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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

主筆 | 丁廣勝

盒馬曾經(jīng)雄心勃勃，意圖挑戰(zhàn)國際巨頭Costco和山姆，開設(shè)X會員店，但如今這一戰(zhàn)略正在經(jīng)歷大幅收縮。

2020年2月28日，盒馬宣布關(guān)閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從峰值期的10家降至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土?xí)T店試驗，最終在5年探索后逐漸褪色。

這場試驗既充滿理想，又令人失望。

2020年10月，盒馬X會員店正式推出，以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)，對標(biāo)國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產(chǎn)消費升級浪潮中分一杯羹。

當(dāng)時，盒馬X會員店憑借線上線下融合的基因、特色活鮮品類（如周末漁市、水果現(xiàn)場處理臺）以及自有品牌"盒馬MAX"的打造，一度被視為顛覆者。

首店開業(yè)兩個月即實現(xiàn)盈利，客單價高達(dá)1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi) even 能夠在同區(qū)域內(nèi)，用更低的價格提供相同商品。廣告宣傳中還出現(xiàn)"比同城付費制會員店Sam's Club店內(nèi)的相同商品價格更低"的表述。

2022年1月至2023年1月，盒馬X會員店以驚人的速度完成了會員店的擴(kuò)張。僅僅在不到一年的時間內(nèi)，盒馬X會員店就完成了從0到4家門店的跨越。然而，這一令人矚目的成績背后隱藏著不為人知的秘密。

在會員店數(shù)量突破4家之后，盒馬X會員店似乎找到了一種擴(kuò)張的興奮感。2023年10月，盒馬X會員店在北京建國路正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店。這一成就似乎預(yù)示著盒馬X會員店將開啟更為廣闊的市場空間。然而，事與愿違，盒馬X會員店隨后的發(fā)展卻呈現(xiàn)出截然不同的軌跡。

從擴(kuò)張到收縮，盒馬X會員店展現(xiàn)出了令人意外的市場敏感度。2024年3月31日，盒馬X會員店的真如店宣布停業(yè)；僅僅7個月后，盒馬X會員店的另一家重要門店——建國路店也迎來了它的命運，于2024年5月正式關(guān)閉。截至2024年底，盒馬X會員店的門店數(shù)量縮減至8家，而僅在2024年會員店數(shù)量就從10家驟降至5家，這一現(xiàn)象再次印證了市場競爭的殘酷性。

與盒馬X會員店的擴(kuò)張收縮形成鮮明對比的是，山姆在中國市場的擴(kuò)張卻始終保持著穩(wěn)健的步伐。數(shù)據(jù)顯示，2025年1月，山姆在中國市場的門店數(shù)量已達(dá)53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。這一成績的取得，不僅彰顯了山姆在中國市場的強(qiáng)大競爭力，也展現(xiàn)了其在中國市場布局上的戰(zhàn)略眼光。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店同樣面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2023年底，盒馬X會員店暫停了會員續(xù)費業(yè)務(wù)，這一舉措在2024年4月重新啟動會員體系后，最終導(dǎo)致會員費從最初的258元/年上漲至更高水平，這一調(diào)整不僅未能換來消費者的青睞，反而導(dǎo)致了部分消費者的不滿和信任危機(jī)。

盡管盒馬X會員店曾經(jīng)在短短三年時間里完成了從0到4家門店的跨越，會員規(guī)模一度達(dá)到300萬，占總注冊會員的5%，但在會員規(guī)模的持續(xù)增長上卻始終未能突破瓶頸。相比之下，山姆會員店構(gòu)建了一個龐大的會員體系，擁有860萬付費會員，其年費收入更是突破了22億元，展現(xiàn)出顯著的市場競爭力。

從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實收縮的戰(zhàn)略選擇，盒馬X會員店的失敗歷程再次印證了"理想豐滿，現(xiàn)實骨感"的真理。同樣的會員店模式，為何在山姆面前屢屢折戟？

山姆會員店構(gòu)建的會員體系，實際上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。自1996年在中國市場開始布局以來，山姆便走上了會員店的快速發(fā)展道路。面對會員數(shù)量的激增和銷售額的持續(xù)攀升，如今的山姆已經(jīng)進(jìn)入了一個"狂飆"的階段。相比之下，其他會員店想要撼動其地位，難度之大，幾乎可以稱為"難于上青天"。

在供應(yīng)鏈方面，山姆在中國市場的競爭優(yōu)勢尤為明顯。其SKU數(shù)量僅為4000余個，但每個品類都經(jīng)過了全球采購團(tuán)隊的精挑細(xì)選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，山姆的自有品牌"Member's Mark"占比超過30%，憑借其獨家的供應(yīng)鏈體系，打造出了高性價比的商品。同時，作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強(qiáng)大的議價能力，這不僅確保了其產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，也保障了其產(chǎn)品質(zhì)量的卓越。

供應(yīng)鏈體系的差異，正是山姆在中國市場制勝的關(guān)鍵。其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價格和質(zhì)量的優(yōu)勢上，更體現(xiàn)在其會員體系的構(gòu)建上。山姆會員店的860萬付費會員，構(gòu)成了一個龐大的護(hù)城河，這不僅為山姆帶來了可觀的年費收入，更為其在會員業(yè)務(wù)領(lǐng)域的地位提供了堅實的保障。相比之下，其他會員店要想在這樣的競爭環(huán)境中立足，難度之大，幾乎可以稱為"難于上青天"。

山姆首席采購官張青曾表示，山姆為會員提供的核心價值在于提供具有差異化特色的商品和供應(yīng)鏈整合能力，通過這一核心價值實現(xiàn)省錢的目的。

相比之下，盒馬X會員店在供應(yīng)鏈整合方面仍存在明顯短板。盡管其SKU數(shù)量精簡至5000個，但其中超過40%為生鮮類目商品，標(biāo)品選品同質(zhì)化問題較為突出，自有品牌的市場滲透率僅約15%。盡管盒馬依托其在阿里巴巴生態(tài)中的數(shù)字化優(yōu)勢，在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢，但在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制以及打造獨家爆款產(chǎn)品等方面，仍無法與深耕多年的山姆形成有效競爭。

在會員體系方面，山姆個人會員年費為260元，卓越會員年費為680元。盡管山姆的會員費用較高，但其穩(wěn)定的商品質(zhì)量、精準(zhǔn)的會員運營體系以及持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率始終保持高位。

相比之下，盒馬X會員店的會員體系經(jīng)歷了多次調(diào)整。2024年4月，盒馬重新調(diào)整會員體系，新增X鉆石會員（年費658元），將原X會員晉升為X黃金會員（年費258元）。雖然盒馬的會員年費略低于山姆，但由于此前會員體系調(diào)整曾導(dǎo)致會員權(quán)益縮水、會員信任度受到影響，這一策略的實施并未獲得預(yù)期效果。

據(jù)媒體報道，盒馬X會員店恢復(fù)辦理當(dāng)天，上海內(nèi)環(huán)附近多家盒馬鮮生、盒馬mini門店的客流量未能達(dá)到預(yù)期水平，反映出消費者對盒馬會員店模式的接受度仍未完全恢復(fù)。

精準(zhǔn)的市場定位是會員制零售成功的關(guān)鍵。山姆始終聚焦于高端家庭用戶群體，通過深度運營會員體系，使會員群體形成了高度依賴。其拳頭產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需商品，且具備"爆品效應(yīng)"，進(jìn)一步強(qiáng)化了會員群體的黏性。

而盒馬X會員店在市場定位方面顯得不夠精準(zhǔn)。最初其目標(biāo)群體定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖然拓展了潛在用戶群體，但也導(dǎo)致盒馬在個性化服務(wù)和精準(zhǔn)營銷方面面臨更大挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣構(gòu)建高黏性的會員群體。

從供應(yīng)鏈整合到會員體系運營，再到會員服務(wù)創(chuàng)新，山姆已在多個維度構(gòu)建了強(qiáng)大的護(hù)城河，而盒馬X會員店雖然起步較為迅猛，但仍存在諸多需要改進(jìn)之處。盒馬要想在會員模式上與山姆形成競爭，還有很長的路要走。

山姆始終保持著戰(zhàn)略定力，不斷鞏固其在會員制零售領(lǐng)域的核心競爭力。盒馬終于明白：與其與山姆競爭，不如專注于打造自己的特色。

山姆始終保持著戰(zhàn)略定力，不斷鞏固其在會員制零售領(lǐng)域的核心競爭力。盒馬終于明白：與其與山姆競爭，不如專注于打造自己的特色。

在市場競爭日益激烈的背景下，盒馬采取了積極的調(diào)整策略，不再沿用簡單的模仿會員制超市模式，而是著重打造自身特色和構(gòu)建完善的生態(tài)系統(tǒng)。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的退休和CFO嚴(yán)筱磊的上任，盒馬迅速調(diào)整了戰(zhàn)略方向，僅上任半年便取得了令人矚目的成績單。

2024年盒馬鮮生以五年最快速度新開72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個城市，規(guī)模超過永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，盒馬實現(xiàn)了超過10%的收入增長，顧客數(shù)量增長超過50%。2024財年，盒馬整體GMV突破590億，較上一財年增長約10%，其中在線交易貢獻(xiàn)超過63%，線下交易GMV增長2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴(yán)筱磊通過全員信明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復(fù)制成功模式，后者打磨最優(yōu)模式。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗搶占市場份額；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣和加盟方式吸引周邊居民，實現(xiàn)精準(zhǔn)下沉。

與此同時，阿里系資源對盒馬的傾斜更加明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬各門店，對其運營表示充分肯定，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團(tuán)買菜、叮咚買菜等新興品牌的持續(xù)蠶食市場份額的背景下，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴(kuò)張，更能實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

但隨著業(yè)務(wù)的不斷調(diào)整優(yōu)化，盒馬或許有望“站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌”，正如嚴(yán)筱磊所描繪的那樣。