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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第20年，卻在 Strategic Turning Point 面臨著決定成敗的關(guān)鍵時(shí)刻。

首先是品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（簡(jiǎn)稱RBI）提前全資收回其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)；隨后，又發(fā)生了工商變更，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，由呂愛(ài)軍接任。

頻繁的重大變動(dòng)背后，確實(shí)存在漢堡王中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

2024年，漢堡王在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量未能達(dá)到擴(kuò)張目標(biāo)，反而出現(xiàn)了門(mén)店數(shù)量縮減的情況，并陷入了與加盟商之間產(chǎn)生負(fù)面?zhèn)髀劦木车亍?/p>

曾經(jīng)的漢堡行業(yè)領(lǐng)軍者為何在中國(guó)市場(chǎng)逐漸淪落到如今的困境，密集的調(diào)整措施能否扭轉(zhuǎn)這一局面？

漢堡王“內(nèi)憂外患”

雖然漢堡王作為漢堡行業(yè)的先行者，比麥當(dāng)勞早兩年誕生，但在中國(guó)市場(chǎng)卻逐漸被邊緣化。

2023年底，肯德基在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量正式突破10000家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺“萬(wàn)店”目標(biāo)。

相比之下，漢堡王明顯掉隊(duì)。2024年，漢堡王新開(kāi)設(shè)了87家門(mén)店，但關(guān)閉的門(mén)店數(shù)量卻超過(guò)了300家，截至2024年底，漢堡王在中國(guó)內(nèi)地的門(mén)店數(shù)量已不足1500家。

漢堡王門(mén)店數(shù)量的劣勢(shì)顯現(xiàn)，其在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，漢堡王在500米范圍內(nèi)，65%的門(mén)店周圍至少有一家肯德基，而受麥當(dāng)勞影響的門(mén)店占比接近50%。

不容樂(lè)觀的是，下沉市場(chǎng)中，"中國(guó)漢堡品牌"如塔斯汀、華萊士等低價(jià)品牌正在迎頭趕上。數(shù)據(jù)顯示，僅從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，華萊士達(dá)到2萬(wàn)家，塔斯汀達(dá)到8000家，這已遠(yuǎn)超漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店數(shù)量。

門(mén)店數(shù)量直接決定了收入規(guī)模。根據(jù)RBI集團(tuán)的2024年度報(bào)告，漢堡王中國(guó)的年銷售額約為7億美元，單家門(mén)店的平均銷售額約為40萬(wàn)美元，這使其在全球市場(chǎng)中排名墊底；相比之下，巴西和土耳其市場(chǎng)的單店收入已達(dá)到100萬(wàn)美元。

外部挑戰(zhàn)與內(nèi)部危機(jī)并存。除了其他快餐品牌的圍追堵截，漢堡王中國(guó)與加盟商的矛盾進(jìn)一步激化。2024年，品牌因加盟商問(wèn)題登上輿論風(fēng)口，被指控經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高、無(wú)法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等問(wèn)題。

在價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代背景下，漢堡王推出9.9元漢堡的策略，雖是為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但卻進(jìn)一步加大了加盟商的經(jīng)營(yíng)壓力。

據(jù)極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2023年新開(kāi)設(shè)的400多家漢堡王門(mén)店中，有40家在當(dāng)年就 closure，12個(gè)月后的存活率僅為93%，較2019年的98%顯著下降。

"低價(jià)誘惑"不僅未能獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，反而引發(fā)了新一輪的"品質(zhì)焦慮"。有網(wǎng)友表示，9.9元漢堡王雖便宜，但口感不佳；也有消費(fèi)者吐槽其投訴流程繁瑣且效率低下。

為何攻不下中國(guó)市場(chǎng)

漢堡王的困境暴露了其在品牌戰(zhàn)略上的重大失誤，可稱為"一步錯(cuò)，步步錯(cuò)"的典型案例。

在中國(guó)改革開(kāi)放的大背景下，肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?？吹?肯麥"在中國(guó)大舉擴(kuò)張，漢堡王在2005年才姍姍來(lái)遲，開(kāi)業(yè)時(shí)的新聞標(biāo)題是"西式快餐戰(zhàn)場(chǎng)上演三國(guó)演義"。

自1999年創(chuàng)立以來(lái)，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)已深耕15年，逐漸塑造了消費(fèi)者對(duì)漢堡、炸雞和薯?xiàng)l的認(rèn)知，而肯德基則在這一過(guò)程中占據(jù)了先發(fā)制人之利。

而漢堡王則采取了另一種策略，主打一線城市核心商圈，推出單價(jià)更高的"品質(zhì)漢堡"，但這種策略在更長(zhǎng)時(shí)間的審視中發(fā)現(xiàn)其局限性。

相比之下，漢堡王在 store expansion方面采取了更為保守的策略，7年內(nèi)僅增加52家門(mén)店，與肯德基和麥當(dāng)勞的擴(kuò)張步伐形成鮮明對(duì)比。

從價(jià)格因素來(lái)看，漢堡王的高單價(jià)成為勸退消費(fèi)者的"最后一道防線"。

本土化運(yùn)營(yíng)已成為西式快餐品牌在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，其影響不僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新層面，還延伸至供應(yīng)鏈管理、門(mén)店擴(kuò)張速度以及品牌知名度等多個(gè)維度。

而肯德基于2003年推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥和豆?jié){等"洋轉(zhuǎn)國(guó)民"產(chǎn)品，成功打開(kāi)了市場(chǎng)認(rèn)知的大門(mén)。

麥當(dāng)勞則通過(guò)中信資本的資本整合，深耕供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了雞肉成本的顯著降低，并推出了"隨心配1+1"、"9.9元脆汁雞"等爆款產(chǎn)品，同時(shí)堅(jiān)持每月一次的新品推出策略。

相反，漢堡王在品牌活動(dòng)方面則顯得較為遲鈍，"9.9元國(guó)王日"是在麥當(dāng)勞和肯德基推出類似活動(dòng)一年之后才姍姍來(lái)遲。

然而，缺乏本土化策略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，當(dāng)?shù)蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)逐漸鋪開(kāi)時(shí)，漢堡王才如夢(mèng)初醒，卷入了價(jià)格戰(zhàn)。這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)不僅加劇了加盟商的經(jīng)營(yíng)壓力，還放大了品牌影響力、供應(yīng)鏈整合、品控和服務(wù)體系等多方面的隱患，最終陷入惡性循環(huán)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，換帥確實(shí)能夠短期內(nèi)緩解危機(jī)，但若想真正扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，需要從品牌定位、供應(yīng)鏈管理和市場(chǎng)策略等多個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性改革。

從2005年到2025年間，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的拓展采取了一系列-bold且重大的改革措施。包括變更公司法人結(jié)構(gòu)、增加注冊(cè)資本金以及完成對(duì)品牌的100%控股，完成了對(duì)本土市場(chǎng)的全面掌控。

這些改革舉措透露出一個(gè)關(guān)鍵信號(hào)：漢堡王中國(guó)的核心管理層全部離職，未來(lái)其發(fā)展將更加凸顯本土化戰(zhàn)略。就目前情況來(lái)看，若想繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)立足， hamburger king 中國(guó)必須找到一支真正懂中國(guó)消費(fèi)者需求的團(tuán)隊(duì)。

漢堡王作為一家以"精致漢堡"著稱的品牌，其品牌定位高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞、肯德基等，品牌價(jià)值、特色與市場(chǎng)影響力是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。未來(lái)，品牌需在本土化營(yíng)銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新性布局，著重打造具有特色的美食產(chǎn)品，并完善會(huì)員體系建設(shè)，以提升客戶粘性。

在產(chǎn)品方面，漢堡王需要持續(xù)精進(jìn)，推出一系列具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。以"美式風(fēng)味火烤牛肉漢堡"為代表，該款產(chǎn)品憑借其優(yōu)質(zhì)的牛肉和現(xiàn)烤技術(shù)，成為白領(lǐng)階層和健康飲食群體的首選。它不僅突出其在健康領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，更是漢堡王在產(chǎn)品創(chuàng)新道路上的重要里程碑。

在市場(chǎng)拓展方面，漢堡王需要在營(yíng)銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新性布局。目前，社交媒體上尚未形成明顯的消費(fèi)標(biāo)簽，可以借鑒麥當(dāng)勞和肯德基的做法，嘗試推出聯(lián)名產(chǎn)品與周邊產(chǎn)品，從而提升品牌影響力和客戶粘性。

此外，漢堡王要想重現(xiàn)往日輝煌，就必須重新加強(qiáng)與加盟商的溝通與合作。目前加盟商主要關(guān)注食材成本和設(shè)備配置等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題， hamburger king 需要提供切實(shí)可行的解決方案，并加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈管理和食品安全的管控，以提升加盟商的滿意度。

總之，曾經(jīng)的漢堡一哥要想在中國(guó)市場(chǎng)重樹(shù)地位，唯有直面問(wèn)題，采取本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新性產(chǎn)品，展現(xiàn)出真摯的品牌理念，才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重獲優(yōu)勢(shì)。