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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

撰稿人 | 丁廣勝

曾經(jīng)充滿雄心，曾誓要撼動Costco與山姆市場版圖的盒馬X會員店，如今正面臨著急劇收縮的危機。

2月28日，盒馬正式宣布關(guān)閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從2020年高峰期的10家縮減至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土會員店探索試驗，在5年的發(fā)展后逐漸顯露出疲態(tài)。

一場"理想豐滿，現(xiàn)實骨感"的會員店探索試驗

2020年10月，盒馬X會員店以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)在上海亮相，試圖對標國際巨頭Costco和山姆，搶占中產(chǎn)階級的消費升級先機。

時至今日，盒馬X會員店憑借線上線下融合的運營模式、鮮活產(chǎn)品差異化服務（如周末漁市現(xiàn)場處理、特色水果直供），以及自有品牌"盒馬MAX"的打造，一度被視為挑戰(zhàn)者。

首店開業(yè)僅兩個月便實現(xiàn)盈利，平均每單金額高達1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi)還曾打出"比同城付費制會員店Sam's Club店內(nèi)相同商品價格更低"的促銷廣告。

盒馬X會員店在2021年底至2022年初短短一個月內(nèi)擴張迅速，開出了4家會員店。然而，隨著2023年10月北京建國路店的開業(yè)成為盒馬X會員店的第10家門店，似乎預示著盒馬的擴張野心得到了進一步的證實。然而，事與愿違，盒馬X會員店隨后的發(fā)展卻出現(xiàn)了完全不同的結(jié)局。

在擴張至第10家門店后，盒馬X會員店開始實施戰(zhàn)略收縮：2024年3月31日，位于真如的會員店宣布停業(yè)；而建國路店則在開業(yè)僅7個月后于2024年5月關(guān)閉。截至2024年底，全國僅存8家門店，而此次關(guān)店后，盒馬X會員店的門店數(shù)量進一步縮減至5家。

與此形成鮮明對比的是，山姆在中國市場的門店擴張仍在持續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年1月，山姆中國已開出53家門店，成功穩(wěn)居中國超市市場份額的首位。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店同樣面臨著瓶頸。2023年底，盒馬X會員店暫停會員續(xù)費。2024年4月會員體系調(diào)整后，會員費上漲至258元/年，這一調(diào)整引發(fā)了消費者的不滿，信任度也因此受到損害。

盡管盒馬X會員店的付費會員規(guī)模曾達到300萬，占到其注冊會員的5%，但相比之下，山姆的會員規(guī)模要高出不少：860萬付費會員，年費收入更是超過22億元。這種規(guī)模差距依然顯著，彰顯出山姆在中國市場中的強大競爭力。

從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實的收縮戰(zhàn)略，盒馬X會員店的失敗經(jīng)歷揭示了一個深刻的真相：理想與現(xiàn)實之間的差距往往讓人失望。

同樣都是會員店，為何干不過山姆？

山姆會員店860萬付費會員構(gòu)筑的護城河，本質(zhì)上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。

早在1996年，山姆便在中國啟動了倉儲式會員制超市布局。隨著會員數(shù)量激增，銷售業(yè)績持續(xù)攀升，山姆如今已進入"狂飆"階段。相比之下，其他會員制超市想要撼動其地位，非易其也。

從供應鏈角度來看，山姆在中國擁有4000余個SKU，每個品類均經(jīng)過全球采購團隊精心篩選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，山姆自有品牌Member's Mark占比超30%，憑借強大的獨家供應鏈體系，為消費者帶來高性價比的商品。同時，作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強大的議價能力，這確保了其產(chǎn)品的價格優(yōu)勢和質(zhì)量保障。

山姆首席采購官張青的觀點表明，山姆為會員提供的核心價值在于差異化商品和供應鏈優(yōu)勢，幫助會員實現(xiàn)省錢。

相比之下，盒馬X會員店在供應鏈整合水平上仍有明顯不足。雖然其SKU數(shù)量精簡至5000個，但生鮮品類占比超40%，標品選品存在明顯同質(zhì)化問題，自有品牌滲透率僅約15%。盡管依托阿里巴巴的數(shù)字化能力，盒馬在零售創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制和獨家產(chǎn)品打造方面，仍無法與山姆等深耕多年的品牌抗衡。

在會員體系方面，山姆的個人會員卡年費為260元，卓越會員卡年費為680元。盡管山姆的會員費用較高，但其穩(wěn)定的商品質(zhì)量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會員店在會員體系上經(jīng)歷了多次調(diào)整。2024年4月，盒馬重新調(diào)整會員體系，新增X鉆石會員（年費658元），原X會員變更為X黃金會員（年費258元）。雖然定價略低于山姆，但由于此前經(jīng)歷過會員續(xù)費暫停、權(quán)益縮水等變動，用戶信任已受到一定程度的損害。

據(jù)媒體報道，恢復X會員辦理的當天，上海內(nèi)環(huán)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預期中的高客流量，反映出消費者對會員店模式的信心仍未完全恢復。

準確的目標群體定位是會員制零售成功的關(guān)鍵。山姆長期聚焦高端家庭用戶，深度運營會員群體，使用戶形成高度依賴。其明星產(chǎn)品，如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需產(chǎn)品，甚至具備"爆品效應"，進一步強化了用戶的黏性。

而盒馬X會員店在目標人群定位上較為模糊。最初定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖然拓展了潛在用戶群，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大的挑戰(zhàn)，難以像山姆一樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

從供應鏈到會員體系，再到用戶運營，山姆在多個維度上形成了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步迅猛，但仍存在諸多短板。盒馬要想在會員模式上打贏山姆，需要做的還有很多。

緊急轉(zhuǎn)身，盒馬能否扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局

如今，盒馬終于想明白了："不做山姆，只做盒馬"。

在市場競爭日益激烈的背景下，盒馬鮮生采取了戰(zhàn)略性調(diào)整，不再沿用傳統(tǒng)會員制超市的模式，而是將重點放在打造自身特色品牌和構(gòu)建完善生態(tài)體系上。這一決策體現(xiàn)了公司對商業(yè)模式創(chuàng)新的深刻思考。

2024年3月，盒馬鮮生迎來了新的管理層上任，侯毅卸任CEO，嚴筱磊接任CFO。在上任僅僅半年的時間內(nèi)，公司就實現(xiàn)了顯著的業(yè)績提升，展現(xiàn)出高效的管理效能。

2024年盒馬鮮生實現(xiàn)了 store-in-72的門店擴張目標，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋了50個城市，單店規(guī)模較永輝超市高出一半，展現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。

在連續(xù)九個月實現(xiàn)整體盈利的基礎上，盒馬鮮生實現(xiàn)了兩位數(shù)的業(yè)務增長。顧客數(shù)量同比增長超過50%，其中在線交易占整體GMV的比重超過63%，線下交易貢獻GMV增長2%。2024財年的GMV達到590億元，較2023年的550億元實現(xiàn)顯著提升。

2024年最后一天，盒馬鮮生CEO嚴筱磊通過全員信的形式，明確了公司的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者將復制成功模式，后者則致力于打磨最優(yōu)模型。這一戰(zhàn)略明確了盒馬未來的發(fā)展方向。

具體來看，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)通過高頻到家和到店的體驗模式搶占市場份額；盒馬NB則將以社區(qū)超市的方式，通過折扣促銷和加盟合作吸引周邊居民，實現(xiàn)精準下沉市場。

值得注意的是，阿里系資源對盒馬的扶持力度在持續(xù)增強。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬各門店，對門店運營表現(xiàn)表示肯定，極大地提振了盒馬的信心。

然而，市場競爭的激烈程度不容小覷。在傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型的同時，美團買菜、叮咚買菜等新興勢力不斷蠶食市場份額，盒馬必須在保持擴張的同時實現(xiàn)盈利可持續(xù)性。

展望未來，隨著盒馬業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整，我們有理由相信，盒馬鮮生將成為中國零售行業(yè)的領軍企業(yè)，最終站上千億規(guī)模的高峰，成就中國零售第一品牌的稱號。