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作者丨田甜

瑞幸咖啡出海的腳步似乎已由2023年的慢節(jié)奏轉(zhuǎn)變?yōu)?025年的加速推進(jìn)。

2月5日，瑞幸在馬來西亞開業(yè)第三家門店，此前僅在1月下旬開張前兩家。與此同時(shí)，該集團(tuán)為攻入星巴克的美國市場做好了準(zhǔn)備，其LinkedIn平臺(tái)上已發(fā)布了包括IT運(yùn)營工程師、財(cái)務(wù)、室內(nèi)設(shè)計(jì)等在內(nèi)的多個(gè)崗位招聘信息。

瑞幸的國際化布局以穩(wěn)健著稱，據(jù)其CEO郭謹(jǐn)一在2月20日的財(cái)報(bào)電話會(huì)議透露，近兩年來該集團(tuán)在新加坡僅開設(shè)了51家門店。與之形成鮮明對比的是，瑞幸的海外擴(kuò)張計(jì)劃比庫迪晚了數(shù)月。

可與之對比的是，庫迪咖啡的出海戰(zhàn)略在2023年8月首站韓國首爾（現(xiàn)已退出韓國市場），其后僅用了一年時(shí)間就迅速擴(kuò)張至日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地。截至2024年10月庫迪兩周年之際，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球28個(gè)國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破2000家。

郭謹(jǐn)一深知門店規(guī)模在連鎖品牌中的重要性。目前，瑞幸的門店總數(shù)已超越庫迪的兩倍。在公開表述中，瑞幸強(qiáng)調(diào)，盡管在國際市場仍需達(dá)到規(guī)模效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)盈利，但其國際化戰(zhàn)略與中國市場保持相似。

既然同樣追求規(guī)模，為何瑞幸在海外市場的發(fā)展節(jié)奏如此之慢？

“海外是搶錢的市場”

如果不是2020年這場財(cái)務(wù)造假丑聞，這家曾經(jīng)被稱為“國貨之光”的咖啡零售企業(yè)本該更早地向國際市場拓展。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group展開合作，借此進(jìn)軍中東及印度市場。但隨后，由于自身陷入風(fēng)波、管理層變動(dòng)等因素，其出海計(jì)劃不得不擱淺。

瑞幸或許未曾料到的是，在其出海計(jì)劃擱淺期間，東南亞咖啡市場正在經(jīng)歷一股新的創(chuàng)投熱潮。在這一趨勢下，本土咖啡品牌紛紛崛起，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模擴(kuò)張，占據(jù)了商場等高人流量密度的商業(yè)點(diǎn)位，有的甚至成為了當(dāng)?shù)氐莫?dú)角獸企業(yè)。

在瑞幸開拓海外市場（新加坡和馬來西亞）的前兩站，當(dāng)?shù)胤謩e成立了"新加坡瑞幸"Flash Coffee和"馬來西亞瑞幸"ZUS Coffee。兩家店在經(jīng)營上有很多相似之處：都模仿瑞幸的創(chuàng)業(yè)模式，在資本助力下進(jìn)行規(guī)?；_店，并擅長通過降價(jià)來吸引顧客。

Flash Coffee成立于2019年。在早期創(chuàng)業(yè)路演和融資過程中，該團(tuán)隊(duì)特意研究了瑞幸的創(chuàng)業(yè)歷史，并以瑞幸為對標(biāo)向投資人講述項(xiàng)目。據(jù)公開資料顯示，F(xiàn)lash Coffee累計(jì)融資7億美元，巔峰時(shí)期門店數(shù)量超過250家。

令人惋惜的是，F(xiàn)lash Coffee在擴(kuò)張過程中速度過快。尤其是在2022年當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境遇冷后，未能及時(shí)采取措施剎車，加上經(jīng)營不善等問題，最終在2023年10月被迫關(guān)閉門店，清盤退出新加坡市場。

ZUS Coffee成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝在接受媒體采訪時(shí)表示，ZUS Coffee的經(jīng)營模式與瑞幸基本相同。截至2024年底，ZUS Coffee在馬來西亞的門店數(shù)量已經(jīng)超過586家。

相比之下，瑞幸在國內(nèi)市場雖然面臨處罰和管理層的調(diào)整，但也采取了一系列自救措施，包括優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、推出新產(chǎn)品、放開加盟等方式，最終實(shí)現(xiàn)了起死回生。然而，剛出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，又被庫迪團(tuán)隊(duì)以9.9元的低價(jià)持久戰(zhàn)所拖累。

在過去幾年里，瑞幸將更多精力投入國內(nèi)市場。無論是主動(dòng)選擇還是無奈應(yīng)戰(zhàn)，國內(nèi)市場才是更具增長潛力的市場。據(jù)郭謹(jǐn)一的測算，中國每人每年僅消費(fèi)10杯咖啡，如果有機(jī)會(huì)，有信心和時(shí)間去培養(yǎng)，未來10到20年每人每年可能喝到100到200杯。

9.9元的低價(jià)持久戰(zhàn)以及密布式的門店擴(kuò)張，加快了中國咖啡市場的發(fā)展進(jìn)程。瑞幸截至目前的2萬家門店中，已有1萬家是在2023年6月至2024年7月之間開業(yè)；庫迪的1萬家門店中，有50%是在2023年8月至2024年10月之間開業(yè)。

也許正是由于國內(nèi)咖啡市場潛在的新增人口足夠多，目前看來，瑞幸與庫迪的低價(jià)競爭，誰也殺不死誰。

然而，在海外，情況卻大相徑庭。低價(jià)未必能換來新用戶。"新加坡瑞幸"Flash Coffee的 shut down 就是最好的例證。

新加坡作為咖啡文化盛行的國家。論低價(jià)，"食閣"（新加坡政府提供的開放性飲食中心）俯拾皆是?？Х鹊觊_在食閣，不僅可享受新加坡政府提供的房租補(bǔ)貼，還被要求向食客提供優(yōu)惠飲食。

瑞幸咖啡在新加坡的價(jià)格非常親民，一杯售價(jià)僅4至10元人民幣。要知道，在人力成本高昂的新加坡寸土寸金的市場中，新加坡本地咖啡品牌根本無法與瑞幸這樣的外來品牌競爭。至于更高價(jià)格的咖啡產(chǎn)品， Singapore本地已經(jīng)形成了激烈的競爭，據(jù)公開資料顯示，僅新加坡600萬人口規(guī)模下就聚集了30多家國際咖啡品牌， Singapore的咖啡市場已經(jīng)形成了紅海競爭。

如果要開拓成本更低的市場，新加坡或許是最佳選擇。

事實(shí)上，中國咖啡企業(yè)出海往往面臨更復(fù)雜的競爭環(huán)境?？Х任幕墒斓氖袌鲋?，價(jià)格策略的形成往往需要時(shí)間。正如郭謹(jǐn)一所說：在中國市場，咖啡文化相對成熟，但要在國際市場上迅速復(fù)制“9塊9”的價(jià)格策略并非易事，只能通過長期滲透和積累來實(shí)現(xiàn)。

9塊9不是瑞幸想要的價(jià)格帶

在新加坡，瑞幸咖啡的每一步都走得非常謹(jǐn)慎，展現(xiàn)出 careful market entry 的戰(zhàn)略眼光。

瑞幸在新加坡開設(shè)的門店全部采用直營模式，這與品牌創(chuàng)始人強(qiáng)調(diào)的“先搞明白，大哥才能帶著小弟賺錢”理念不謀而合。而選擇新加坡作為出海首站，也體現(xiàn)了瑞幸對于打造世界級咖啡品牌的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

新加坡是東南亞地區(qū)咖啡消費(fèi)人均水平最高的市場，競爭異常激烈。同時(shí)，新加坡人均GDP在亞洲排名靠前，文化多元且包容性強(qiáng)。對于一個(gè)外來咖啡品牌而言，如果能夠在新加坡市場站穩(wěn)腳跟，其品牌影響力和市場認(rèn)可度也必將為后續(xù)在東南亞其他市場的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

在新加坡，消費(fèi)者必須下載瑞幸咖啡App才能下單。然而，剛開業(yè)時(shí)，當(dāng)?shù)鼐用窬捅憩F(xiàn)出不適應(yīng)線上下單的習(xí)慣，導(dǎo)致許多人選擇不使用該平臺(tái)購買咖啡。

瑞幸咖啡的數(shù)字化運(yùn)營模式在新加坡得到了驗(yàn)證，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者逐漸適應(yīng)并習(xí)慣了通過App進(jìn)行線上點(diǎn)單的行為。

相比于其他國際咖啡品牌，瑞幸的優(yōu)勢在于其數(shù)字化系統(tǒng)帶來的便利性。許多同事喜歡在瑞幸點(diǎn)咖啡，因?yàn)榭梢蕴崆巴ㄟ^App下單，到店后即可取餐，而在新加坡許多其他品牌則需要到店點(diǎn)餐，常常會(huì)導(dǎo)致排隊(duì)等待。

在定價(jià)策略上，瑞幸選擇了放棄“9塊9”的價(jià)格策略，與當(dāng)?shù)氐男前涂丝Х葍r(jià)格保持在同一水平。例如，招牌“生椰拿鐵”原價(jià)為8新幣（約合人民幣41元），瑞幸以8折出售（約合人民幣32.8元）；而在新加坡，一杯星巴克拿鐵的售價(jià)為7.1新幣（約合人民幣36.7元）。李江玕表示，這種定價(jià)策略在新加坡市場屬于中高端價(jià)格帶，具有較高的性價(jià)比。

財(cái)經(jīng)評論者認(rèn)為，即便在國內(nèi)市場，“9塊9”價(jià)格點(diǎn)也不應(yīng)被視為瑞幸的目標(biāo)價(jià)位。

瑞幸自創(chuàng)立后最初的幾年間，通過以低于星巴克咖啡一半的價(jià)格培育消費(fèi)者習(xí)慣，成功在咖啡市場中站穩(wěn)腳跟。但在2022年，瑞幸咖啡的平均售價(jià)仍維持在15元左右。

在與庫迪展開的"9塊9"低價(jià)戰(zhàn)期間，瑞幸并未像庫迪那樣徹底執(zhí)行"9塊9"這一策略。例如，2024年初，瑞幸將"每周9塊9"作為二級菜單產(chǎn)品推出，而非作為促銷活動(dòng)。

2025年，瑞幸進(jìn)行了一次價(jià)格上調(diào)，漲幅約3元。郭謹(jǐn)一聲稱不會(huì)放棄"9塊9"戰(zhàn)略，但瑞幸希望終結(jié)低價(jià)戰(zhàn)的信號(hào)越來越明顯。

實(shí)際上，盡管"9塊9"策略和加密開店一定程度上削弱了瑞幸的盈利能力，但得益于其規(guī)模優(yōu)勢，瑞幸的采購成本仍低于庫迪。據(jù)一位曾加盟過瑞幸和庫迪的加盟商透露，例如咖啡豆的采購價(jià)格，瑞幸向其提供的價(jià)格是每公斤105元，而庫迪則為125元。

在門店規(guī)模與供應(yīng)鏈優(yōu)勢略勝一籌的情況下，瑞幸逐漸退出"9塊9"戰(zhàn)略，這與其考慮提升盈利能力及打造"世界級咖啡品牌"愿景不無關(guān)系。

但在國內(nèi)市場，瑞幸"9塊9"的形象已深入人心，漲價(jià)只能逐步推進(jìn)；而在開拓海外市場時(shí)，瑞幸或可一開始就選擇更高的價(jià)格帶，建立消費(fèi)心智。

至于如何適應(yīng)主流消費(fèi)群體，若海外市場尚未出現(xiàn)"降維打擊"的機(jī)會(huì)，瑞幸顯然需要采取更具戰(zhàn)略性的措施。

庫迪向左，瑞幸向右

在新加坡運(yùn)營一年半后步入穩(wěn)健發(fā)展后，瑞幸進(jìn)入馬來西亞市場。在東南亞，馬來西亞市場人均咖啡消費(fèi)水平僅次于新加坡。

瑞幸在馬來西亞是以特許經(jīng)營模式與當(dāng)?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）合作，后者全資子公司GASB已獲得瑞幸為期10年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。大資工業(yè)的資本實(shí)力與本地化網(wǎng)絡(luò)將為瑞幸在馬來西亞開拓門店提供有力支持。

瑞幸在馬來西亞的售價(jià)區(qū)間為7.2~13.6馬來西亞國民幣（約合人民幣11.8~22.2元），屬于中高端價(jià)格區(qū)間。值得注意的是，瑞幸在馬來西亞的核心商圈等優(yōu)質(zhì)地段占據(jù)了幾乎全部的點(diǎn)位，這一進(jìn)入無疑會(huì)對本地競爭對手ZUS Coffee構(gòu)成挑戰(zhàn)。

庫迪在馬來西亞的售價(jià)區(qū)間為5.9~8.9馬來西亞國民幣（約合人民幣9.6~14.5元）。縱觀庫迪的全球化布局，其核心策略仍然是以性價(jià)比為主。

2024年，庫迪計(jì)劃在中東市場開張首店，選址迪拜Deira地區(qū)的Business Village商圈。該區(qū)域聚集了東南亞及華人白領(lǐng)、貿(mào)易商和商界人士。與之形成對比的是，庫迪的定價(jià)區(qū)間為10~15卡幣（約合人民幣20~30元），而星巴克及其他當(dāng)?shù)刂髁骺Х绕放频漠a(chǎn)品價(jià)格則在40元左右。

庫迪已宣布將在2025年底前實(shí)現(xiàn)5萬家門店的目標(biāo)。考慮到國內(nèi)一二線城市的門店密集度，以及蜜雪冰城和古茗等品牌在咖啡副牌方面的投入，庫迪未來新開門店的主力 likely 將會(huì)來自海外市場。

瑞幸的目標(biāo)是將國民咖啡品牌提升為國際咖啡品牌的領(lǐng)軍者；而庫迪則致力于鞏固其"價(jià)格優(yōu)勢"這張牌，并在多個(gè)市場領(lǐng)域開花結(jié)果。從市場格局來看，庫迪似乎選擇了一條與瑞幸截然不同的發(fā)展道路。

用不了多久，瑞幸將正式進(jìn)軍美國市場。美國的咖啡文化已經(jīng)相當(dāng)成熟，市場競爭極度白熱化，消費(fèi)者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗(yàn)的追求也更加嚴(yán)格。

李江玕的觀點(diǎn)是，在開拓海外市場方面，瑞幸應(yīng)該將主要精力集中在美國市場。他的理由是，東南亞單個(gè)國家的咖啡市場目前規(guī)模最多也不過100億美元以內(nèi)，而像美國這樣的統(tǒng)一大市場才具備承載瑞幸打造世界級咖啡品牌能力的條件。

在郭謹(jǐn)一看來，美國是世界上最大的市場之一，其影響不僅限于軍事、科技、文化等領(lǐng)域，還包括品牌影響力。他的愿景是，讓瑞幸這一日常飲品也成為全球各個(gè)國家千家萬戶的首選飲品。

（封面來源：瑞幸咖啡官網(wǎng)）