàn)降本增效，永輝超市已關(guān)閉約220家低效門店，并計劃繼續(xù)關(guān)閉其尾部門店，預(yù)計再關(guān)閉約200家門店。2025年春節(jié)前，永輝超市在18個城市開設(shè)了41家胖改店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財經(jīng)在北京石景山店的實地探訪發(fā)現(xiàn)，賣場布局已發(fā)生顯著改善。新設(shè)胖東來自有品牌專賣區(qū)，引入大量胖東來自營商品（如"DL"系列），涵蓋烘焙、熟食等品類，并新增多項標(biāo)有"永輝優(yōu)選"標(biāo)識的自有品牌。

"胖改"門店的落地初現(xiàn)成效。全國首家調(diào)改門店鄭州信萬廣場店營業(yè)首日，客流增長5.3倍，日均銷售額達13.9倍；北京石景山店調(diào)改后單日銷售額超過調(diào)改前的6倍；深圳卓悅匯店日均消費客流約為調(diào)改前的4.2倍，日均銷售額達調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場店開業(yè)前兩日日均銷售額達160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

在市場熱度逐漸冷卻的背景下，永輝超市鄭州信萬廣場店的運營模式創(chuàng)新性逐漸減弱。公開數(shù)據(jù)顯示，該店在重新營業(yè)期間日均銷售額一度飆升至200萬元，同比增長13.9倍，但隨后的9月和10月，日均銷售額分別降至8.3倍和6.3-7倍區(qū)間。與此同時，永輝超市成都錦江文華廣場店的改擴建項目也遭遇冷遇，客流量顯著下降。

民工向媒體透露，整改期間客流量減少約一半，目前店內(nèi)胖東來系列產(chǎn)品備受青睞。永輝超市指出，由于胖東來產(chǎn)品缺貨，其 Southern East LA 產(chǎn)品已出現(xiàn)加價代購的情況，代購車輛絡(luò)繹不絕。目前已有部分胖東來產(chǎn)品斷貨，企業(yè)不得不采取會員限購機制。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，單家門店改造的平均成本約為800萬元以上。永輝超市全國門店改造項目負責(zé)人表示，預(yù)計到2025年將完成100家門店的改造，這將使企業(yè)門店改造總成本超過8億元。此外，門店改造周期通常在20-50天之間，閉店整改期間企業(yè)將不可避免地損失部分營收，進一步加大經(jīng)營壓力。

轉(zhuǎn)型支出帶來的成本壓力對永輝超市的盈利能力產(chǎn)生了顯著影響。在2024年5月整改之前，永輝超市的毛利率曾達到22.85%，但隨后毛利率開始下滑，2024年上半年和2024年三季度的毛利率分別為21.58%和20.84%。

在門店關(guān)閉帶來的資產(chǎn)減值損失方面，永輝超市的表現(xiàn)也不容樂觀。據(jù)東吳證券披露，2023年永輝超市的坪效為0.99萬元，較2019年下降約21%，達到近年來最低水平。2024年已關(guān)閉約220家門店的基礎(chǔ)上，永輝超市預(yù)計還將關(guān)閉約200家尾部門店。在對年底持有的長期資產(chǎn)進行減值測試時，根據(jù)初步測算，公司預(yù)計將計提長期資產(chǎn)減值損失約2億元。

由于門店關(guān)閉與改擴建項目的雙重失血，永輝超市的現(xiàn)金儲備面臨緊張。財報顯示，2024年三季度其貨幣資金余額僅為38.46億元，同比下降43.30%。如果公司持續(xù)虧損，永輝手頭的現(xiàn)金資源可能只能支撐3年。

為盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023-2024年間進行了四次資產(chǎn)出售，但仍有大量款項未能收回。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年12月3日至17日期間，永輝超市子公司重慶永輝出售了全部中百集團的股份，出售金額約為4.4億元；2024年4月，出售永輝云金65%的股份，轉(zhuǎn)讓總價為3.36億元；2023年12月，出售萬達商管股份，獲得45.3億元；出售紅旗連鎖股份，獲得8億元。其中，出售萬達商管股份已收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款8.91億元，仍有36.39億元款項未收回。

永輝超市的門店改擴建項目的邊際效益已顯著遞減。國金證券數(shù)據(jù)顯示，新增的夜間配送業(yè)務(wù)雖為公司帶來15%-20%的營收增長，但配送成本的增加（包括騎手費用和人工成本）直接吞噬了利潤空間。此外，福州試點倉單夜模式的運營顯示，單店日均毛利僅為2200元，扣除成本后幾乎微利。值得注意的是，永輝超市為員工推行的五色卡扣分制度引發(fā)了一些不滿，這在一定程度上削弱了員工的工作積極性，部分員工的薪資漲幅因罰款而被抵消，進一步加劇了人才流失的風(fēng)險。

永輝超市已從"生鮮之王"轉(zhuǎn)變?yōu)槔в谵D(zhuǎn)型的"困獸"。曾經(jīng)被視為"中國沃爾瑪"的永輝超市，在過去十年間一直穩(wěn)居生鮮行業(yè)之首，也曾是資本 favored 的對象。然而，隨著市場環(huán)境的變化和公司戰(zhàn)略的調(diào)整，永輝超市逐漸陷入轉(zhuǎn)型困境，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)均未能實現(xiàn)預(yù)期增長。

永輝超市曾被視為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，但在經(jīng)歷了多次門店改擴建和資產(chǎn)出售后，其運營狀況已明顯改善。然而，隨著公司戰(zhàn)略的不斷調(diào)整和市場環(huán)境的變化，永輝超市的盈利能力持續(xù)承壓，其轉(zhuǎn)型之路仍充滿挑戰(zhàn)。

永輝超市在生鮮品類的差異化布局，構(gòu)成了其核心競爭力。早期，由于生鮮產(chǎn)品的特點，大多數(shù)超市主要經(jīng)營包裝食品和日用品。2001年，永輝超市抓住"農(nóng)改超"政策帶來的機遇，創(chuàng)新性地構(gòu)建以生鮮為主、百貨、服裝為輔的商品布局，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保了生鮮產(chǎn)品的高品質(zhì)和價格優(yōu)勢。2010年，永輝超市成功登陸資本市場，成為"生鮮第一股"。

2016年至2017年間，永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)收入占比突破45%，毛利率達到13.54%，遠超行業(yè)平均水平。通過"農(nóng)戶直采+全球采購"的模式，公司成功降低采購成本約30%，并構(gòu)建覆蓋17省的物流體系，實現(xiàn)了高周轉(zhuǎn)率。這一戰(zhàn)略精準(zhǔn)地解決了中國農(nóng)貿(mào)市場低效運營的痛點，成為公司引流的重要手段。同時，永輝超市通過"紅標(biāo)店（基礎(chǔ)賣場）+綠標(biāo)店（精品超市）+永輝生活（社區(qū)店）+超級物種（餐飲零售融合）"的多元業(yè)態(tài)組合，實現(xiàn)了快速擴張，到2020年，其營收達到932億元，市值超過千億。

然而，激進的擴張策略也給公司帶來了財務(wù)壓力。2017年底，永輝超市的資產(chǎn)負債率僅為37.91%，但此后持續(xù)攀升，至2023年攀升至88.6%。2016年至2019年間，公司新開設(shè)了近500家門店，但老門店的同店銷售收入逐年下降，2018年單店坪效較前一年下降7%。2020年，永輝超市的營收增速首次降至個位數(shù)，2021年實現(xiàn)盈虧轉(zhuǎn)折，營收連續(xù)三年下降，至2023年下滑至786.4億元，凈利潤也連續(xù)虧損。

據(jù)了解，2021年疫情期間，永輝超市全國約30%的門店曾短暫停業(yè)，全年客流量較2022年下降約12%，單店日均銷售額不足10萬元。"生鮮+餐飲"高端業(yè)態(tài)超級物種因定位偏差和供應(yīng)鏈問題，在2021年被迫關(guān)停。與此同時，試點的倉儲會員店初期表現(xiàn)良好，但因供應(yīng)鏈未完全適應(yīng)，到2023年后難以維持擴張。這一策略導(dǎo)致永輝超市的"引流利器"（生鮮業(yè)務(wù)）受到社區(qū)團購的沖擊，"農(nóng)超直采"模式在面對預(yù)售制的生鮮損耗問題時，已失去競爭優(yōu)勢。而競爭對手通過"零庫存+次日自提"模式大幅降低了損耗，永輝仍需承擔(dān)3%-4%的損耗成本。

據(jù)媒體報道，2020年至2022年間，美團優(yōu)選、多多買菜等平臺通過低于20-25%的優(yōu)惠價格蠶食了永輝生鮮品類約30%的市場份額。2022年，永輝生鮮品類收入同比下降9.8%，毛利率降至12.3%，創(chuàng)下十年新低。同時，因履行"保供穩(wěn)價"社會責(zé)任，防疫支出激增，導(dǎo)致2022年毛利率同比下降1.2個百分點。

永輝超市的財務(wù)狀況進一步惡化，2022年計提了4.4億元的閉店減值準(zhǔn)備，以及6億元的長期股權(quán)投資減值，兩項合計占全年虧損額的38%。盡管線上銷售額在2022年達到159億元（占總營收的17.7%），但高昂的履約成本使線上業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生線上業(yè)務(wù)占比已超60%，叮咚買菜通過前置倉模式實現(xiàn)了高效周轉(zhuǎn)，而永輝的"到家+到店"雙線協(xié)同能力明顯不足，最終導(dǎo)致大規(guī)模門店關(guān)閉和資產(chǎn)出售。

東吳證券分析師曾預(yù)測，永輝超市2024年歸屬于母公司的凈利潤將虧損5.22億元，但2024年業(yè)績預(yù)告顯示，公司2024年預(yù)計歸屬于母公司的凈利潤為-14億元，虧損同比擴大5.26%，扣非凈利潤為-22.1億元，虧損同比擴大11.61%。此外，負債率攀升至87.14%，遠高于券商此前的預(yù)期。

在業(yè)績持續(xù)下滑的背景下，永輝超市還面臨外部股東減持及內(nèi)部人事變動的雙重壓力。此前，公司曾于2024年4月27日發(fā)布《關(guān)于免去公司高級管理人員的公告》，宣布免去吳光旺、林建華兩名副總裁的職務(wù)。與此同時，股東頻繁減持套現(xiàn)，包括宿遷涵邦和京東世貿(mào)等公司通過集中競價和大宗交易方式，分別減持了永輝超市約9億股和1.027億股。

截至2024年三季度，永輝超市的資產(chǎn)負債率已達87.14%，流動比率僅為0.78，償債壓力極大。盡管2024年名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元入股永輝超市，推動股價全年上漲近125%，市值突破500億元，但入股價格遠低于當(dāng)年收購價的三分之一，顯示了其對供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)的擔(dān)憂。

靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰對網(wǎng)易財經(jīng)表示，永輝超市的"胖改"策略在一定程度上可能帶來積極效果。通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、增強購物體驗、砍掉繁雜的SKU、及時關(guān)閉不盈利門店等措施，有助于提升單店效益和商品運營能力。在供應(yīng)鏈管理方面，永輝超市需要在自有品牌和與供應(yīng)商合作之間找到平衡點，或及時作出選擇以適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢。

行業(yè)間的激烈競爭與未來發(fā)展趨勢

自1995年家樂福進入中國市場以來，中國現(xiàn)代零售業(yè)走過了三十年輝煌的發(fā)展歷程。伴隨線上消費與新零售業(yè)態(tài)的突飛猛進成為主流消費模式，傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛。據(jù)陳岳峰對網(wǎng)易財經(jīng)的表述，"大賣場目前的運營模式和商品布局明顯滯后于消費者的新需求，整體業(yè)態(tài)在中國市場的生命周期正進入不可逆轉(zhuǎn)的萎縮階段。"

國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2024年社會消費品零售總額達48.79億元，同比增長3.5%。按零售業(yè)態(tài)細分，百貨店和品牌專賣店的零售額分別下降2.4%和0.4%，這表明實體零售模式的競爭力正在逐步弱化。

在市場劇烈變化的背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛陷入"困境期"，經(jīng)營業(yè)績承壓，單店坪效下降，線上化滯后，閉店潮席卷全國。公開資料顯示，人人樂在2021至2023年間連續(xù)出現(xiàn)虧損，累計虧損達18億元，面臨退市危機。而高鑫零售旗下公司大潤發(fā)在2024年實現(xiàn)營收72.57億元，同比下降13.3%，全年虧損高達16.68億元。家樂福中國則在2021至2023年間連續(xù)三年虧損，總額達67億元，截至2024年底僅在中國大陸維持4家門店。沃爾瑪中國同樣遭遇"大規(guī)模停業(yè)"，過去五年間已關(guān)閉超百家門店。

零售業(yè)對傳統(tǒng)商超的市場蠶食尤為激烈，這主要得益于消費者在經(jīng)歷了三年疫情后，已經(jīng)被阿里巴巴、京東等電商平臺培養(yǎng)形成了固定的購物習(xí)慣。例如，線上購物即送貨上門、30分鐘送達等購物方式深受歡迎。而傳統(tǒng)商超雖然解決了商品質(zhì)量問題，但在配送時效和服務(wù)方面仍存在明顯短板，這主要是由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因以及專業(yè)的線上運營人才。

東吳證券的首席分析師吳勁草對網(wǎng)易財經(jīng)表示，中國商超的核心問題不在于商業(yè)模式的選擇，而在于品牌力的缺失。許多商超銷售的產(chǎn)品都是來自于其他品牌的商品，自身品牌的認知度和自主定價權(quán)嚴重不足。

他指出，永輝等傳統(tǒng)商超的問題可以歸因于模式上的固有缺陷，因此不斷嘗試創(chuàng)新模式（轉(zhuǎn)型），但像山姆、胖東來等新零售模式（相較于傳統(tǒng)模式）并沒有帶來實質(zhì)性的改變，反而是通過強化品牌力來贏得競爭優(yōu)勢。

據(jù)了解，永輝等傳統(tǒng)商超過分依賴"高門檻、廣覆蓋"的貨架布局，這使得其商品滯銷問題愈發(fā)嚴重，同時客單均價徘徊在百元以下，單店坪效的持續(xù)下滑使得企業(yè)難以覆蓋運營成本。

相比之下，新零售企業(yè)通過重構(gòu)商品力，打造獨特的競爭壁壘。山姆通過"嚴選模式"將SKU數(shù)量從3萬減少至4000款，聚焦爆品打造，其自有品牌Member’s Mark占比超過30%，年銷量達10億。同樣注重爆品打造的胖東來，在2024年銷售額高達170億元的情況下，珠寶和茶葉類目分別貢獻了約15億元和6億元。

此外，山姆中國通過收取260元的會員費篩選高凈值客戶，在經(jīng)營成本與效率之間找到了一條獨特的道路。其通過規(guī)模化采購降低商品成本，實現(xiàn)"低毛利、高周轉(zhuǎn)"的經(jīng)營策略，2024年毛利率僅為11.3%，但會員續(xù)費率超過80%。而Costco則以"極致性價比"的策略，將茅臺、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，幫助其構(gòu)建差異化品牌形象。

伴隨著一場全渠道融合的格局變化，盒馬通過"線上下單+前置倉"模式重構(gòu)配送效率，30分鐘送達訂單占比超過70%；而山姆則通過"郊區(qū)倉儲店+全球購電商"實現(xiàn)全方位服務(wù)。相比之下，傳統(tǒng)商超"倉店合一"的模式在供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型上顯現(xiàn)出明顯滯后性，且配送成本持續(xù)攀升。

關(guān)于新零售的會員店，陳岳峰認為其承擔(dān)了部分高端消費下滑的市場，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈和商品鏈上，尤其是商品運營和營銷能力方面具有明顯優(yōu)勢。但該業(yè)態(tài)存在市場需求有限的問題，例如一線城市的會員店數(shù)量已飽和，繼續(xù)擴張會導(dǎo)致內(nèi)耗。與之形成對比的是大賣場同樣面臨市場飽和和內(nèi)耗問題。盡管如此，會員店和大賣場針對的消費群體不同，未來中國市場的零售業(yè)態(tài)可以適當(dāng)優(yōu)化，建議發(fā)展更具性價比或質(zhì)價比的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，如折扣店、專業(yè)店等，從現(xiàn)有大賣場中分化出更適合的商業(yè)形態(tài)。同時，制造型零售領(lǐng)域未來潛力巨大，企業(yè)最亟需解決的是打造自身特色，特別是在用戶心智塑造和品牌運營方面，打造令人信賴的品牌，提升用戶忠誠度。