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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第20年，卻仿佛走到了決定成敗的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

首先是品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（簡(jiǎn)稱"RBI"）提前全資收回其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)；緊接著發(fā)生工商變更，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，由呂愛(ài)軍接任。

涉及到漢堡王中國(guó)區(qū)經(jīng)營(yíng)的多項(xiàng)重大變動(dòng)，背負(fù)著經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

2024年，漢堡王在中國(guó)的門店數(shù)量出現(xiàn)萎縮，未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，還因與加盟商的矛盾而陷入負(fù)面?zhèn)髀劇?/p>

曾作為漢堡界的領(lǐng)軍企業(yè)，漢堡王甚至比麥當(dāng)勞還早成立兩年。但就這個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)老大的情況來(lái)看，如今在中國(guó)卻淪為了"邊緣化"的企業(yè)。

2023年底，肯德基在中國(guó)的門店數(shù)量正式突破1萬(wàn)家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺"萬(wàn)店"目標(biāo)。

相比之下，漢堡王明顯落后。2024年，漢堡王新開(kāi)87家門店，但關(guān)閉的門店數(shù)量卻超過(guò)了300家，截至2024年底，漢堡王在內(nèi)地的門店總數(shù)不足1500家。

漢堡王"內(nèi)外雙憂"

作為漢堡界的先行者，漢堡王在2024年依然未能跟上行業(yè)發(fā)展的步伐。

這樣的門店數(shù)量，讓漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)處于不利位置。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，漢堡王65%的門店在500米范圍內(nèi)有至少一家肯德基，受麥當(dāng)勞影響的門店占比也接近50%。

更糟糕的是，下沉市場(chǎng)中，塔斯汀、華萊士等低價(jià)"中國(guó)漢堡品牌"正在迅速崛起。數(shù)據(jù)顯示，僅從門店數(shù)量來(lái)看，2萬(wàn)+華萊士、8000+塔斯汀，漢堡王已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于它們。

門店數(shù)量直接決定了經(jīng)營(yíng)規(guī)模。根據(jù)RBI集團(tuán)的2024年度報(bào)告，漢堡王中國(guó)的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬(wàn)美元，在全球市場(chǎng)中排名墊底；相比之下，排在倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場(chǎng)的單店收入均達(dá)到100萬(wàn)美元。

外部環(huán)境的惡化和內(nèi)部問(wèn)題的激化共同影響了漢堡王的發(fā)展。2024年，品牌因加盟商問(wèn)題多次登上輿論的風(fēng)口浪尖，被指經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高、無(wú)法兌現(xiàn)回本承諾以及處罰不合理等多種問(wèn)題。

不僅如此，漢堡王還因"低價(jià)誘惑"而進(jìn)一步加大了加盟商的經(jīng)營(yíng)壓力。品牌推出9.9元漢堡，實(shí)質(zhì)上加劇了加盟商的生存困境。

據(jù)極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開(kāi)設(shè)的近400家門店中，有40家在當(dāng)年就倒閉了，12個(gè)月后的存活率僅為93%，顯著低于以往的98%。

"低價(jià)誘惑"不僅未能贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，反而引發(fā)了新一輪的"品質(zhì)焦慮"。有網(wǎng)友表示，漢堡王的口感似乎在倒退，9.9元漢堡雖然便宜，但并不好吃；也有消費(fèi)者吐槽漢堡王的投訴處理流程繁瑣且效率低下。

為何攻不下中國(guó)市場(chǎng)

漢堡王目前的困境，與其未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏密不可分，"一步錯(cuò)，步步錯(cuò)"的道理在這里體現(xiàn)得淋漓盡致。

在中國(guó)改革開(kāi)放的大背景下，肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?？吹?肯麥"在中國(guó)蓬勃發(fā)展的趨勢(shì)，漢堡王在2005年才姍姍來(lái)遲，開(kāi)業(yè)時(shí)新聞報(bào)道標(biāo)題是"西式快餐戰(zhàn)場(chǎng)上演三國(guó)演義"。

當(dāng)時(shí)，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)深耕15年。這期間，中國(guó)消費(fèi)者逐漸形成了以漢堡、炸雞和薯?xiàng)l為代表的西式快餐認(rèn)知，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了領(lǐng)先地位。

相較于肯德基、麥當(dāng)勞通過(guò)擴(kuò)張市場(chǎng)獲取更大空間的策略，漢堡王采取了差異化發(fā)展道路，主打一線城市核心商圈，主打高價(jià)漢堡的"品質(zhì)消費(fèi)"心智。但從更長(zhǎng)時(shí)間維度來(lái)看，這樣的策略反而成為了一種掣肘。

在門店擴(kuò)張方面，漢堡王采取保守策略，首店7年內(nèi)僅增加52家門店。相比之下，肯德基和麥當(dāng)勞則采取積極擴(kuò)張戰(zhàn)略，幾乎覆蓋了中國(guó)二三線城市的市場(chǎng)空間。

與此同時(shí)，西式快餐品牌數(shù)量急劇增加，價(jià)格逐漸被"壓下來(lái)"。國(guó)民對(duì)西式快餐的認(rèn)知不斷變遷，漢堡王的高價(jià)漢堡也成為勸退消費(fèi)者的"心魔"。

對(duì)于本土化運(yùn)營(yíng)，對(duì)于西式快餐品牌而言，這是一條決定長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵路徑，其影響不僅限于產(chǎn)品創(chuàng)新，還滲透至供應(yīng)鏈、擴(kuò)張節(jié)奏、品牌認(rèn)知等多個(gè)維度。

老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等產(chǎn)品，成功將"洋快餐"轉(zhuǎn)化為"國(guó)民早餐"。這種本土化策略成為了肯德基打開(kāi)市場(chǎng)認(rèn)知的第一把鑰匙。

麥當(dāng)勞中國(guó)在中信資本的引領(lǐng)下，通過(guò)資本整合深耕供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；少?gòu)成本降低，推出了1+1套餐、9.9元脆汁雞等爆款產(chǎn)品；同時(shí)堅(jiān)持每月推出新品，去年11月推出的50萬(wàn)份貓窩套餐更是秒光而售罄。

長(zhǎng)期堅(jiān)持"高價(jià)漢堡"品牌形象的漢堡王顯得非常遲鈍，在麥當(dāng)勞和肯德基推出午餐套餐一年后才推出了"9.9元國(guó)王日"活動(dòng)。此時(shí)，華萊士、塔斯汀及德克士等品牌均推出了類似優(yōu)惠活動(dòng)，漢堡王難以在此拉開(kāi)差距。

缺乏本土化戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)的浪潮席卷而來(lái)時(shí)，漢堡王才如夢(mèng)初醒，深陷價(jià)格戰(zhàn)泥潭。這不僅加重了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等問(wèn)題被快速放大，陷入惡性循環(huán)。

換帥能解危局？

從2005年到2025年，漢堡王在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年之際，啟動(dòng)了一系列具有里程碑意義的變革舉措。包括變更法人代表、增加注冊(cè)資本、實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)100%的全面掌控。

這些重大調(diào)整透露出一個(gè)關(guān)鍵信息：漢堡王中國(guó)本土化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變已初見(jiàn)成效，本土化管理團(tuán)隊(duì)更替已就緒。對(duì)于目前的漢堡王中國(guó)來(lái)說(shuō)，若想持續(xù)發(fā)展，必須重新打造本土化的經(jīng)營(yíng)體系。

漢堡王作為"精品漢堡"，其品牌定位已高于麥當(dāng)勞、肯德基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。品牌價(jià)值、特色產(chǎn)品以及市場(chǎng)影響力均為漢堡王所獨(dú)有。未來(lái)，品牌應(yīng)著重在本土化營(yíng)銷策略、創(chuàng)新特色產(chǎn)品以及會(huì)員體系建設(shè)等方面尋求突破。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，漢堡王將推出更多具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新品。以美式風(fēng)味"火烤牛肉漢堡"為例，采用牛肉現(xiàn)烤處理，既滿足了白領(lǐng)階層和節(jié)食人群的需求，又在健康飲食領(lǐng)域展現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，充分彰顯了"精品漢堡"的品牌特色。

在市場(chǎng)拓展方面，漢堡王需要在營(yíng)銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新突破。與麥當(dāng)勞、肯德基等品牌不同，目前社交媒體上并未形成明顯的漢堡王消費(fèi)標(biāo)簽，因此可以通過(guò)聯(lián)名活動(dòng)、推出周邊產(chǎn)品等方式，提升品牌影響力和會(huì)員粘性。

此外，修復(fù)與加盟商的關(guān)系同樣至關(guān)重要。當(dāng)前加盟商的關(guān)切主要集中于食材價(jià)格、設(shè)備投入等方面，漢堡王需要在解決加盟商關(guān)切的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，確保食品安全。

總之，曾經(jīng)的漢堡王領(lǐng)頭羊想要在中國(guó)市場(chǎng)重拾輝煌，必須正視自身問(wèn)題，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新產(chǎn)品，以誠(chéng)意打動(dòng)消費(fèi)者，方能扭轉(zhuǎn)不利局面。