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近五年來，中國汽車產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出明顯的兩大發(fā)展趨勢。一種被稱為造車新勢力，另一種則以華為鴻蒙智行為代表。值得注意的是，過去幾年里，傳統(tǒng)汽車巨頭紛紛跨界入主華為生態(tài)，這讓外界不禁好奇，華為是否能扮演傳統(tǒng)車企的救世主角色？

一、車企紛紛入主華為生態(tài)圈？

據(jù)《界面新聞》報道，曾遭汽車公司質(zhì)疑的華為，如今已成為中國車市最炙手可熱的智能化供應商。目前，華為已與超過20家汽車公司達成深度合作，包括多家國央企、頭部自主品牌，以及過去對其持謹慎態(tài)度的合資企業(yè)。

2月21日，上汽集團與華為簽署深度合作協(xié)議，涵蓋產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應鏈管理、銷售服務等全鏈條環(huán)節(jié)。值得注意的是，四年前，上汽集團曾明確表示不接受華為作為單一供應商，提供整體智能化解決方案。

態(tài)度發(fā)生轉變的還有廣汽集團。這家國有汽車制造商在2023年終止了與華為的聯(lián)合開發(fā)項目，但在22個月后重新啟動合作。雙方代號為GH的項目將于明年推出首款車型，并將在廣汽內(nèi)部獲得高優(yōu)先級處理。

兩家國有車企的轉變背后，折射出中國車市正在興起的"投華熱"。據(jù)《donews》報道，目前與華為達成深度合作的汽車公司已經(jīng)超過20家，涵蓋國央企、頭部自主品牌，以及過去對華為持謹慎態(tài)度的合資企業(yè)。

據(jù)了解，華為的汽車業(yè)務主要以三種合作模式呈現(xiàn)：零部件供應模式、HI模式和智選車模式。其中，智選車模式由余承東負責，深度參與車企的產(chǎn)品定義、核心零部件選擇及營銷服務體系；其余模式則由華為提供技術和零部件支持。

當前，包括問界AITO（賽力斯汽車）、智界LUXEED（奇瑞汽車）、享界STELATO（北汽集團）、尊界MAEXTRO（江淮汽車）等品牌均采用的是智選車模式，形成了華為的"四界"矩陣。

今年初，國家知識產(chǎn)權局商標局官網(wǎng)顯示，上汽集團已提出"尚界"和"上汽尚界"等多個商標申請，涵蓋汽車金融、維修等細分領域。

此外，與華為已有合作的嵐圖、阿維塔等品牌也加大了與華為的合作力度。

2月17日，嵐圖汽車CEO盧放宣布，嵐圖All in智能化布局。嵐圖汽車旗下所有車型都將搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，覆蓋MPV、SUV、轎車，并預定在今年實現(xiàn)全系產(chǎn)品的智能化兌現(xiàn)。

據(jù)華為鴻蒙生態(tài)合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的相關報道指出，自主品牌方面，廣汽傳祺、嵐圖汽車、零跑汽車、凱翼汽車等車企已加入華為鴻蒙生態(tài)合作。雙方將基于HarmonyOS NEXT鴻蒙星河版啟動App的鴻蒙原生應用開發(fā)。同時，嵐圖汽車、長安深藍兩大品牌車型將搭載華為乾崑智駕ADS系統(tǒng)（包括基礎版）。

二、華為真成傳統(tǒng)車企的救星了？

面對各家車企紛紛加入華為的朋友圈，華為真的能成傳統(tǒng)燃油車企自救的救命稻草嗎？我們該怎么看待車企紛紛加入華為的這一現(xiàn)象？

首先，華為的輕量級入局模式為車企提供了借道突破的可能。在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中，不同階段有著截然不同的競爭核心要素。早年間，車企之間的競爭主要聚焦于燃油車的三大件，即發(fā)動機、變速箱和底盤。在那個時代，汽車行業(yè)是一個技術壁壘高且相對封閉的領域。傳統(tǒng)車企憑借多年積累的技術經(jīng)驗、龐大的生產(chǎn)制造體系以及成熟的供應鏈，牢牢掌控著行業(yè)的主導權。對于華為等科技公司而言，在這一傳統(tǒng)領域，它們既缺乏深厚的技術沉淀，又難以短時間內(nèi)搭建起完整的生產(chǎn)制造體系，優(yōu)勢極為微弱，在燃油車的競爭格局中幾乎無多大話語權。

然而，隨著時代的發(fā)展和科技的進步，新能源汽車特別是智能汽車迎來了全面崛起的浪潮。這一變革徹底打破了傳統(tǒng)汽車行業(yè)的固有格局。在智能汽車領域，除了傳統(tǒng)的汽車硬件部分，軟件技術、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)等科技要素變得愈發(fā)關鍵?？萍脊驹谲浖_發(fā)、人工智能、通信技術等方面的優(yōu)勢得以充分展現(xiàn)，開始有了廣闊的用武之地。它們能夠為汽車賦予更強大的智能交互功能、更先進的自動駕駛技術以及更便捷高效的車聯(lián)網(wǎng)體驗。

在眾多科技公司涉足汽車領域的行動中，小米選擇了直接下場造車的重資產(chǎn)策略。這種模式雖然能夠?qū)υ燔嚾鞒踢M行深度把控，但也伴隨著巨大的資金投入、技術研發(fā)風險以及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的諸多挑戰(zhàn)。而華為則選擇了更為謹慎且富有創(chuàng)新性的鴻蒙智行模式。在這種模式下，華為并不直接參與汽車的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而是憑借自身在智能汽車核心技術領域的優(yōu)勢，如鴻蒙操作系統(tǒng)、智能駕駛解決方案、智能座艙等，與傳統(tǒng)車企展開合作。通過向車企輸出技術、提供解決方案以及品牌賦能等方式，華為得以以更輕量級的方式進入造車賽道。而對于車企來說，這也讓其擁有了借“大船”出海的可能性，借助華為的資源實現(xiàn)自身突破。

其次，傳統(tǒng)車企的困局更激發(fā)了它們尋求外援的動力。反觀傳統(tǒng)車企，尤其是合資車企業(yè)，在過往的發(fā)展歷程中，合資模式曾為它們帶來了一定的發(fā)展機遇。在合資模式下，合資品牌的汽車技術、產(chǎn)品更新迭代在很大程度上依賴跨國車企的輸入。它們依靠引進跨國車企的先進技術和成熟車型，在國內(nèi)市場迅速打開局面并取得了一定的市場份額。然而，在當前新能源汽車時代的大背景下，這種模式卻成為了它們發(fā)展的桎梏?？鐕嚻笤谛履茉雌嚭椭悄芷囶I域，相較于新興的科技公司和部分國內(nèi)自主品牌，就缺乏足夠的技術優(yōu)勢。再加上合資車企業(yè)長期以來形成的對跨國車企技術輸入的路徑依賴，使得它們在面對新能源汽車轉型的浪潮時，反應遲緩，轉型變得異常困難。

與此同時，合資車企早年間在燃油車市場形成了路徑依賴。它們在生產(chǎn)、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)都圍繞燃油車構建了一套完整的體系。這種體系在面對新能源汽車的沖擊時，很難迅速做出調(diào)整。從數(shù)據(jù)上不難看出，2024年，除了一汽豐田銷量達到80.02萬輛，實現(xiàn)了僅0.02%的微弱增長，大多數(shù)合資車企的銷量都處于下滑狀態(tài)。因此，消費者對于新能源汽車的需求不斷增長，而合資車企無法提供具有競爭力的新能源汽車產(chǎn)品。市場份額逐漸被新興的新能源車企以及積極轉型的傳統(tǒng)自主車企所占據(jù)。

第三，華為先前的成功案例也成為了吸引傳統(tǒng)車企轉型的關鍵因素。那些早早與華為合作的車企，借助華為的光環(huán)，成為了轉型路上的先行者。華為在科技領域的強大品牌影響力和技術實力，為合作車企帶來了諸多好處。例如問界作為與華為深度合作的品牌，其產(chǎn)品中融入了大量華為的技術成果。問界系列車型憑借先進的智能座艙體驗、優(yōu)秀的智能駕駛輔助系統(tǒng)以及華為品牌的背書，迅速在市場上嶄露頭角。其銷量一路高歌猛進，在新能源汽車市場中占據(jù)了一席之地，甚至在某些細分市場領域處于領先地位。問界的成功無疑給深陷困境的傳統(tǒng)車企帶來了一絲曙光，讓它們看到了在新能源汽車時代實現(xiàn)逆襲的希望，仿佛只要能夠與華為達成合作，拉上華為這棵“大樹”，就能夠?qū)崿F(xiàn)咸魚翻身。

第四點，加入華為真的就能輕松實現(xiàn)躺贏嗎？實際情況遠非如此簡單。實際上，對于眾多車企而言，加入華為朋友圈相對來說并不算易如反掌。華為以其開放合作的姿態(tài)，積極搭建平臺，主動約有意愿的車企展開深入溝通與合作，共同探索智能汽車時代的機遇。但要真正復制問界的輝煌，實現(xiàn)下一個問界的目標卻并非易事，這背后涉及諸多復雜因素。

其一，車企能否甘愿完全放棄對華為的主導權？問界在早期與華為的合作過程中，幾乎實現(xiàn)了與華為"親密無間"的配合。在產(chǎn)品研發(fā)、市場定位、品牌營銷等多個關鍵環(huán)節(jié)，問界幾乎完全將決策權交由華為。這種深度的合作模式使華為得以充分發(fā)揮自身技術優(yōu)勢和市場資源，量身定制了問界的發(fā)展戰(zhàn)略。但這種合作方式對車企而言無疑是一次大膽的嘗試，意味著車企需要承擔相應的風險，并且必須對華為抱有絕對的信任。對于大多數(shù)傳統(tǒng)車企而言，長期以來形成的自主決策和獨立運營的模式，使得它們難以在短時間內(nèi)做出如此徹底的改變。

其二，華為自身的競爭格局是否能夠持續(xù)滿足需求？華為的鴻蒙模式雖然具有創(chuàng)新性，但在解決內(nèi)部競爭方面仍顯力有未逮。在鴻蒙智行模式的初期，華為通過推出不同價位和車型的產(chǎn)品，巧妙地進行市場布局，有效緩解了合作車企之間的競爭。然而，隨著越來越多的車企加入華為朋友圈，入局者不斷增多，市場競爭日益加劇，內(nèi)部競爭也必然隨之加劇。基于鴻蒙系統(tǒng)打造的多款車型在市場上展開激烈的同質(zhì)化競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化的風險逐步加大。在有限的市場需求下，這些車型不得不通過價格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)等方式展開惡性競爭，不僅影響了合作車企的利潤空間，也對華為的鴻蒙智行模式的整體發(fā)展構成不利影響。

其三，華為能否在精力有限的情況下兼顧多個合作車企？從華為的實際情況來看，要想同時將問界、享界等多個合作車企都做到盡善盡美，確實存在較大的困難。汽車制造是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場推廣、售后服務等多個環(huán)節(jié)。華為需要在多個合作項目中分配資源，這就意味著每個車企所能獲得的資源和支持都相對有限。要對每個車企進行全方位的深度改造，打造出像問界那樣成功的品牌，無疑是不現(xiàn)實的。

綜上所述，盡管華為憑借其技術優(yōu)勢和創(chuàng)新模式，成功吸引了大量車企加入其生態(tài)體系，但將其視為傳統(tǒng)車企的救世主，并非切實可行。加入華為朋友圈只是車企轉型道路上邁出的第一步，真正實現(xiàn)突破和突破還需要各車企的持續(xù)努力和創(chuàng)新。