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出品 | 網易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

曾經充滿雄心，試圖撼動Costco與山姆市場版圖的盒馬X會員店，如今正面臨急劇縮減門店的挑戰(zhàn)。

2月28日，盒馬關閉了上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從2020年的10家縮減至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土會員店探索試驗，盡管經歷了5年的探索，但最終表現(xiàn)不佳。

一個"空想與現(xiàn)實的落差"的會員店試驗

2020年10月，盒馬X會員店以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)在滬正式開業(yè)，對標國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產消費升級浪潮中分一杯羹。

時至今日，盒馬X會員店憑借線上線下一體化的運營模式、差異化活鮮品類（包括周末漁市、水果現(xiàn)場處理臺）以及自有品牌"盒馬MAX"的特色，一度被視為顛覆者。

首店開業(yè)兩個月就實現(xiàn)了盈利，客單價高達1000元，年銷售額達到近10億元。店內甚至出現(xiàn)"與同城付費制會員店Sam's Club店內相同商品價格更低"的廣告宣傳。

2021年底至2022年初，盒馬迅速在短短一個月內開設了4家會員店。2023年10月，北京建國路店正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第十家門店，似乎展現(xiàn)了盒馬繼續(xù)擴張的雄心。然而，隨后的發(fā)展卻出現(xiàn)了顯著的不同軌跡。

成功開滿第十家門店后，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，位于真如的門店宣布停業(yè)；而建國路店則在開業(yè)僅七個月后于2024年5月關閉。截至2024年底，全國僅剩8家門店，而這一關閉使盒馬X會員店的門店數(shù)量進一步縮減至5家。

相較之下，山姆在中國的門店布局卻持續(xù)擴張。2025年1月，山姆中國已達到53家門店，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店曾達到300萬付費會員，占總注冊會員的5%。然而，相比之下，山姆擁有860萬會員，年費收入超過22億元，規(guī)模差距依然顯著。

盡管盒馬的會員規(guī)模曾一度領先，但與山姆相比，其差距依然明顯。山姆會員制的護城河實際上是一場長達28年的系統(tǒng)工程。

早在1996年，山姆便在中國市場推出倉儲式會員制超市。隨著會員數(shù)量激增和銷售額持續(xù)增長，山姆如今正進入快速發(fā)展期。相比之下，其他會員制店要想撼動其地位，難度不言而喻。

在供應鏈方面，山姆中國擁有4000余個SKU，每個品類均經過全球采購團隊精挑細選，并結合大數(shù)據(jù)優(yōu)化產品結構。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨家供應鏈體系打造高性價比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內擁有強大的議價能力，確保產品價格和質量的卓越優(yōu)勢。

相較之下，盒馬X會員店在會員體系和價格策略上面臨諸多挑戰(zhàn)。會員續(xù)費曾暫停，會員體系調整后，會員費上漲至258元/年，引發(fā)部分消費者不滿和信任受損。

盡管盒馬曾經是本土會員店的領軍者，但最終不得不面對現(xiàn)實，承認“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”的困境。

同樣是會員店，為何干不過山姆？答案或許就藏在供應鏈與會員制的護城河之中。

山姆首席采購官張青表示，山姆為會員提供的核心價值在于差異化商品和供應鏈優(yōu)勢，這一特色幫助會員實現(xiàn)省錢。

相較之下，盒馬X會員店在供應鏈整合能力上尚顯不足。盡管經縮減至5000個SKU，但生鮮品類占比逾40%，標品選品同質化明顯，自有品牌滲透率僅約15%。此外，盒馬雖依托阿里巴巴的數(shù)字化能力，在零售創(chuàng)新方面具有一定優(yōu)勢，但與深耕多年的山姆相比，在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制及獨家產品打造方面仍存在明顯劣勢。

在會員體系方面，山姆個人會員卡年費為260元，卓越會員卡年費為680元。盡管價格較高，但山姆憑借穩(wěn)定的商品質量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，會員續(xù)費率始終保持高位。

相比之下，盒馬X會員店在會員體系上經歷了多輪調整。2024年4月1日，盒馬重新調整會員體系，新增X鉆石會員（年費658元），原X會員變更為X黃金會員（年費258元）。雖然定價略低于山姆，但由于此前會員體系曾遭遇暫停續(xù)費、權益縮水等問題，用戶信任度已受到一定沖擊。

恢復會員辦理的當天，上海內環(huán)多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預期的高客流量，這反映出消費者對會員店模式的信心仍未完全恢復。

精準定位目標群體是會員制零售成功的關鍵。山姆長期以來專注于高端家庭用戶，通過深度運營會員群體，使用戶形成高度依賴。其明星產品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需商品，甚至具有"爆品效應"，進一步強化了用戶的黏性。

而盒馬X會員店在目標人群定位上則較為模糊。最初定位于中高端消費群體，但在實際運營中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖拓展了潛在用戶群，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

供應鏈、會員體系、用戶運營等多維度的整合，使山姆在多個領域構建了堅固的護城河。相比之下，盒馬X會員店雖起步迅速，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制及獨家產品打造等方面仍有明顯短板。盒馬要想在會員模式上擊敗山姆，還有很長的路要走。

緊急轉身，盒馬能否扭轉戰(zhàn)局？

如今，盒馬終于意識到："不做山姆，只做盒馬"。

在市場競爭愈演愈烈的背景下，盒馬鮮生加快了戰(zhàn)略轉型的步伐，摒棄了模仿傳統(tǒng)會員制超市的模式，而是專注于打造自身獨特優(yōu)勢和構建完整的生態(tài)系統(tǒng)。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的退休和CFO嚴筱磊的上任，盒馬迅速調整了戰(zhàn)略方向，僅上任半年就實現(xiàn)了業(yè)務的全面突破，交出了令人矚目的成績單。

2024年，盒馬鮮生以"五年最快速度"新開設72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個主要城市，其規(guī)模已超過永輝超市的一半。

在持續(xù)盈利的9個月里，盒馬實現(xiàn)了超過兩位數(shù)的業(yè)務增長，顧客數(shù)量增長超過50%。2024財年，盒馬的總GMV（交易總額）突破590億元，較上一財年增長約8.18%。其中，線上交易貢獻超過63%，線下交易GMV增長2%，展現(xiàn)出強勁的雙位數(shù)增長勢頭。

2024年最后一日，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布全員通知，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生復制成功模式，盒馬NB打磨最優(yōu)方案。

具體來看，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)通過高頻到家和到店體驗搶占市場份額；盒馬NB則以社區(qū)超市的方式，通過折扣促銷和加盟合作吸引周邊居民，實現(xiàn)精準下沉。

同時，阿里系資源對盒馬的扶持力度持續(xù)加大。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬各門店，對其運營表示高度認可，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉型的同時，美團買菜、叮咚買菜等新興商家不斷蠶食市場份額，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴張，還能實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

展望未來，隨著盒馬業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化和戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進，我們有理由相信，盒馬將如嚴筱磊所言，"站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售業(yè)的領軍品牌"。