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作者 | 鄭皓元 趙雪瑩 | 實(shí)習(xí)生

主編 | 陳俊宏

在接受胖東來調(diào)改超市半年后，永輝超市于2024年12月23日發(fā)布了年度業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)2024年歸屬于上市公司股東的凈利潤為-14億元，這意味著自2021年至今，永輝超市已累計(jì)虧損超100億元。

根據(jù)證券機(jī)構(gòu)的估算，永輝超市單店改造成本可能超過800萬元，目前41家門店的整改投入約為3.28億元。2025年，永輝超市計(jì)劃繼續(xù)整改20家門店，覆蓋15座城市。若單店改造成本不變，2025年這一計(jì)劃將導(dǎo)致整改支出約1.6億元，全年完成200家門店的調(diào)改可能使總成本達(dá)到16億元。這將顯著增加企業(yè)的短期現(xiàn)金流壓力。以鄭州信萬廣場(chǎng)店為例，調(diào)改后其日均銷售額曾激增至調(diào)改前的13.9倍，但8個(gè)月后增長至8.2倍，部分門店甚至已恢復(fù)調(diào)改前的水平。

東吳證券消費(fèi)零售行業(yè)首席分析師吳勁草表示，“中國商超行業(yè)的核心問題不是模式，而是品牌力。永輝將多年問題歸結(jié)于模式，實(shí)際上，新零售模式并沒有什么特別之處?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2024年，超市企業(yè)的銷售總額同比降幅達(dá)42.6%，行業(yè)整體回暖趨勢(shì)仍不明顯。

永輝超市的‘胖改’模式難以解決‘失血’的問題

2024年，永輝超市的主要?jiǎng)幼魇菍W(xué)習(xí)胖東來的品質(zhì)零售路線，陸續(xù)啟動(dòng)多地店面調(diào)改工作，整改內(nèi)容涉及員工薪酬、賣場(chǎng)布局、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)提升等多個(gè)方面。

為實(shí)現(xiàn)降本增效，永輝超市已關(guān)閉約220家低效門店，并計(jì)劃在2025年繼續(xù)關(guān)閉其尾部門店，預(yù)計(jì)再關(guān)閉約200家門店。公開資料顯示，2025年春節(jié)前，永輝超市在18個(gè)城市開設(shè)了41家胖改店，占門店總數(shù)的5.28%。

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)在北京石景山店的實(shí)地采訪發(fā)現(xiàn)，賣場(chǎng)布局方面，永輝超市增加了購物通道，新設(shè)立了胖東來自有品牌專賣區(qū)，引入了大量胖東來自營商品（如“DL”系列），包括烘焙、熟食等品類，并新增了多項(xiàng)標(biāo)有“永輝優(yōu)選”標(biāo)識(shí)的自有品牌。

盡管“胖改”門店在初期表現(xiàn)令人驚艷，但目前的數(shù)據(jù)尚未完全展現(xiàn)其潛力。全國首家調(diào)改門店鄭州信萬廣場(chǎng)店開業(yè)首日，客流量較調(diào)改前翻了5.3倍，日均銷售額則翻了13.9倍。北京石景山店調(diào)改后單日銷售額超過調(diào)改前的6倍；深圳卓悅匯店的單日消費(fèi)客流約為調(diào)改前的4.2倍，日均銷售額約為調(diào)改前的8倍；西安中貿(mào)廣場(chǎng)店開業(yè)前兩日日均銷售額達(dá)160萬元，約為調(diào)改前的8倍。

然而，隨著新鮮感的褪去，"胖改"模式下新開門店的熱度有所下降。據(jù)鄭州信萬廣場(chǎng)店的公開數(shù)據(jù)顯示，該店重新營業(yè)后的日均銷售額一度達(dá)到200萬元，同比上漲13.9倍，但經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，9月的日均銷售額已降至8.3倍，10月進(jìn)一步壓縮至6.3倍至7倍區(qū)間。與此同時(shí)，永輝超市第二家"調(diào)改"店成都錦江文華廣場(chǎng)店也暴露出經(jīng)營問題，其客流量顯著縮減，僅在2個(gè)月內(nèi)從開業(yè)時(shí)的客流高峰逐漸回歸平緩狀態(tài)。

據(jù)員工透露，整改前兩個(gè)月客流量較為旺盛，如今客流量減少了一半左右。目前永輝超市的"胖東來"產(chǎn)品更受青睞，許多顧客專門前來采購。然而，該員工指出，"胖東來"產(chǎn)品供應(yīng)不足，永輝超市已具備一定的貨源儲(chǔ)備，并采取了加價(jià)代購的策略，代購者一車車地購買。目前已有部分"胖東來"熱銷產(chǎn)品因缺貨而無法銷售，企業(yè)不得不采取會(huì)員限購機(jī)制。

據(jù)相關(guān)證券機(jī)構(gòu)測(cè)算，單家門店改造的平均成本約為800萬元以上。永輝超市全國調(diào)改項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人表示，預(yù)計(jì)在2025年前完成100家門店的改造，按此計(jì)算，企業(yè)門店改造總成本或達(dá)到8億元以上。此外，門店改造所需時(shí)間在20至50天不等，而閉門整改期間，企業(yè)將不可避免地?fù)p失部分營收，進(jìn)一步加大經(jīng)營支出壓力。

門店改造帶來的轉(zhuǎn)型支出對(duì)企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生了顯著影響。在永輝超市2024年5月整改之前，其2024年一季度凈利率為22.85%。隨后，凈利率開始下降，2024年上半年及2024年三季度，凈利率分別為21.58%和20.84%。

與此同時(shí)，門店關(guān)閉導(dǎo)致的資產(chǎn)減值損失也在持續(xù)攀升。據(jù)東吳證券披露，2023年，永輝超市的坪效降至0.99萬元，較2019年下降約21%，為近年來的最低水平。在已關(guān)閉約220家門店的基礎(chǔ)上，永輝超市預(yù)計(jì)2025年還將關(guān)閉約200家末尾門店。為評(píng)估長期資產(chǎn)的可收回性，公司已對(duì)年底持有的長期資產(chǎn)進(jìn)行減值測(cè)試，初步測(cè)算顯示，2024年預(yù)計(jì)將計(jì)提長期資產(chǎn)減值損失約2億元。

兩輪關(guān)閉導(dǎo)致永輝超市的現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張。財(cái)報(bào)顯示，2024年三季度，永輝超市的儲(chǔ)備現(xiàn)金（貨幣資金）僅為38.46億元，同比下降43.30%。若繼續(xù)虧損，企業(yè)手頭的現(xiàn)金流可能只能支撐3年。

為盤活資產(chǎn)，永輝超市在2023至2024年間進(jìn)行了四次資產(chǎn)出售。但截至目前，仍有大額款項(xiàng)未能收回。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年12月3日至17日期間，永輝超市的子公司重慶永輝出售了全部持有的中百集團(tuán)股份，出售金額約為4.4億元。2024年4月，出售永輝云金65%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓總價(jià)為3.36億元。2023年12月，永輝超市以45.3億元出售萬達(dá)商管股份，占其總股本的1.43%。此外，2023年12月，出售紅旗連鎖股份，取得8億元資金。其中，出售萬達(dá)商管股份已收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款8.91億元，仍有36.39億元款項(xiàng)未能收回。

調(diào)改門店的邊際效益呈現(xiàn)明顯遞減。國金證券數(shù)據(jù)顯示，新增的夜間配送業(yè)務(wù)雖為新業(yè)務(wù)，但其帶來的營收貢獻(xiàn)約為15%至20%。然而，該業(yè)務(wù)的運(yùn)營成本（騎手費(fèi)用+人工成本）對(duì)利潤造成顯著侵蝕。值得注意的是，永輝超市在福州試點(diǎn)的倉單夜模式僅實(shí)現(xiàn)毛利2200元，扣除運(yùn)營成本后幾乎無實(shí)質(zhì)性盈利。此外，為應(yīng)對(duì)員工的五色卡扣分制度，企業(yè)還需投入額外資金提升員工的薪資漲幅，但這一措施因罰款被抵消，導(dǎo)致員工流失風(fēng)險(xiǎn)加劇。

永輝超市：困獸之首

永輝超市曾被視為"中國沃爾瑪"。但在上市前的十年間，該企業(yè)一直穩(wěn)居生鮮行業(yè)之首，被資本視為"資本寵兒"。然而，隨著"生鮮之王"地位的動(dòng)搖，永輝超市逐漸陷入轉(zhuǎn)型困境，最終發(fā)展困獸之首。

永輝超市的差異化經(jīng)營策略是其核心競(jìng)爭力。早期，由于生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短、容易腐爛和報(bào)損率高，大多數(shù)超市主要以包裝食品和日用品銷售為主。2001年，永輝超市抓住“農(nóng)改超”政策帶來的市場(chǎng)機(jī)遇，創(chuàng)新性地將生鮮作為核心經(jīng)營品類，百貨、服裝作為輔品類，通過縮短中間環(huán)節(jié)，確保生鮮產(chǎn)品的新鮮度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2010年，永輝超市成功登錄資本市場(chǎng)，并成為當(dāng)時(shí)中國唯一的生鮮第一股。

2016年至2017年，永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)收入占比達(dá)到45.02%，毛利率達(dá)到13.54%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。通過“農(nóng)戶直采+全球采購”模式，公司成功降低采購成本約30%，并建立了覆蓋17個(gè)省份的物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品的高周轉(zhuǎn)率。這一策略精準(zhǔn)地解決了中國農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低效運(yùn)營的痛點(diǎn)，成為公司引流的重要手段。同時(shí)，公司通過“紅標(biāo)店（基礎(chǔ)賣場(chǎng)）+綠標(biāo)店（精品超市）+永輝生活（社區(qū)店）+超級(jí)物種（餐飲零售融合）”的多業(yè)態(tài)組合拳，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)快速擴(kuò)張，年均營收增長保持在兩位數(shù)。截至2020年，永輝超市的營收達(dá)到932億元，市值超過千億，門店規(guī)模達(dá)到1017家，成功進(jìn)入“千店時(shí)代”。

然而，公司激進(jìn)的擴(kuò)張策略也帶來了財(cái)務(wù)壓力。2017年底，公司資產(chǎn)負(fù)債率僅為37.91%，但此后持續(xù)攀升，至2023年底已高達(dá)88.6%。2016年至2019年間，公司新開設(shè)了超過500家門店，但老店的同店銷售收入連年下滑，2018年單店坪效下降7%。2020年，永輝超市的營收增速首次降至個(gè)位數(shù)，2021年由盈轉(zhuǎn)虧，營收連續(xù)三年下降，至2021年全年僅實(shí)現(xiàn)786.4億元的營收，同比下降13.64%。凈利潤也連續(xù)虧損，2021年至2023年三年累計(jì)虧損達(dá)89.6億元。

據(jù)了解，疫情期間，永輝超市全國約30%的門店曾短暫停業(yè)，2022年全年客流量較2021年下降約12%，單店日均銷售額降至10萬元以下。同時(shí)，“生鮮+餐飲”的高端業(yè)態(tài)“超級(jí)物種”因定位偏差和成本控制問題，在2021年被迫關(guān)停。試點(diǎn)的倉儲(chǔ)會(huì)員店在初期增長139%，但因供應(yīng)鏈不適配，至2023年后擴(kuò)張受阻。此前為公司“引流利器”的生鮮業(yè)務(wù)，因市場(chǎng)競(jìng)爭而受到社區(qū)團(tuán)購的沖擊，難以與“農(nóng)超直采”模式形成有效比拼。

據(jù)媒體此前報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等平臺(tái)以低于20%-25%的優(yōu)惠價(jià)格迅速搶占了部分市場(chǎng)份額，導(dǎo)致永輝生鮮品類收入在2020年至2022年間下降了約30%，其中2022年收入降幅達(dá)9.8%。毛利率也創(chuàng)下十年新低，至2022年下滑1.2個(gè)百分點(diǎn)。此外，由于履行“保供穩(wěn)價(jià)”的社會(huì)責(zé)任，防疫支出激增，進(jìn)一步加重了公司的財(cái)務(wù)壓力。

生鮮損耗率的上升以及為應(yīng)對(duì)疫情而增加的公益支出，導(dǎo)致永輝的毛利率在2022年繼續(xù)下滑。與此同時(shí)，公司經(jīng)歷了一輪“閉店潮”，導(dǎo)致長期資產(chǎn)減值集中爆發(fā)，2022年計(jì)提的閉店減值準(zhǔn)備達(dá)4.4億元，長期股權(quán)投資減值達(dá)6億元，兩項(xiàng)合計(jì)占全年虧損額的38%。盡管線上銷售額在2022年達(dá)到159億元（占總營收的17.7%），但高昂的履約成本使得線上業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損4.4億元。相比之下，盒馬鮮生通過線上占比超60%的優(yōu)勢(shì)，以及叮咚買菜前置倉模式的高效周轉(zhuǎn)，顯示出明顯的雙線協(xié)同能力，而永輝的“到家+到店”雙線協(xié)同模式則顯得不夠均衡。

東吳證券分析師曾預(yù)計(jì)，永輝超市2024年歸屬凈利潤將虧損5.22億元，但2024年業(yè)績預(yù)告顯示，公司預(yù)計(jì)2024年歸母凈利潤為-14億元，虧損同比擴(kuò)大5.26%，扣非凈利潤為-22.1億元，虧損同比擴(kuò)大11.61%。同時(shí)，公司負(fù)債率攀升至87.14%，遠(yuǎn)高于券商此前的預(yù)期。

在業(yè)績持續(xù)惡化的同時(shí)，永輝還面臨外部股東減持及內(nèi)部人事變動(dòng)的雙重壓力?！芭指摹鼻跋?，公司于2024年4月27日發(fā)布了《關(guān)于免去公司高級(jí)管理人員的公告》，宣布免去吳光旺、林建華等兩名副總裁的職務(wù)。此外，股東也頻繁減持套現(xiàn)。2024年4月16日至7月12日，股東宿遷涵邦通過集中競(jìng)價(jià)交易減持了90,750,300股，套現(xiàn)約2.3億元；2024年7月8日至9月10日，股東京東世貿(mào)通過大宗交易減持了102,779,000股，套現(xiàn)約2.1億元，這是京東入股9年來首次減持永輝超市。

截至2024年三季度，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到87.14%，流動(dòng)比率僅為0.78，償債壓力極大。盡管2024年6月名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元入股后，永輝超市股價(jià)在全年上漲近125%，市值一度超過500億元，但此次收購的每股均價(jià)僅為2.35元，不到當(dāng)年9元收購價(jià)的三分之一。盡管公司試圖通過供應(yīng)鏈協(xié)同采購降低成本，但協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。

靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，永輝超市的“胖改”策略在一定程度上可能會(huì)帶來積極效果。通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)購物體驗(yàn)，砍掉繁雜的SKU數(shù)量，同時(shí)及時(shí)關(guān)閉不盈利的門店，注重單店效益和商品運(yùn)營能力，這些都是零售行業(yè)應(yīng)有的做法。在供應(yīng)鏈方面，公司需要在自有品牌與供應(yīng)商合作之間找到平衡，或及時(shí)作出調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

行業(yè)白熱化競(jìng)爭與未來突圍路徑

自1995年家樂福進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，中國現(xiàn)代零售業(yè)已走過30個(gè)春秋。隨著線上消費(fèi)與新零售業(yè)態(tài)如雨后春筍般崛起，傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型陣痛。陳岳峰對(duì)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，“大賣場(chǎng)目前的運(yùn)營模式和商品結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)新消費(fèi)需求的變化，整體業(yè)態(tài)在中國市場(chǎng)的生命周期正處在一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的萎縮階段?！?/p>

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)48.79億元，同比增長3.5%。按零售業(yè)態(tài)劃分，百貨店和品牌專賣店零售額分別下降2.4%和0.4%，這表明實(shí)體零售模式的競(jìng)爭力已面臨挑戰(zhàn)。

隨著市場(chǎng)格局巨變，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛陷入“低谷期”，業(yè)績下滑、單店坪效萎縮、線上化滯后等問題接踵而至。公開資料顯示，人人樂在2021至2023年間連續(xù)虧損，累計(jì)虧損達(dá)18億元，面臨退市危機(jī)。高鑫零售的母公司大潤發(fā)在2024年實(shí)現(xiàn)營收725.67億元，同比下降13.3%，并出現(xiàn)年度虧損高達(dá)16.68億元。家樂福中國在2021至2023年間連續(xù)三年虧損，總額達(dá)67億元，截至2024年底僅剩4家中國大陸門店。沃爾瑪中國也遭遇了“大關(guān)店潮”，近五年來已關(guān)閉超百家門店。

零售業(yè)對(duì)傳統(tǒng)商超的市場(chǎng)蠶食尤為激烈，因?yàn)橄M(fèi)者在經(jīng)歷了 years of疫情后，已被電商平臺(tái)培養(yǎng)形成了網(wǎng)購依賴。消費(fèi)者習(xí)慣于線上購物，如“足不出戶、30分鐘達(dá)”等服務(wù)模式。而傳統(tǒng)商超雖然解決了商品質(zhì)量問題，卻難以應(yīng)對(duì)配送時(shí)效和售后服務(wù)等痛點(diǎn)。由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因和專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，線上業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳。

東吳證券消費(fèi)零售行業(yè)首席分析師吳勁草對(duì)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，“中國商超的核心問題不是經(jīng)營模式，而是品牌力。大多數(shù)商超銷售的都是別人品牌的商品，自有品牌比例較低。”

他指出，永輝等傳統(tǒng)商超將問題歸因于模式僵化，不斷嘗試轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，但新興模式如山姆、胖東來等在商品力和品牌力上并無顯著優(yōu)勢(shì)，反而更注重細(xì)節(jié)和會(huì)員服務(wù)等非核心競(jìng)爭力。

據(jù)了解，永輝等傳統(tǒng)商超過分依賴低門檻的流量資源，“大而全”的貨架布局導(dǎo)致滯銷問題嚴(yán)重，且客單均價(jià)不足百元，進(jìn)一步削弱了門店運(yùn)營效率。

相比之下，新零售企業(yè)通過強(qiáng)化商品力打造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)壁壘。山姆通過“嚴(yán)選模式”將SKU數(shù)量從3萬降至4000個(gè)，并專注于打造爆款單品，其自有品牌Member’s Mark占比超過30%。同時(shí)，山姆每年銷售的瑞士卷、榴蓮千層等單品銷售額均超過10億元。

山姆還通過260元的會(huì)員費(fèi)篩選高凈值客戶，在成本與效率的雙重壓力下尋找突破。其通過規(guī)模化采購降低成本，實(shí)現(xiàn)“低毛利高周轉(zhuǎn)”的商業(yè)模式，2024年毛利率僅為11.3%，但會(huì)員續(xù)費(fèi)率超過80%。Costco則以“極致性價(jià)比”策略，將茅臺(tái)、愛馬仕等稀缺商品作為引流工具，進(jìn)一步鞏固其差異化品牌定位。

同時(shí)，一場(chǎng)全渠道融合的場(chǎng)景重構(gòu)正在加速推進(jìn)。盒馬通過"線上訂單+前置倉布局"實(shí)現(xiàn)了履約效率的全面提升，70%的30分鐘達(dá)訂單已成為其核心競(jìng)爭力。而山姆則通過"郊區(qū)倉儲(chǔ)店+全球購電商"體系，滿足了更廣泛的消費(fèi)者需求。相比之下，傳統(tǒng)商超"倉店一體模式"在供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面明顯滯后，且配送成本持續(xù)攀升。

陳岳峰指出，新零售會(huì)員店在高端消費(fèi)市場(chǎng)逐漸萎縮的背景下，通過"商品鏈和供應(yīng)鏈"優(yōu)勢(shì)，為高端消費(fèi)市場(chǎng)提供了重要的服務(wù)。尤其是在商品運(yùn)營和營銷能力方面，傳統(tǒng)商超確實(shí)存在明顯劣勢(shì)。但會(huì)員店的市場(chǎng)空間有限，尤其是一線城市 saturated的會(huì)員店數(shù)量已經(jīng)飽和，繼續(xù)盲目擴(kuò)張將陷入惡性競(jìng)爭。而傳統(tǒng)大賣場(chǎng)同樣面臨同樣的困境。但會(huì)員店和大賣場(chǎng)未來可以并存，它們分別服務(wù)著不同的消費(fèi)群體。中國零售市場(chǎng)未來可能不需要過多的大賣場(chǎng)，而需要更多具有性價(jià)比或價(jià)比的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，比如折扣店、專業(yè)店等，這些業(yè)態(tài)可以從大賣場(chǎng)的模式中分化出來。從另一個(gè)角度來看，制造型零售業(yè)態(tài)的未來發(fā)展空間廣闊，同時(shí)企業(yè)最亟需解決的問題是如何打造特色品牌，特別是在如何經(jīng)營用戶、塑造品牌心智形象方面下功夫，才能贏得消費(fèi)者的青睞。