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文/每日資本論

“玻尿酸大王”正試圖將“玻尿酸帝國”從崩潰的邊緣拉回來。

3月3日，部分媒體報道，華熙生物科技股份有限公司（簡稱：華熙生物）董事長趙燕在一場內(nèi)部講話中直言不諱：“所有貪腐人員無論職務(wù)高低，必須在3月31日前交代問題、提交辭呈。否則，移交司法部門?！?/p>

這場“刮骨療毒”式的整頓，恰似這家曾經(jīng)的“玻尿酸大王”在業(yè)績暴雷后的應急舉措——根據(jù)華熙生物披露的2024年業(yè)績快報，其營收為53.71億元，同比下降11.6%；凈利潤為1.64億元，同比下降72.27%，創(chuàng)下自2019年上市以來最糟糕的成績單。

華熙生物的崛起是一部典型的中國式商業(yè)神話。憑借微生物發(fā)酵法量產(chǎn)玻尿酸的技術(shù)突破，它一度占據(jù)全球玻尿酸原料市場40%的份額，市值在2021年飆升至1500億左右，被譽為“醫(yī)美茅臺”。但僅僅4年后的今天，其股價已跌至48元上下，市值蒸發(fā)超千億元。

問題也是擺在桌面上的。業(yè)務(wù)單一已成拖累之勢。數(shù)據(jù)顯示，華熙生物2024年凈利潤的降幅遠超營收。核心原因在于其“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)——功能性護膚品遭遇滑鐵盧，2023年，收入37.57億元，同比下滑18.45%；2024年上半年繼續(xù)下滑29.4%至13.81億元，占總營收的比重縮小至49.13%。

這一板塊曾是華熙生物從B端原料商向C端品牌商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，旗下潤百顏、夸迪等品牌通過“成分黨”營銷一度風靡。

淺顯的道理是，眾多行業(yè)都逃不開一個殘酷的現(xiàn)實，只要哪個產(chǎn)品賺錢，很快熱錢就會涌進。玻尿酸自然不能例外。隨著玻尿酸成分在護膚品中的普及化，市場陷入同質(zhì)化競爭，而華熙生物未能及時打造新的“成分護城河”。相比之下，其原料業(yè)務(wù)和醫(yī)療終端業(yè)務(wù)仍保持增長，但規(guī)模不足以抵消主業(yè)的頹勢。

不太好的消息是，華熙生物的“第二增長曲線”雖有進展，但與同類型相比也存在差距。其看重的重組膠原蛋白市場，就存在幾個強勁對手。比如，巨子生物和錦波生物在2024年上半年都斬獲了大豐收，前者營收同比大增68.6%，后者營收更是飆升90.59%。要想在這個領(lǐng)域分一杯羹絕非易事。

不容回避的問題是成本失控與現(xiàn)金流危機。

華熙生物在2024年的經(jīng)營困境，源于其激進的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導致的成本超支。據(jù)公司2024年財報顯示，該集團預計需要計提資產(chǎn)減值費用2.1億元，同時管理變革費用將突破7000萬元，供應鏈優(yōu)化和研發(fā)投入也將分別超過1億元。此外，政府補助的減少進一步加重了財務(wù)壓力，最終導致公司凈利潤出現(xiàn)" hemorrhage"。

現(xiàn)金流的緊張狀況不容忽視。截至2024年9月底，華熙生物的貨幣資金余額僅為5.12億元，較年初下降54.62%；應付賬款高達7.87億元，創(chuàng)下新高，這表明公司短期內(nèi)的償債能力存在問題。

組織熵增與人才流失的問題不容忽視。華熙生物的高管變動已反映出組織管理上的問題。趙燕曾在內(nèi)部講話中指出："現(xiàn)有組織的熵增速度遠超時代允許的水平。"2024年以來，已有7位高管職位變動，其中5位是核心技術(shù)人員。值得注意的是，首席科學家郭學平于2025年初退休，這進一步削弱了公司的技術(shù)壁壘。此外，管理層的"寬松文化"導致腐敗問題頻發(fā)，趙燕不得不實施了"限時自首"的嚴厲政策。

盡管華熙生物在去年已開始進行變革，但從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，公司尚未看到這些變革的積極效果?！睹咳召Y本論》認為，華熙生物要想重新贏得市場信心，必須解決三個關(guān)鍵問題：

首要問題是公司必須從"成分販子"轉(zhuǎn)變?yōu)?解決方案商"。玻尿酸市場已進入紅海，華熙生物必須擺脫"唯成分論"的傳統(tǒng)思維模式。例如，其高端醫(yī)療終端業(yè)務(wù)可以向高附加值的解決方案轉(zhuǎn)型，如推出玻色丹等高端產(chǎn)品。

其次，華熙生物必須加速在合成生物技術(shù)領(lǐng)域的商業(yè)化進程。例如，麥角硫因（抗衰成分）的純度已突破99%，成本大幅下降，若能快速推向市場，將可復制玻尿酸的成功經(jīng)驗。

重構(gòu)公司的現(xiàn)金流管理體系也是至關(guān)重要的一環(huán)。短期內(nèi)，華熙生物需要優(yōu)先解決流動性問題。公司應減少功能性食品業(yè)務(wù)等非核心投入，優(yōu)化存貨管理，加強應收賬款回收。長期來看，公司應建立研發(fā)投入與市場回報的動態(tài)平衡機制，避免"為創(chuàng)新而創(chuàng)新"的財務(wù)黑洞。

更為迫切的是，公司必須進行組織再造與文化重生。從外部觀察者的視角來看，華熙生物的困境在很大程度上反映了管理不到位、野蠻生長留下的后遺癥。趙燕已親自帶隊沖鋒，將"個人健康消費品事業(yè)部"更名為"皮膚科學創(chuàng)新轉(zhuǎn)化事業(yè)部"，標志著公司戰(zhàn)略重心從研發(fā)導向轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動。

然而，更深層的挑戰(zhàn)在于公司文化的重塑——如何從"野蠻生長"的創(chuàng)業(yè)團隊轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝f(xié)作的現(xiàn)代企業(yè)？引入IBM咨詢團隊梳理業(yè)務(wù)流程僅是第一步，關(guān)鍵在于建立"容錯但不縱容"的創(chuàng)新機制，同時通過股權(quán)激勵留住核心人才。

從某種程度上說，華熙生物的困境也反映了部分中國企業(yè)從"機會驅(qū)動"向"能力驅(qū)動"轉(zhuǎn)型的縮影。玻尿酸成就了其黃金十年，但也使該公司患上了"路徑依賴癥"。當趙燕要求"清除失去夢想的人"時，華熙生物或許正在經(jīng)歷一場痛苦的覺醒。

歷史總是帶有隱喻性——諾基亞作為曾經(jīng)的手機巨頭，其隕落不僅與其固守塞班系統(tǒng)的歷史原因有關(guān)，還與其向服務(wù)轉(zhuǎn)型的先驅(qū)地位不謀而合。對于華熙生物而言，決定其未來的關(guān)鍵不僅在于能否挺過2025年的市場低谷，更在于是否能在合成生物實驗室、醫(yī)美新品開發(fā)以及組織變革帶來的陣痛中，尋找到下一個十年的核心競爭力。

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