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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

目前，曾經(jīng)野心勃勃、意圖 challenge Costco 和 Sam's Club 的盒馬 X會(huì)員店品牌，已從巔峰期的10家門(mén)店銳減至目前的5家（上海2家、北京、南京、蘇州各1家）。

2月28日，盒馬宣布關(guān)停上海高青店、大場(chǎng)店和東虹橋店3家 X會(huì)員店，全國(guó)門(mén)店數(shù)量縮減至5家。

這項(xiàng)始于2020年的本土?xí)T店探索試驗(yàn)，已顯現(xiàn)出明顯的疲態(tài)。

一項(xiàng)"理想與現(xiàn)實(shí)的落差"的本土?xí)T店試驗(yàn)

2020年10月，盒馬 X會(huì)員店正式登陸上海，以"中國(guó)首個(gè)本土化會(huì)員店"的姿態(tài)亮相，試圖在中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)中分得一杯羹。

初始階段，盒馬 X會(huì)員店憑借線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)體系、差異化服務(wù)（如周末漁市、現(xiàn)場(chǎng)水果處理等）以及自有品牌"盒馬MAX"的推出，被外界視為 potentially disruptor。

首店開(kāi)業(yè)僅兩個(gè)月，便實(shí)現(xiàn)了盈利，單店平均客單價(jià)高達(dá)1000元，年銷(xiāo)售額突破10億元。店內(nèi)甚至打出"同商品價(jià)格更低"的廣告語(yǔ)，吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Sam's Club。

2021年底至2022年初，盒馬在短短一個(gè)多月內(nèi)迅速開(kāi)設(shè)了4家會(huì)員店。2023年10月，北京建國(guó)路店正式開(kāi)業(yè)，成為盒馬X會(huì)員店的第10家門(mén)店，似乎展現(xiàn)了進(jìn)一步擴(kuò)張的野心。然而，隨后的發(fā)展卻呈現(xiàn)出截然不同的態(tài)勢(shì)。

從開(kāi)設(shè)第10家門(mén)店后，盒馬X會(huì)員店開(kāi)始收縮：2024年3月31日，真如店宣布歇業(yè)；建國(guó)路店則在開(kāi)業(yè)僅7個(gè)月后于2024年5月關(guān)閉。截至2024年底，全國(guó)僅剩8家門(mén)店，而此次關(guān)店后又縮減至5家。

相比之下，山姆的門(mén)店布局仍在持續(xù)擴(kuò)張。2025年1月，其中國(guó)門(mén)店數(shù)已達(dá)53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會(huì)員規(guī)模方面，盒馬X會(huì)員店也面臨著增長(zhǎng)瓶頸。2023年底，盒馬X會(huì)員店暫停會(huì)員續(xù)費(fèi)；2024年4月恢復(fù)會(huì)員體系時(shí)，將會(huì)員費(fèi)上調(diào)至258元/年，此舉引發(fā)了消費(fèi)者的不滿與信任受損。

盡管盒馬的付費(fèi)會(huì)員規(guī)模曾達(dá)到300萬(wàn)，占其注冊(cè)會(huì)員的5%，但相比之下，山姆的會(huì)員規(guī)模已達(dá)到860萬(wàn)，年費(fèi)收入超過(guò)22億元，規(guī)模上的差距依然明顯。

從曾經(jīng)充滿理想主義的本土挑戰(zhàn)者，到如今不得不正視現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)術(shù)收縮，盒馬X會(huì)員店的這場(chǎng)試驗(yàn)最終驗(yàn)證了“理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感”的現(xiàn)實(shí)。

為何盒馬X會(huì)員店難以戰(zhàn)勝山姆？

山姆會(huì)員店的860萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員構(gòu)筑了強(qiáng)大的護(hù)城河，這本質(zhì)上是一場(chǎng)歷時(shí)28年的系統(tǒng)工程。

山姆會(huì)員店的崛起始于1996年，當(dāng)時(shí)其在中國(guó)啟動(dòng)了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市的布局。隨著會(huì)員數(shù)量的激增和銷(xiāo)售額的持續(xù)增長(zhǎng)，山姆已進(jìn)入“飛速發(fā)展階段”。要撼動(dòng)其地位，其他會(huì)員店并非易事。

在供應(yīng)鏈方面，山姆中國(guó)SKU數(shù)量?jī)H4000余個(gè)，但每個(gè)品類(lèi)都經(jīng)過(guò)全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的精挑細(xì)選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨(dú)家供應(yīng)鏈體系打造高性價(jià)比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力，確保了產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

山姆首席采購(gòu)官?gòu)埱嘀赋?，山姆為?huì)員提供的核心價(jià)值在于其個(gè)性化商品組合和高效的供應(yīng)鏈管理能力，這一優(yōu)勢(shì)顯著提升了會(huì)員的購(gòu)買(mǎi)力。

與山姆相比，盒馬X會(huì)員店在供應(yīng)鏈整合能力方面仍顯不足。雖然其SKU數(shù)量精簡(jiǎn)至5000個(gè)，但其中超過(guò)40%的品類(lèi)屬于生鮮產(chǎn)品，標(biāo)品的選品存在明顯同質(zhì)化現(xiàn)象，自有品牌的市場(chǎng)滲透率僅約15%。盡管盒馬依托其強(qiáng)大的阿里巴巴背景，在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，但在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制和打造獨(dú)家產(chǎn)品方面，仍無(wú)法與深耕多年的山姆形成有效競(jìng)爭(zhēng)。

在會(huì)員體系方面，山姆的個(gè)人會(huì)員年費(fèi)為260元，卓越會(huì)員年費(fèi)為680元。盡管山姆的會(huì)員費(fèi)用較高，但其持續(xù)優(yōu)化的消費(fèi)體驗(yàn)和精準(zhǔn)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略，使其會(huì)員續(xù)費(fèi)率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會(huì)員店在會(huì)員體系的調(diào)整上經(jīng)歷了多輪變革。2024年4月，盒馬重新優(yōu)化會(huì)員體系，新增X鉆石會(huì)員，年費(fèi)為658元；原X會(huì)員則調(diào)整為X黃金會(huì)員，年費(fèi)為258元。雖然這一價(jià)格策略略低于山姆，但由于此前會(huì)員體系的調(diào)整導(dǎo)致用戶信任度的下降，盒馬的會(huì)員策略仍面臨一定的執(zhí)行挑戰(zhàn)。

據(jù)媒體報(bào)道，恢復(fù)會(huì)員辦理當(dāng)天，上海內(nèi)環(huán)地區(qū)的盒馬鮮生、盒馬mini門(mén)店并未出現(xiàn)預(yù)期的高客流量，這反映出消費(fèi)者對(duì)盒馬會(huì)員店模式的信心尚未完全重建。

精準(zhǔn)的會(huì)員定位和深度運(yùn)營(yíng)策略，是會(huì)員制零售成功的關(guān)鍵。山姆始終聚焦于高端家庭客戶群體，通過(guò)深度運(yùn)營(yíng)會(huì)員體系，成功培養(yǎng)出高度依賴的用戶群體。其明星產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，不僅滿足了消費(fèi)者的剛需，還形成了強(qiáng)大的"爆品效應(yīng)"，進(jìn)一步提升了用戶的粘性。

然而，盒馬X會(huì)員店在目標(biāo)人群定位方面顯得不夠精準(zhǔn)。盡管最初定位于中高端消費(fèi)群體，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，為了吸引更廣泛的消費(fèi)者，嘗試通過(guò)線上線下融合的模式進(jìn)行拓展。這一策略雖然拓寬了潛在客戶群體，但也給盒馬在個(gè)性化服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)方面帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，使其難以像山姆那樣穩(wěn)固高黏性的會(huì)員群體。

從供應(yīng)鏈、會(huì)員體系到用戶運(yùn)營(yíng)等多維度來(lái)看，山姆已在多個(gè)領(lǐng)域構(gòu)建了堅(jiān)固的護(hù)城河，而盒馬X會(huì)員店雖然起步較為迅速，但在諸多方面仍存在明顯的短板。要想在會(huì)員模式上與山姆展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，盒馬仍需在多個(gè)方面進(jìn)行深化和改進(jìn)。

山姆為何"不做山姆，只做盒馬"？這一問(wèn)題似乎暗示著盒馬正在尋求新的戰(zhàn)略定位。

如今，盒馬終于覺(jué)醒："不做山姆，只做盒馬"。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，盒馬采取了戰(zhàn)略性調(diào)整，不再沿用簡(jiǎn)單的會(huì)員制零售模式，而是著重打造自身特色和構(gòu)建完善生態(tài)體系。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的卸任和CFO嚴(yán)筱磊的上任，盒馬迅速調(diào)整了戰(zhàn)略方向，僅上任半年便取得了令人矚目的成績(jī)單。

2024年盒馬鮮生以"五年最快速度"新開(kāi)設(shè)了72家門(mén)店，全國(guó)門(mén)店總數(shù)突破430家，覆蓋50個(gè)主要城市，其規(guī)模已超過(guò)永輝超市的一半。

在連續(xù)9個(gè)月實(shí)現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，盒馬實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，顧客數(shù)增長(zhǎng)超過(guò)50%。2024財(cái)年，盒馬整體成交額超過(guò)590億，較上一財(cái)年增長(zhǎng)了40億，其中線上交易貢獻(xiàn)超過(guò)63%，線下交易成交額增長(zhǎng)了2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布全員通知，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者將繼續(xù)復(fù)制成功模式，后者則致力于打磨最優(yōu)模型。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗(yàn)搶占市場(chǎng)份額；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過(guò)折扣促銷(xiāo)和加盟合作吸引周邊居民，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)下沉市場(chǎng)。

與此同時(shí)，阿里系資源對(duì)盒馬的支持愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬的門(mén)店中，對(duì)其運(yùn)營(yíng)工作表示認(rèn)可，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團(tuán)買(mǎi)菜、叮咚買(mǎi)菜等新興零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，盒馬必須證明其模式不僅能在快速擴(kuò)張中保持活力，更能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長(zhǎng)。

但隨著盒馬業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化和調(diào)整，我們或許可以期待盒馬能夠如嚴(yán)筱磊所言，“踏上千億元規(guī)模的階梯，成為中國(guó)零售第一品牌”。