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本文來自微信公眾號：雪豹財經(jīng)社，作者：田甜，頭圖來自：視覺中國

2025年，瑞幸咖啡出海的腳步似乎加速。

2月5日，瑞幸在馬來西亞的第三家門店正式開業(yè)，此前的兩家門店于1月下旬開業(yè)。與此同時，瑞幸為進(jìn)軍美國市場做好了準(zhǔn)備，其LinkedIn上已發(fā)布了包括IT運(yùn)營工程師、財務(wù)、室內(nèi)設(shè)計等在內(nèi)的多個崗位招聘。

從2023年4月在新加坡開設(shè)海外首店以來，瑞幸的國際化布局一直較為謹(jǐn)慎。據(jù)瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在2月20日發(fā)布的財報電話會議中透露，自2023年以來，瑞幸在新加坡僅開設(shè)了51家門店。而向海外其他市場的擴(kuò)張，則主要是在2025年才開始推進(jìn)。

相比之下，庫迪咖啡的出海時間要晚一些，首站是2023年8月在韓國首爾 store（可惜目前庫迪已經(jīng)退出韓國市場）。不過庫迪隨后迅速擴(kuò)張，在不到一年的時間里，庫迪已覆蓋日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地，截至2024年10月庫迪成立兩周年時，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球28個國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破2000家。

郭謹(jǐn)一明確表示，門店規(guī)模對于瑞幸這樣的線下連鎖品牌至關(guān)重要。目前瑞幸門店總數(shù)已超過22000家，是庫迪的兩倍多。在公開表述中，瑞幸對出海的態(tài)度與國內(nèi)戰(zhàn)略相似，認(rèn)為需要在國際市場實(shí)現(xiàn)顯著的規(guī)模效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)盈利。

既然同樣追求規(guī)模效應(yīng)，瑞幸為何在海外市場的發(fā)展速度落后于庫迪？

一、“海外是搶錢的市場”

如果不是2020年財務(wù)造假丑聞的爆發(fā)，瑞幸可能在更早的時候就已經(jīng)開始走向國際市場。當(dāng)時，瑞幸被外界視為“國貨之光”的咖啡零售企業(yè)。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group達(dá)成合作，計劃進(jìn)軍中東及印度市場。然而，由于瑞幸自身陷入風(fēng)波，管理層變動等原因，其出海計劃也未能順利推進(jìn)。

與此同時，東南亞地區(qū)的咖啡市場也迎來了資本熱衷的浪潮。盡管星巴克等傳統(tǒng)國際大牌已有20年左右的時間在東南亞市場布局，但本土咖啡品牌的崛起也為這一領(lǐng)域帶來了新的競爭格局。在資本的驅(qū)動下，這些本土咖啡品牌迅速進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張，搶占人流量密集的商場等黃金地段，甚至在部分地區(qū)已發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐莫?dú)角獸企業(yè)。

在瑞幸開拓新加坡和馬來西亞市場的前兩站，分別誕生了"新加坡瑞幸"Flack Coffee和"馬來西亞瑞幸"ZUS Coffee。它們的共同點(diǎn)在于：均借鑒瑞幸的創(chuàng)業(yè)模式，在資本助力下進(jìn)行大規(guī)模開店，擅長以價格競爭來獲取市場份額。

Flack Coffee成立于2019年，其創(chuàng)始人團(tuán)隊曾在創(chuàng)業(yè)路演及融資階段，就曾專門研究瑞幸的創(chuàng)業(yè)歷史，并以瑞幸為對標(biāo)向投資人講述項(xiàng)目。根據(jù)公開信息，該品牌累計融資7000萬美元，達(dá)到峰值時擁有250家門店。

然而，由于擴(kuò)張過于激進(jìn)，特別是在2022年當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境遇冷后未能及時調(diào)整戰(zhàn)略，加之經(jīng)營狀況不佳等問題，至2023年10月，F(xiàn)lack Coffee不得不關(guān)閉全部門店，退出新加坡市場。

ZUS Coffee同樣成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝曾在接受媒體采訪時表示，該品牌采用的經(jīng)營模式與瑞幸完全一致。截至2024年底，ZUS Coffee在馬來西亞的門店數(shù)量已超過586家。

相較之下，國內(nèi)瑞幸雖然面臨罰單和管理層的更替，但也采取了一系列措施積極自救。包括優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新產(chǎn)品、放開加盟等方式，最終實(shí)現(xiàn)了起死回生。然而，剛出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，卻未能阻止庫迪團(tuán)隊發(fā)起了一場以9元9角的低價戰(zhàn)為策略的持久戰(zhàn)。

過去幾年，瑞幸在海外市場并未投入太多資源。無論主動開拓還是被動應(yīng)戰(zhàn)，國內(nèi)市場始終是其增長的主要方向。據(jù)郭謹(jǐn)一的預(yù)計，如果中國人每人每年能消費(fèi)100至200杯咖啡，未來10至20年，每人每年消費(fèi)量將從10杯增至這一水平。

9元9角的低價戰(zhàn)和加密開店策略，加速了國內(nèi)咖啡市場的發(fā)展進(jìn)程。截至2024年7月，瑞幸已開出2萬家門店；庫迪的門店中，半數(shù)門店是2023年8月至2024年10月新增的。

由于國內(nèi)咖啡市場的潛力巨大，目前來看，瑞幸與庫迪之間的低價競爭已進(jìn)入白熱化階段，誰也殺不死誰。

不過，在海外市場，低價未必能換來新客戶。新加坡瑞幸Flash Coffee的 shut down就是一個明證。

新加坡的咖啡文化非常發(fā)達(dá)。在論及低價時，一種名為"食閣"的地方餐館隨處可見（新加坡政府資助的露天飲食集中地）。咖啡館開在食閣，不僅可享有新加坡政府提供的房租補(bǔ)貼，還需向食客提供優(yōu)惠飲食。

在新加坡這樣一個寸土寸金、人力成本高昂的國家，外來品牌即使享有新加坡政府的補(bǔ)貼，也難以在價格維度上與本地咖啡連鎖食閣競爭。至于那些價格較高的咖啡品牌，新加坡市場早已被眾多國際品牌飽和，據(jù)公開資料顯示，僅有不足600萬人口的新加坡，卻擁有30多個國際咖啡品牌，當(dāng)?shù)乜Х仁袌鲆研纬杉ち业母偁幐窬帧?/p>

如果想要開拓更低成本的市場，或許可以考慮另辟蹊徑。

事實(shí)上，中國咖啡企業(yè)要在海外市場立足，往往需要面對當(dāng)?shù)乜Х任幕^為成熟的環(huán)境。"9塊9"的價格策略，在新加坡等成熟市場難以快速復(fù)制，只能通過長期滲透來實(shí)現(xiàn)。正如郭謹(jǐn)一所說：在中國咖啡市場，中國消費(fèi)者如同撿到寶一樣；但到海外市場，企業(yè)需要投入大量資源去爭取每一份利潤。

二、9塊9不是瑞幸想要的價格帶

在新加坡，瑞幸每一步都走得極其謹(jǐn)慎。

瑞幸在新加坡開設(shè)的門店全部采用直營模式。郭謹(jǐn)一指出："要想讓'大哥'帶好'小弟'，企業(yè)自身必須先弄明白，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)盈利。"而選擇新加坡作為企業(yè)出海的首站，也是瑞幸公司有意打造世界級咖啡品牌的明證。

新加坡是東南亞地區(qū)咖啡消費(fèi)人均水平最高的市場，市場競爭異常激烈。此外，新加坡人均GDP位居亞洲第一，文化多元且包容性強(qiáng)。作為外來咖啡品牌，若能在新加坡市場站穩(wěn)腳跟，其品牌影響力和市場認(rèn)可度必將更容易向東南亞其他市場輻射。

在新加坡，消費(fèi)者必須通過瑞幸咖啡App才能下單。瑞幸咖啡開業(yè)初期，當(dāng)?shù)孛襟w就報道了，許多居民因不習(xí)慣這種在線下單的方式而拒絕購買瑞幸咖啡。

增城市新加坡的商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕觀察到，經(jīng)過兩年多在新加坡的運(yùn)營，越來越多的本地消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了通過App進(jìn)行購買。

相較于其他國際咖啡品牌，瑞幸的優(yōu)勢可能恰恰在于其數(shù)字化系統(tǒng)帶來的便利性。例如，許多同事喜歡在瑞幸點(diǎn)單，因?yàn)樘崆巴ㄟ^App下單后，可以在門店取餐，而新加坡許多其他咖啡品牌則需要到門店點(diǎn)單，經(jīng)常需要排隊等候。

在定價方面，瑞幸選擇了放棄"9塊9"的策略，其價格與當(dāng)?shù)氐男前涂丝Х葍r格基本持平。以招牌"生椰拿鐵"為例，原價為8新幣（約合人民幣41元），折價后售價為32.8元人民幣（約合6.8新幣）；而在新加坡，一杯星巴克拿鐵的售價為7.1新幣（約合人民幣36.7元）。李江玕指出，這一定價策略在新加坡屬于中高價格帶。

雪豹財經(jīng)社指出，即便在國內(nèi)市場，瑞幸也不應(yīng)將"9塊9"作為其目標(biāo)定價區(qū)間。

瑞幸在成立后的最初幾年，成功通過以約為星巴克咖啡一半的價格，塑造了國內(nèi)消費(fèi)者對咖啡的消費(fèi)習(xí)慣。但并未通過降價策略加速市場滲透。

在與庫迪展開的"9塊9"價格戰(zhàn)中，瑞幸的執(zhí)行力度不及庫迪。例如，2024年初，瑞幸將"每周9塊9"作為二級菜單項(xiàng)目，無法自動點(diǎn)單，且僅限于特定產(chǎn)品。

2025年，瑞幸實(shí)施了漲價策略，漲幅約3元。郭謹(jǐn)一曾表示，瑞幸不會放棄"9塊9"戰(zhàn)略，但低價戰(zhàn)的結(jié)局似乎已日益清晰。

盡管"9塊9"策略和加密開店模式對瑞幸的盈利能力產(chǎn)生了負(fù)面影響，但得益于規(guī)模效應(yīng)，瑞幸的采購成本仍低于庫迪。據(jù)36氪援引一位曾先后加盟瑞幸和庫迪的加盟商的說法，例如咖啡豆，瑞幸的進(jìn)價為每公斤105元，而庫迪為125元。

在門店規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢略微領(lǐng)先庫迪的情況下，瑞幸逐步退出了"9塊9"戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的退出，既有提升盈利能力的考量，也可能源于瑞幸希望站上更高的價格梯度，這與其打造世界級咖啡品牌的愿景不謀而合。

國內(nèi)市場的"9塊9"瑞幸形象已深入人心，漲價只能逐步推行；而在開拓海外市場時，瑞幸有可能一開始就選擇更高的價格梯度，從而建立消費(fèi)者心智。

至于如何滿足主流消費(fèi)群體的需求，在沒有"降維打擊"的海外市場，顯然無法僅靠"卷低價"和"卷門店數(shù)量"來實(shí)現(xiàn)。

三、庫迪向左，瑞幸向右

在新加坡運(yùn)營約1年半并步入穩(wěn)健發(fā)展的階段后，瑞幸拓展至馬來西亞市場。

在東南亞，馬來西亞的人均咖啡消費(fèi)水平僅次于新加坡。瑞幸在馬來西亞采用特許經(jīng)營模式，與當(dāng)?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）達(dá)成戰(zhàn)略合作。大資工業(yè)全資子公司GASB已獲得瑞幸為期10年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。大資工業(yè)的資本實(shí)力和本地化網(wǎng)絡(luò)將為瑞幸在馬來西亞開拓門店提供有力支持。

瑞幸在馬來西亞的定價區(qū)間為7.2~13.6馬來西亞令（約合人民幣11.8~22.2元），屬于中等偏上價位。值得注意的是，“瑞幸咖啡”ZUS Coffee在核心商圈等優(yōu)質(zhì)地段占據(jù)了幾乎全部的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，這使得瑞幸的進(jìn)入對ZUS Coffee構(gòu)成了較大的競爭壓力。

庫迪在馬來西亞的門店定價為5.9~8.9馬來西亞令（約合人民幣9.6~14.5元），仍主打性價比策略。縱觀庫迪的全球化布局，其核心競爭力在于價格優(yōu)勢。

2024年，庫迪在中東市場布局，首店落戶迪拜Deira地區(qū)的Business Village商圈，這是一個以東南亞及華人白領(lǐng)和貿(mào)易商聚居的區(qū)域。與之相比，庫迪的定價在10~15卡幣（約合人民幣20~30元），而星巴克及其他當(dāng)?shù)刂髁骺Х绕放频膬r格約為40元人民幣。

庫迪在2025年底前計劃沖刺5萬家門店，這一計劃的推進(jìn)將主要來自海外市場，因?yàn)閲鴥?nèi)一二線城市的門店密度較高，同時蜜雪冰城和古茗等品牌也在積極拓展咖啡副牌。

瑞幸的目標(biāo)是從國民咖啡品牌躍升為國際咖啡品牌，而庫迪則致力于通過性價比策略實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開花。從市場戰(zhàn)略來看，兩者的競爭路徑已逐漸分岔。

瑞幸即將進(jìn)入美國市場。美國的咖啡文化較為成熟，市場競爭高度飽和，消費(fèi)者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗(yàn)的追求更高。

李江 gamble的判斷是，瑞幸在出海市場應(yīng)將主要精力放在美國市場。他指出，東南亞單個國家的咖啡市場規(guī)模最多約為10億美元，而美國作為統(tǒng)一市場，才具備承載瑞幸打造世界級咖啡品牌的潛力。

在郭謹(jǐn)一看來，美國之所以在全球具有影響力，不僅依靠軍事、科技、品牌等軟實(shí)力，還得益于麥當(dāng)勞、肯德基等快餐業(yè)巨頭、好萊塢電影以及星巴克等品牌文化的滲透。他對瑞幸寄予厚望，希望這是一家普通消費(fèi)者日常飲品的品牌，能夠走進(jìn)世界各國的千家萬戶。

本文來自微信公眾號：雪豹財經(jīng)社，作者：田甜

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