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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

曾經(jīng)抱有雄心，曾試圖撼動Costco和Sam's Club的市場份額，但如今盒馬X會員店的版圖正在經(jīng)歷急劇收縮。

2月28日，盒馬關(guān)閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從峰值時的10家降至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這項始于2020年的本土會員店探索試驗，在5年探索后逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)。

一場"抱有理想，現(xiàn)實卻骨感"的會員店試驗

2020年10月，盒馬X會員店以"中國首個本土化會員店"的姿態(tài)在上海亮相，對標國際連鎖企業(yè)Costco和Sam's Club，試圖在 middle-class的消費升級浪潮中分得一杯羹。

當時，盒馬X會員店憑借線上線下一體化的運營模式、特色活鮮品類（如周末漁市、現(xiàn)場水果處理）以及自有品牌"盒馬MAX"的打造，一度被視為可能的顛覆者。

首店開業(yè)兩個月便實現(xiàn)了盈利，單店平均客單價高達1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi)甚至有"店內(nèi)商品價格比同城付費制會員店Sam's Club店內(nèi)的同價商品更低"的廣告宣傳。

盒馬X會員店在2021年12月至2022年1月期間迅速完成了4家會員店的布局，隨后于2023年10月在建國路開業(yè)，成為盒馬X會員店的第十家門店，似乎展現(xiàn)了進一步擴張的決心。然而，這一計劃在實施后面臨了完全不同的結(jié)果。

在會員店數(shù)量的擴張計劃受阻后，盒馬X會員店開始實施收縮戰(zhàn)略。2024年3月31日，位于真如的會員店宣布停業(yè)，而此前開業(yè)僅7個月的建國路店則于2024年5月關(guān)閉。截至2024年底，全國僅有8家盒馬X會員店，而經(jīng)過上述調(diào)整后，這一數(shù)字進一步縮減至5家。

與此形成鮮明對比的是，山姆在中國市場的擴張仍在持續(xù)。截至2025年1月，其中國門店數(shù)已達53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店的發(fā)展也遇到了瓶頸。2023年底，盒馬X會員店暫停會員續(xù)費，2024年4月重新開放時對會員體系進行了調(diào)整，并將會員費上漲至258元/年，這一舉措引發(fā)了消費者的不滿和信任危機。

盡管盒馬X會員店曾經(jīng)擁有300萬付費會員，占到注冊會員的5%，但與之相比，山姆擁有860萬會員，年費收入超過22億元，規(guī)模差距依然顯著。

從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實收縮的盒馬X會員店，最終驗證了“理想與現(xiàn)實的差距往往讓人失望”的道理。

同樣是會員店，為何山姆能夠脫穎而出？

山姆會員店龐大的會員基數(shù)構(gòu)筑了強大的護城河。這一護城河的形成耗時28年，是一場系統(tǒng)工程。

早在1996年，山姆便在中國市場開始布局倉儲式會員制超市。伴隨會員數(shù)量的激增和銷售額的持續(xù)增長，山姆如今正處于快速發(fā)展階段。相比之下，其他會員制商店想要撼動其地位并非易事。

在供應鏈方面，山姆中國的SKU數(shù)量僅4000余個，但每個品類都經(jīng)過全球采購團隊的精挑細選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借強大的獨家供應鏈體系打造高性價比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強大的議價能力，這確保了其產(chǎn)品的價格和質(zhì)量優(yōu)勢。

山姆首席采購官張青表示，山姆為會員提供的核心價值在于獨特的商品組合和供應鏈體系，這一優(yōu)勢能夠顯著降低消費者的支出成本。

與山姆相比，盒馬X會員店在供應鏈整合方面存在明顯不足。盡管其庫存數(shù)量精簡至5000個SKU，但其中超過40%的類別屬于生鮮類目，標品選品同質(zhì)化嚴重，自有品牌的市場占有率僅為15%。盡管依托阿里巴巴的數(shù)字化能力，盒馬在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制以及打造獨家產(chǎn)品方面，仍無法與深耕多年的老牌零售巨頭山姆形成有效競爭。

從會員體系來看，山姆的個人會員卡年費是260元，卓越會員卡年費為680元。盡管會員費用較高，但長期以來，山姆憑借穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，會員續(xù)費率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會員店的會員體系在2024年進行了全面調(diào)整。會員體系的調(diào)整包括推出X鉆石會員會員卡，年費為658元，將原有X會員卡的會員年費下調(diào)至258元。盡管定價略低于山姆，但由于此前會員體系的調(diào)整曾導致會員續(xù)費率下降，消費者信任度受到一定影響。

恢復X會員辦理后，上海內(nèi)環(huán)的盒馬鮮生和盒馬mini門店并未迎來預期的高客流量，這一現(xiàn)象反映出消費者對盒馬會員店模式的信心尚未完全重建。

精準的會員定位策略是會員制零售成功的關(guān)鍵。山姆長期聚焦于高端家庭用戶群體，通過深度運營會員體系，成功培養(yǎng)出高度依賴的用戶群體。其熱銷產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，不僅滿足了消費者的日常需求，更在某種程度上形成了"爆品效應"，進一步增強了會員的粘性。

而盒馬X會員店在目標人群定位上則顯得不夠精準。起初，盒馬X會員店試圖吸引中高端消費群體，但在實際運營過程中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者群體。這一策略雖然拓寬了潛在客戶群體，但也導致了盒馬在個性化服務和精準營銷方面的挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣穩(wěn)固高粘性的會員群體。

從供應鏈到會員體系，再到會員運營，山姆已在多個維度構(gòu)建起了堅固的護城河。然而，盡管盒馬X會員店起步迅猛，但在供應鏈整合、會員體系設計、會員運營等方面仍存在明顯短板。要想在會員模式上與山姆形成有效競爭，盒馬還需在多個方面進行持續(xù)改進。

在與山姆的激烈競爭中，盒馬X會員店能否最終扭轉(zhuǎn)乾坤，這將是衡量其 membership model 是否成功的關(guān)鍵。

最終，盒馬意識到，與其在會員模式上與山姆競爭，不如專注于自己的優(yōu)勢，推出獨特的會員體系，為消費者提供差異化的產(chǎn)品和服務體驗。

在市場競爭愈演愈烈的背景下，盒馬選擇了果斷轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)而聚焦于打造自身特色的模式，并致力于完善生態(tài)體系。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的退休和CFO嚴筱磊的上任，盒馬迅速進行了戰(zhàn)略調(diào)整，僅上任半年便取得了令人矚目的成績。

2024年，盒馬鮮生以"五年最快速度"新開設了72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個城市，規(guī)模超過永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，盒馬實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%。2024財年，盒馬整體GMV超過590億，較上一財年增長10%，其中在線交易GMV占比超過63%，線下交易GMV占比增長2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布全員信，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模式，后者打磨最優(yōu)模式。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗搶占市場；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣和加盟方式吸引周邊居民，形成精準下沉。

同時，阿里系資源對盒馬的傾斜信號愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身長沙、上海等地盒馬門店，對其門店運營表示肯定，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團買菜、叮咚買菜等新勢力不斷蠶食市場份額的激烈競爭中，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴張，更能實現(xiàn)持續(xù)盈利。

但隨著盒馬業(yè)務的不斷調(diào)整，我們或許可以期待盒馬能如嚴筱磊所言，“站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌”。