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發(fā)布 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

撰文 | 李姝

編撰 | 丁廣勝

曾未來充滿信心，致力于撼動(dòng)Costco和山姆市場(chǎng)版圖的盒馬X會(huì)員店，如今已陷入急劇收縮的困境。

2月28日，盒馬宣布暫時(shí)關(guān)閉上海高青店、大場(chǎng)店和東虹橋店3家X會(huì)員店，全國(guó)門店數(shù)量從巔峰時(shí)期的10家降至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場(chǎng)始于2020年的本土?xí)T店試點(diǎn)，歷經(jīng)5年探索后最終陷入瓶頸。

一場(chǎng)"理想與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重落差"的試點(diǎn)項(xiàng)目

2020年10月，盒馬X會(huì)員店以"中國(guó)首個(gè)本土化倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店"的姿態(tài)在滬正式開業(yè)，對(duì)標(biāo)國(guó)際巨頭Costco和山姆，試圖在 middle class的消費(fèi)升級(jí)浪潮中分得一杯羹。

當(dāng)時(shí)，盒馬X會(huì)員店憑借線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、特色鮮活品類（如周末漁市、現(xiàn)場(chǎng)水果處理）以及自有品牌"盒馬MAX"的 launch，一度被視為顛覆者。

首店開業(yè)兩個(gè)月便實(shí)現(xiàn)了盈利，單店平均消費(fèi)高達(dá)1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi) even 出現(xiàn)了"與同城付費(fèi)制會(huì)員店Sam's Club店內(nèi)相同商品價(jià)格更低"的廣告宣傳。

2021年底至2022年初，盒馬在短短一個(gè)多月內(nèi)迅速開設(shè)了4家會(huì)員店。2023年10月，北京建國(guó)路店開業(yè)，成為盒馬X會(huì)員店的第10家門店，似乎預(yù)示著有進(jìn)一步的擴(kuò)張意圖。然而，隨后發(fā)展卻出現(xiàn)了與預(yù)期完全相反的情況。

盒馬X會(huì)員店在擴(kuò)張至第10家門店后開始收縮：2024年3月31日，真如店宣布停業(yè)；建國(guó)路店在開業(yè)僅7個(gè)月后于2024年5月關(guān)閉。至2024年底，全國(guó)僅剩8家門店，而此次關(guān)店后進(jìn)一步縮減至5家。

與此形成鮮明對(duì)比的是，山姆持續(xù)擴(kuò)張，其中國(guó)門店數(shù)在2025年1月已達(dá)53家，穩(wěn)居市場(chǎng)第一。

在會(huì)員規(guī)模方面，盒馬X會(huì)員店也遭遇了增長(zhǎng)瓶頸。2023年底暫停會(huì)員續(xù)費(fèi)，2024年4月恢復(fù)時(shí)調(diào)整會(huì)員體系，并將會(huì)員費(fèi)上漲至258元/年，導(dǎo)致部分消費(fèi)者的不滿與信任受損。

盡管盒馬的付費(fèi)會(huì)員規(guī)模曾達(dá)到300萬，占注冊(cè)會(huì)員的5%，但相比之下，山姆擁有860萬會(huì)員，年費(fèi)收入超過22億元，規(guī)模上的差距仍然顯著。

從曾經(jīng)充滿突破理想本土挑戰(zhàn)者的身份，到如今戰(zhàn)略收縮、不得不正視殘酷現(xiàn)實(shí)的局面，盒馬X會(huì)員店這場(chǎng)試驗(yàn)最終驗(yàn)證了“理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感”的真諦。

同樣是會(huì)員店，為何干不贏山姆？

山姆會(huì)員店860萬付費(fèi)會(huì)員構(gòu)筑的護(hù)城河，本質(zhì)上是一場(chǎng)歷時(shí)28年的系統(tǒng)工程。

早在1996年，山姆便在中國(guó)開啟了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市的布局。隨著會(huì)員數(shù)量的陡增，銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)，如今的山姆進(jìn)入“狂飆”階段，而其他會(huì)員店想要撼動(dòng)其地位，并非易事。

在供應(yīng)鏈方面，山姆中國(guó)SKU僅4000余個(gè)，但每個(gè)品類都經(jīng)過全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的精挑細(xì)選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨(dú)家供應(yīng)鏈體系打造高性價(jià)比商品。同時(shí)，作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力，確保了產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

山姆首席采購(gòu)官?gòu)埱嘀赋觯荷侥窞闀?huì)員提供的核心價(jià)值體現(xiàn)在獨(dú)特的商品組合和高效的供應(yīng)鏈體系，這一優(yōu)勢(shì)顯著提升了會(huì)員的消費(fèi)價(jià)值。

相比之下，盒馬X會(huì)員店在供應(yīng)鏈整合方面仍顯不足。盡管其SKU數(shù)量精簡(jiǎn)至5000個(gè)，但其中40%為生鮮品類，標(biāo)品的選品呈現(xiàn)出明顯的同質(zhì)化特征，自有品牌的市場(chǎng)滲透率僅約15%。盡管依托阿里巴巴的數(shù)字化能力，盒馬在零售創(chuàng)新方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但與深耕多年的山姆相比，在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制以及打造獨(dú)家產(chǎn)品方面仍存在明顯劣勢(shì)。

在會(huì)員體系方面，山姆的會(huì)員卡分為個(gè)人和卓越等級(jí)，年費(fèi)分別為260元和680元。盡管會(huì)員費(fèi)用較高，但長(zhǎng)期以來，山姆憑借穩(wěn)定的商品質(zhì)量、精準(zhǔn)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和持續(xù)優(yōu)化的消費(fèi)體驗(yàn)，維持了極高的會(huì)員續(xù)費(fèi)率。

相比之下，盒馬X會(huì)員店在會(huì)員體系的調(diào)整上經(jīng)歷了多輪優(yōu)化。2024年4月，盒馬重新設(shè)計(jì)了會(huì)員體系，新增了X鉆石會(huì)員，年費(fèi)為658元；將原有X會(huì)員升級(jí)為X黃金會(huì)員，年費(fèi)調(diào)整為258元。雖然這一價(jià)格略低于山姆，但鑒于此前會(huì)員體系曾出現(xiàn)暫停續(xù)費(fèi)、權(quán)益縮水等問題，用戶信任度已受到一定影響。

恢復(fù)X會(huì)員辦理的當(dāng)天，上海內(nèi)環(huán)地區(qū)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預(yù)期的高客流量，這反映出消費(fèi)者對(duì)盒馬會(huì)員店模式的信心尚未完全重建。

精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位與會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略是會(huì)員制零售成功的關(guān)鍵。山姆始終聚焦于高端家庭用戶群體，通過深度運(yùn)營(yíng)會(huì)員體系，成功建立了用戶的高度依賴性。其精選產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，成為眾多消費(fèi)者的剛需商品，形成了獨(dú)特的"爆品效應(yīng)"，進(jìn)一步強(qiáng)化了用戶的消費(fèi)黏性。

而盒馬X會(huì)員店在目標(biāo)人群的定位上則顯得不夠精準(zhǔn)。最初時(shí)其會(huì)員體系定位于中高端消費(fèi)群體，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，為了吸引更廣泛的消費(fèi)者，嘗試通過線上線下融合的模式進(jìn)行拓展。這一策略雖然擴(kuò)大了潛在客戶群體，但也帶來了個(gè)性化服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷的挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣建立起穩(wěn)固的高黏性會(huì)員群體。

從供應(yīng)鏈體系到會(huì)員體系，再到會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略，山姆已在多個(gè)維度構(gòu)建了堅(jiān)固的護(hù)城河。而盒馬X會(huì)員店雖然起步較為迅速，但在多個(gè)方面仍存在明顯的短板。要想在會(huì)員模式上與山姆形成競(jìng)爭(zhēng)，盒馬還需在多個(gè)方面進(jìn)行深化和改進(jìn)。

緊急轉(zhuǎn)身之際，盒馬能否扭轉(zhuǎn)這一戰(zhàn)局，值得深思。

如今，盒馬終于做出了新的認(rèn)知：放棄與山姆的全面競(jìng)爭(zhēng)，專注于打造自己的獨(dú)特品牌——"盒馬"。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的背景下，盒馬采取了果斷的轉(zhuǎn)變策略，不再沿用簡(jiǎn)單的模仿經(jīng)營(yíng)方式，而是著重打造自身獨(dú)特的品牌特色，并致力于完善其生態(tài)運(yùn)營(yíng)體系。這一決策的推出，體現(xiàn)了盒馬在市場(chǎng)環(huán)境變化中的前瞻性。

2024年3月，隨著原CEO侯毅退休、CFO嚴(yán)筱磊上任，盒馬迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，僅上任半年便交出了令人矚目的經(jīng)營(yíng)成果。這一時(shí)期，盒馬實(shí)現(xiàn)了顯著的戰(zhàn)略突破。

2024年盒馬鮮生以"五年最快速度"新開72家門店，全國(guó)總門店數(shù)突破430家，覆蓋全國(guó)50個(gè)城市，其規(guī)模已超過永輝超市的一半。這一壯舉，彰顯了盒馬在門店擴(kuò)張方面的強(qiáng)勁勢(shì)頭。

在連續(xù)盈利9個(gè)月的基礎(chǔ)上，盒馬實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，顧客數(shù)增長(zhǎng)超50%。2024財(cái)年，盒馬整體GMV達(dá)到590億元，較上一財(cái)年增長(zhǎng)10.9%，其中在線交易貢獻(xiàn)超過63%，線下交易GMV增長(zhǎng)2%。這一成績(jī)的取得，展現(xiàn)了盒馬在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的顯著成效。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布全員信，明確提出了盒馬的發(fā)展戰(zhàn)略：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復(fù)制成功模式，后者打磨最優(yōu)模型。這一戰(zhàn)略部署，為盒馬未來發(fā)展指明了方向。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店的體驗(yàn)，搶占市場(chǎng)份額；而盒馬NB則將以社區(qū)超市模式，通過折扣和加盟合作，吸引周邊居民，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)下沉。這種多元化發(fā)展策略，旨在實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)效率。

與此同時(shí)，阿里系資源對(duì)盒馬的傾斜支持愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁到店視察，對(duì)其門店運(yùn)營(yíng)給予高度認(rèn)可，這一舉動(dòng)極大提振了盒馬的信心。

然而，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也充滿了挑戰(zhàn)。在永輝、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團(tuán)買菜、叮咚買菜等新興商家不斷蠶食市場(chǎng)份額的背景下，盒馬必須證明其模式不僅能在快速擴(kuò)張中保持競(jìng)爭(zhēng)力，更能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利能力。

但隨著盒馬業(yè)務(wù)的持續(xù)調(diào)整優(yōu)化，我們或許能夠看到盒馬如嚴(yán)筱磊所言，“站上千億規(guī)模的臺(tái)階，成為中國(guó)零售第一品牌”的美好愿景逐步成真。