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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

曾經(jīng)抱有雄心，曾試圖撼動(dòng)Costco和Sam's Club的市場(chǎng)份額，但如今盒馬X會(huì)員店的版圖正在經(jīng)歷急劇收縮。

2月28日，盒馬關(guān)閉上海高青店、大場(chǎng)店和東虹橋店3家X會(huì)員店，全國(guó)門(mén)店數(shù)量從峰值時(shí)的10家降至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這項(xiàng)始于2020年的本土?xí)T店探索試驗(yàn)，在5年探索后逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)。

一場(chǎng)"抱有理想，現(xiàn)實(shí)卻骨感"的會(huì)員店試驗(yàn)

2020年10月，盒馬X會(huì)員店以"中國(guó)首個(gè)本土化會(huì)員店"的姿態(tài)在上海亮相，對(duì)標(biāo)國(guó)際連鎖企業(yè)Costco和Sam's Club，試圖在 middle-class的消費(fèi)升級(jí)浪潮中分得一杯羹。

當(dāng)時(shí)，盒馬X會(huì)員店憑借線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)模式、特色活鮮品類（如周末漁市、現(xiàn)場(chǎng)水果處理）以及自有品牌"盒馬MAX"的打造，一度被視為可能的顛覆者。

首店開(kāi)業(yè)兩個(gè)月便實(shí)現(xiàn)了盈利，單店平均客單價(jià)高達(dá)1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi)甚至有"店內(nèi)商品價(jià)格比同城付費(fèi)制會(huì)員店Sam's Club店內(nèi)的同價(jià)商品更低"的廣告宣傳。

盒馬X會(huì)員店在2021年12月至2022年1月期間迅速完成了4家會(huì)員店的布局，隨后于2023年10月在建國(guó)路開(kāi)業(yè)，成為盒馬X會(huì)員店的第十家門(mén)店，似乎展現(xiàn)了進(jìn)一步擴(kuò)張的決心。然而，這一計(jì)劃在實(shí)施后面臨了完全不同的結(jié)果。

在會(huì)員店數(shù)量的擴(kuò)張計(jì)劃受阻后，盒馬X會(huì)員店開(kāi)始實(shí)施收縮戰(zhàn)略。2024年3月31日，位于真如的會(huì)員店宣布停業(yè)，而此前開(kāi)業(yè)僅7個(gè)月的建國(guó)路店則于2024年5月關(guān)閉。截至2024年底，全國(guó)僅有8家盒馬X會(huì)員店，而經(jīng)過(guò)上述調(diào)整后，這一數(shù)字進(jìn)一步縮減至5家。

與此形成鮮明對(duì)比的是，山姆在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張仍在持續(xù)。截至2025年1月，其中國(guó)門(mén)店數(shù)已達(dá)53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會(huì)員規(guī)模方面，盒馬X會(huì)員店的發(fā)展也遇到了瓶頸。2023年底，盒馬X會(huì)員店暫停會(huì)員續(xù)費(fèi)，2024年4月重新開(kāi)放時(shí)對(duì)會(huì)員體系進(jìn)行了調(diào)整，并將會(huì)員費(fèi)上漲至258元/年，這一舉措引發(fā)了消費(fèi)者的不滿和信任危機(jī)。

盡管盒馬X會(huì)員店曾經(jīng)擁有300萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，占到注冊(cè)會(huì)員的5%，但與之相比，山姆擁有860萬(wàn)會(huì)員，年費(fèi)收入超過(guò)22億元，規(guī)模差距依然顯著。

從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實(shí)收縮的盒馬X會(huì)員店，最終驗(yàn)證了“理想與現(xiàn)實(shí)的差距往往讓人失望”的道理。

同樣是會(huì)員店，為何山姆能夠脫穎而出？

山姆會(huì)員店龐大的會(huì)員基數(shù)構(gòu)筑了強(qiáng)大的護(hù)城河。這一護(hù)城河的形成耗時(shí)28年，是一場(chǎng)系統(tǒng)工程。

早在1996年，山姆便在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始布局倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市。伴隨會(huì)員數(shù)量的激增和銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)，山姆如今正處于快速發(fā)展階段。相比之下，其他會(huì)員制商店想要撼動(dòng)其地位并非易事。

在供應(yīng)鏈方面，山姆中國(guó)的SKU數(shù)量?jī)H4000余個(gè)，但每個(gè)品類都經(jīng)過(guò)全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的精挑細(xì)選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借強(qiáng)大的獨(dú)家供應(yīng)鏈體系打造高性價(jià)比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力，這確保了其產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

山姆首席采購(gòu)官?gòu)埱啾硎荆侥窞闀?huì)員提供的核心價(jià)值在于獨(dú)特的商品組合和供應(yīng)鏈體系，這一優(yōu)勢(shì)能夠顯著降低消費(fèi)者的支出成本。

與山姆相比，盒馬X會(huì)員店在供應(yīng)鏈整合方面存在明顯不足。盡管其庫(kù)存數(shù)量精簡(jiǎn)至5000個(gè)SKU，但其中超過(guò)40%的類別屬于生鮮類目，標(biāo)品選品同質(zhì)化嚴(yán)重，自有品牌的市場(chǎng)占有率僅為15%。盡管依托阿里巴巴的數(shù)字化能力，盒馬在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，但在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制以及打造獨(dú)家產(chǎn)品方面，仍無(wú)法與深耕多年的老牌零售巨頭山姆形成有效競(jìng)爭(zhēng)。

從會(huì)員體系來(lái)看，山姆的個(gè)人會(huì)員卡年費(fèi)是260元，卓越會(huì)員卡年費(fèi)為680元。盡管會(huì)員費(fèi)用較高，但長(zhǎng)期以來(lái)，山姆憑借穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、精準(zhǔn)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和持續(xù)優(yōu)化的消費(fèi)體驗(yàn)，會(huì)員續(xù)費(fèi)率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會(huì)員店的會(huì)員體系在2024年進(jìn)行了全面調(diào)整。會(huì)員體系的調(diào)整包括推出X鉆石會(huì)員會(huì)員卡，年費(fèi)為658元，將原有X會(huì)員卡的會(huì)員年費(fèi)下調(diào)至258元。盡管定價(jià)略低于山姆，但由于此前會(huì)員體系的調(diào)整曾導(dǎo)致會(huì)員續(xù)費(fèi)率下降，消費(fèi)者信任度受到一定影響。

恢復(fù)X會(huì)員辦理后，上海內(nèi)環(huán)的盒馬鮮生和盒馬mini門(mén)店并未迎來(lái)預(yù)期的高客流量，這一現(xiàn)象反映出消費(fèi)者對(duì)盒馬會(huì)員店模式的信心尚未完全重建。

精準(zhǔn)的會(huì)員定位策略是會(huì)員制零售成功的關(guān)鍵。山姆長(zhǎng)期聚焦于高端家庭用戶群體，通過(guò)深度運(yùn)營(yíng)會(huì)員體系，成功培養(yǎng)出高度依賴的用戶群體。其熱銷產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，不僅滿足了消費(fèi)者的日常需求，更在某種程度上形成了"爆品效應(yīng)"，進(jìn)一步增強(qiáng)了會(huì)員的粘性。

而盒馬X會(huì)員店在目標(biāo)人群定位上則顯得不夠精準(zhǔn)。起初，盒馬X會(huì)員店試圖吸引中高端消費(fèi)群體，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，嘗試通過(guò)線上線下融合模式吸引更廣泛的消費(fèi)者群體。這一策略雖然拓寬了潛在客戶群體，但也導(dǎo)致了盒馬在個(gè)性化服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷方面的挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣穩(wěn)固高粘性的會(huì)員群體。

從供應(yīng)鏈到會(huì)員體系，再到會(huì)員運(yùn)營(yíng)，山姆已在多個(gè)維度構(gòu)建起了堅(jiān)固的護(hù)城河。然而，盡管盒馬X會(huì)員店起步迅猛，但在供應(yīng)鏈整合、會(huì)員體系設(shè)計(jì)、會(huì)員運(yùn)營(yíng)等方面仍存在明顯短板。要想在會(huì)員模式上與山姆形成有效競(jìng)爭(zhēng)，盒馬還需在多個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

在與山姆的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，盒馬X會(huì)員店能否最終扭轉(zhuǎn)乾坤，這將是衡量其 membership model 是否成功的關(guān)鍵。

最終，盒馬意識(shí)到，與其在會(huì)員模式上與山姆競(jìng)爭(zhēng)，不如專注于自己的優(yōu)勢(shì)，推出獨(dú)特的會(huì)員體系，為消費(fèi)者提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的背景下，盒馬選擇了果斷轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)而聚焦于打造自身特色的模式，并致力于完善生態(tài)體系。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的退休和CFO嚴(yán)筱磊的上任，盒馬迅速進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，僅上任半年便取得了令人矚目的成績(jī)。

2024年，盒馬鮮生以"五年最快速度"新開(kāi)設(shè)了72家門(mén)店，全國(guó)門(mén)店總數(shù)突破430家，覆蓋50個(gè)城市，規(guī)模超過(guò)永輝超市的一半。

在連續(xù)9個(gè)月實(shí)現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，盒馬實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，顧客數(shù)增長(zhǎng)超過(guò)50%。2024財(cái)年，盒馬整體GMV超過(guò)590億，較上一財(cái)年增長(zhǎng)10%，其中在線交易GMV占比超過(guò)63%，線下交易GMV占比增長(zhǎng)2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布全員信，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復(fù)制成功模式，后者打磨最優(yōu)模式。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗(yàn)搶占市場(chǎng)；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過(guò)折扣和加盟方式吸引周邊居民，形成精準(zhǔn)下沉。

同時(shí)，阿里系資源對(duì)盒馬的傾斜信號(hào)愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身長(zhǎng)沙、上海等地盒馬門(mén)店，對(duì)其門(mén)店運(yùn)營(yíng)表示肯定，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團(tuán)買(mǎi)菜、叮咚買(mǎi)菜等新勢(shì)力不斷蠶食市場(chǎng)份額的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴(kuò)張，更能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。

但隨著盒馬業(yè)務(wù)的不斷調(diào)整，我們或許可以期待盒馬能如嚴(yán)筱磊所言，“站上千億規(guī)模的臺(tái)階，成為中國(guó)零售第一品牌”。