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出品 | 網易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

主筆 | 丁廣勝

盒馬曾經雄心勃勃，意圖挑戰(zhàn)國際巨頭Costco和山姆，開設X會員店，但如今這一戰(zhàn)略正在經歷大幅收縮。

2020年2月28日，盒馬宣布關閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從峰值期的10家降至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土會員店試驗，最終在5年探索后逐漸褪色。

這場試驗既充滿理想，又令人失望。

2020年10月，盒馬X會員店正式推出，以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)，對標國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產消費升級浪潮中分一杯羹。

當時，盒馬X會員店憑借線上線下融合的基因、特色活鮮品類（如周末漁市、水果現(xiàn)場處理臺）以及自有品牌"盒馬MAX"的打造，一度被視為顛覆者。

首店開業(yè)兩個月即實現(xiàn)盈利，客單價高達1000元，年銷售額接近10億元。店內 even 能夠在同區(qū)域內，用更低的價格提供相同商品。廣告宣傳中還出現(xiàn)"比同城付費制會員店Sam's Club店內的相同商品價格更低"的表述。

2022年1月至2023年1月，盒馬X會員店以驚人的速度完成了會員店的擴張。僅僅在不到一年的時間內，盒馬X會員店就完成了從0到4家門店的跨越。然而，這一令人矚目的成績背后隱藏著不為人知的秘密。

在會員店數(shù)量突破4家之后，盒馬X會員店似乎找到了一種擴張的興奮感。2023年10月，盒馬X會員店在北京建國路正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店。這一成就似乎預示著盒馬X會員店將開啟更為廣闊的市場空間。然而，事與愿違，盒馬X會員店隨后的發(fā)展卻呈現(xiàn)出截然不同的軌跡。

從擴張到收縮，盒馬X會員店展現(xiàn)出了令人意外的市場敏感度。2024年3月31日，盒馬X會員店的真如店宣布停業(yè)；僅僅7個月后，盒馬X會員店的另一家重要門店——建國路店也迎來了它的命運，于2024年5月正式關閉。截至2024年底，盒馬X會員店的門店數(shù)量縮減至8家，而僅在2024年會員店數(shù)量就從10家驟降至5家，這一現(xiàn)象再次印證了市場競爭的殘酷性。

與盒馬X會員店的擴張收縮形成鮮明對比的是，山姆在中國市場的擴張卻始終保持著穩(wěn)健的步伐。數(shù)據(jù)顯示，2025年1月，山姆在中國市場的門店數(shù)量已達53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。這一成績的取得，不僅彰顯了山姆在中國市場的強大競爭力，也展現(xiàn)了其在中國市場布局上的戰(zhàn)略眼光。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店同樣面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。2023年底，盒馬X會員店暫停了會員續(xù)費業(yè)務，這一舉措在2024年4月重新啟動會員體系后，最終導致會員費從最初的258元/年上漲至更高水平，這一調整不僅未能換來消費者的青睞，反而導致了部分消費者的不滿和信任危機。

盡管盒馬X會員店曾經在短短三年時間里完成了從0到4家門店的跨越，會員規(guī)模一度達到300萬，占總注冊會員的5%，但在會員規(guī)模的持續(xù)增長上卻始終未能突破瓶頸。相比之下，山姆會員店構建了一個龐大的會員體系，擁有860萬付費會員，其年費收入更是突破了22億元，展現(xiàn)出顯著的市場競爭力。

從曾經的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實收縮的戰(zhàn)略選擇，盒馬X會員店的失敗歷程再次印證了"理想豐滿，現(xiàn)實骨感"的真理。同樣的會員店模式，為何在山姆面前屢屢折戟？

山姆會員店構建的會員體系，實際上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。自1996年在中國市場開始布局以來，山姆便走上了會員店的快速發(fā)展道路。面對會員數(shù)量的激增和銷售額的持續(xù)攀升，如今的山姆已經進入了一個"狂飆"的階段。相比之下，其他會員店想要撼動其地位，難度之大，幾乎可以稱為"難于上青天"。

在供應鏈方面，山姆在中國市場的競爭優(yōu)勢尤為明顯。其SKU數(shù)量僅為4000余個，但每個品類都經過了全球采購團隊的精挑細選，并結合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化了產品結構。其中，山姆的自有品牌"Member's Mark"占比超過30%，憑借其獨家的供應鏈體系，打造出了高性價比的商品。同時，作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內擁有強大的議價能力，這不僅確保了其產品的價格優(yōu)勢，也保障了其產品質量的卓越。

供應鏈體系的差異，正是山姆在中國市場制勝的關鍵。其強大的供應鏈能力，不僅體現(xiàn)在產品價格和質量的優(yōu)勢上，更體現(xiàn)在其會員體系的構建上。山姆會員店的860萬付費會員，構成了一個龐大的護城河，這不僅為山姆帶來了可觀的年費收入，更為其在會員業(yè)務領域的地位提供了堅實的保障。相比之下，其他會員店要想在這樣的競爭環(huán)境中立足，難度之大，幾乎可以稱為"難于上青天"。

山姆首席采購官張青曾表示，山姆為會員提供的核心價值在于提供具有差異化特色的商品和供應鏈整合能力，通過這一核心價值實現(xiàn)省錢的目的。

相比之下，盒馬X會員店在供應鏈整合方面仍存在明顯短板。盡管其SKU數(shù)量精簡至5000個，但其中超過40%為生鮮類目商品，標品選品同質化問題較為突出，自有品牌的市場滲透率僅約15%。盡管盒馬依托其在阿里巴巴生態(tài)中的數(shù)字化優(yōu)勢，在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制以及打造獨家爆款產品等方面，仍無法與深耕多年的山姆形成有效競爭。

在會員體系方面，山姆個人會員年費為260元，卓越會員年費為680元。盡管山姆的會員費用較高，但其穩(wěn)定的商品質量、精準的會員運營體系以及持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率始終保持高位。

相比之下，盒馬X會員店的會員體系經歷了多次調整。2024年4月，盒馬重新調整會員體系，新增X鉆石會員（年費658元），將原X會員晉升為X黃金會員（年費258元）。雖然盒馬的會員年費略低于山姆，但由于此前會員體系調整曾導致會員權益縮水、會員信任度受到影響，這一策略的實施并未獲得預期效果。

據(jù)媒體報道，盒馬X會員店恢復辦理當天，上海內環(huán)附近多家盒馬鮮生、盒馬mini門店的客流量未能達到預期水平，反映出消費者對盒馬會員店模式的接受度仍未完全恢復。

精準的市場定位是會員制零售成功的關鍵。山姆始終聚焦于高端家庭用戶群體，通過深度運營會員體系，使會員群體形成了高度依賴。其拳頭產品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需商品，且具備"爆品效應"，進一步強化了會員群體的黏性。

而盒馬X會員店在市場定位方面顯得不夠精準。最初其目標群體定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖然拓展了潛在用戶群體，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣構建高黏性的會員群體。

從供應鏈整合到會員體系運營，再到會員服務創(chuàng)新，山姆已在多個維度構建了強大的護城河，而盒馬X會員店雖然起步較為迅猛，但仍存在諸多需要改進之處。盒馬要想在會員模式上與山姆形成競爭，還有很長的路要走。

山姆始終保持著戰(zhàn)略定力，不斷鞏固其在會員制零售領域的核心競爭力。盒馬終于明白：與其與山姆競爭，不如專注于打造自己的特色。

山姆始終保持著戰(zhàn)略定力，不斷鞏固其在會員制零售領域的核心競爭力。盒馬終于明白：與其與山姆競爭，不如專注于打造自己的特色。

在市場競爭日益激烈的背景下，盒馬采取了積極的調整策略，不再沿用簡單的模仿會員制超市模式，而是著重打造自身特色和構建完善的生態(tài)系統(tǒng)。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的退休和CFO嚴筱磊的上任，盒馬迅速調整了戰(zhàn)略方向，僅上任半年便取得了令人矚目的成績單。

2024年盒馬鮮生以五年最快速度新開72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個城市，規(guī)模超過永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎上，盒馬實現(xiàn)了超過10%的收入增長，顧客數(shù)量增長超過50%。2024財年，盒馬整體GMV突破590億，較上一財年增長約10%，其中在線交易貢獻超過63%，線下交易GMV增長2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴筱磊通過全員信明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模式，后者打磨最優(yōu)模式。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗搶占市場份額；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣和加盟方式吸引周邊居民，實現(xiàn)精準下沉。

與此同時，阿里系資源對盒馬的傾斜更加明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬各門店，對其運營表示充分肯定，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉型，以及美團買菜、叮咚買菜等新興品牌的持續(xù)蠶食市場份額的背景下，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴張，更能實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

但隨著業(yè)務的不斷調整優(yōu)化，盒馬或許有望“站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌”，正如嚴筱磊所描繪的那樣。