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斑馬消費 沈庹

2025年，漢堡王進入中國市場的第20年，卻仿佛走到了決定成敗的關鍵節(jié)點。

首先是品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（簡稱"RBI"）提前全資收回其在中國的經營權；緊接著發(fā)生工商變更，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長兼總經理，由呂愛軍接任。

涉及到漢堡王中國區(qū)經營的多項重大變動，背負著經營危機。

2024年，漢堡王在中國的門店數(shù)量出現(xiàn)萎縮，未能實現(xiàn)擴張目標，還因與加盟商的矛盾而陷入負面?zhèn)髀劇?/p>

曾作為漢堡界的領軍企業(yè)，漢堡王甚至比麥當勞還早成立兩年。但就這個曾經的行業(yè)老大的情況來看，如今在中國卻淪為了"邊緣化"的企業(yè)。

2023年底，肯德基在中國的門店數(shù)量正式突破1萬家，麥當勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺"萬店"目標。

相比之下，漢堡王明顯落后。2024年，漢堡王新開87家門店，但關閉的門店數(shù)量卻超過了300家，截至2024年底，漢堡王在內地的門店總數(shù)不足1500家。

漢堡王"內外雙憂"

作為漢堡界的先行者，漢堡王在2024年依然未能跟上行業(yè)發(fā)展的步伐。

這樣的門店數(shù)量，讓漢堡王在中國市場處于不利位置。相關數(shù)據(jù)顯示，漢堡王65%的門店在500米范圍內有至少一家肯德基，受麥當勞影響的門店占比也接近50%。

更糟糕的是，下沉市場中，塔斯汀、華萊士等低價"中國漢堡品牌"正在迅速崛起。數(shù)據(jù)顯示，僅從門店數(shù)量來看，2萬+華萊士、8000+塔斯汀，漢堡王已經遠遠落后于它們。

門店數(shù)量直接決定了經營規(guī)模。根據(jù)RBI集團的2024年度報告，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元，在全球市場中排名墊底；相比之下，排在倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場的單店收入均達到100萬美元。

外部環(huán)境的惡化和內部問題的激化共同影響了漢堡王的發(fā)展。2024年，品牌因加盟商問題多次登上輿論的風口浪尖，被指經營成本過高、無法兌現(xiàn)回本承諾以及處罰不合理等多種問題。

不僅如此，漢堡王還因"低價誘惑"而進一步加大了加盟商的經營壓力。品牌推出9.9元漢堡，實質上加劇了加盟商的生存困境。

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開設的近400家門店中，有40家在當年就倒閉了，12個月后的存活率僅為93%，顯著低于以往的98%。

"低價誘惑"不僅未能贏得消費者的認可，反而引發(fā)了新一輪的"品質焦慮"。有網(wǎng)友表示，漢堡王的口感似乎在倒退，9.9元漢堡雖然便宜，但并不好吃；也有消費者吐槽漢堡王的投訴處理流程繁瑣且效率低下。

為何攻不下中國市場

漢堡王目前的困境，與其未能及時調整戰(zhàn)略節(jié)奏密不可分，"一步錯，步步錯"的道理在這里體現(xiàn)得淋漓盡致。

在中國改革開放的大背景下，肯德基和麥當勞分別于1987年和1990年進入中國市場?？吹?肯麥"在中國蓬勃發(fā)展的趨勢，漢堡王在2005年才姍姍來遲，開業(yè)時新聞報道標題是"西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義"。

當時，肯德基在中國市場已經深耕15年。這期間，中國消費者逐漸形成了以漢堡、炸雞和薯條為代表的西式快餐認知，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)了領先地位。

相較于肯德基、麥當勞通過擴張市場獲取更大空間的策略，漢堡王采取了差異化發(fā)展道路，主打一線城市核心商圈，主打高價漢堡的"品質消費"心智。但從更長時間維度來看，這樣的策略反而成為了一種掣肘。

在門店擴張方面，漢堡王采取保守策略，首店7年內僅增加52家門店。相比之下，肯德基和麥當勞則采取積極擴張戰(zhàn)略，幾乎覆蓋了中國二三線城市的市場空間。

與此同時，西式快餐品牌數(shù)量急劇增加，價格逐漸被"壓下來"。國民對西式快餐的認知不斷變遷，漢堡王的高價漢堡也成為勸退消費者的"心魔"。

對于本土化運營，對于西式快餐品牌而言，這是一條決定長期競爭力的關鍵路徑，其影響不僅限于產品創(chuàng)新，還滲透至供應鏈、擴張節(jié)奏、品牌認知等多個維度。

老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等產品，成功將"洋快餐"轉化為"國民早餐"。這種本土化策略成為了肯德基打開市場認知的第一把鑰匙。

麥當勞中國在中信資本的引領下，通過資本整合深耕供應鏈，實現(xiàn)了規(guī)模化采購成本降低，推出了1+1套餐、9.9元脆汁雞等爆款產品；同時堅持每月推出新品，去年11月推出的50萬份貓窩套餐更是秒光而售罄。

長期堅持"高價漢堡"品牌形象的漢堡王顯得非常遲鈍，在麥當勞和肯德基推出午餐套餐一年后才推出了"9.9元國王日"活動。此時，華萊士、塔斯汀及德克士等品牌均推出了類似優(yōu)惠活動，漢堡王難以在此拉開差距。

缺乏本土化戰(zhàn)略和供應鏈優(yōu)勢，當價格戰(zhàn)的浪潮席卷而來時，漢堡王才如夢初醒，深陷價格戰(zhàn)泥潭。這不僅加重了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應鏈、品控、服務體系等問題被快速放大，陷入惡性循環(huán)。

換帥能解危局？

從2005年到2025年，漢堡王在進入中國市場20年之際，啟動了一系列具有里程碑意義的變革舉措。包括變更法人代表、增加注冊資本、實現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務100%的全面掌控。

這些重大調整透露出一個關鍵信息：漢堡王中國本土化戰(zhàn)略的轉變已初見成效，本土化管理團隊更替已就緒。對于目前的漢堡王中國來說，若想持續(xù)發(fā)展，必須重新打造本土化的經營體系。

漢堡王作為"精品漢堡"，其品牌定位已高于麥當勞、肯德基等競爭對手。品牌價值、特色產品以及市場影響力均為漢堡王所獨有。未來，品牌應著重在本土化營銷策略、創(chuàng)新特色產品以及會員體系建設等方面尋求突破。

產品創(chuàng)新方面，漢堡王將推出更多具有市場競爭力的新品。以美式風味"火烤牛肉漢堡"為例，采用牛肉現(xiàn)烤處理，既滿足了白領階層和節(jié)食人群的需求，又在健康飲食領域展現(xiàn)了優(yōu)勢，充分彰顯了"精品漢堡"的品牌特色。

在市場拓展方面，漢堡王需要在營銷策略上進行創(chuàng)新突破。與麥當勞、肯德基等品牌不同，目前社交媒體上并未形成明顯的漢堡王消費標簽，因此可以通過聯(lián)名活動、推出周邊產品等方式，提升品牌影響力和會員粘性。

此外，修復與加盟商的關系同樣至關重要。當前加盟商的關切主要集中于食材價格、設備投入等方面，漢堡王需要在解決加盟商關切的同時，進一步加強供應鏈管理，確保食品安全。

總之，曾經的漢堡王領頭羊想要在中國市場重拾輝煌，必須正視自身問題，實施本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新產品，以誠意打動消費者，方能扭轉不利局面。