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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

曾經(jīng)雄心勃勃、曾想要撼動Costco與山姆市場版圖的盒馬X會員店，如今正面臨急劇縮減的危機。

2月28日，盒馬正式關(guān)閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店總數(shù)從高峰時期的10家降至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場源于2020年的本土會員店試驗，歷經(jīng)5年探索后最終敗下陣來。

一場"理想高遠，現(xiàn)實嚴峻"的試驗

2020年10月，盒馬X會員店以"中國首個本土倉儲會員店"的姿態(tài)正式推出，模仿國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產(chǎn)消費升級浪潮中分得一杯羹。

當時，盒馬X會員店憑借線上線下一體化的運營模式、特色活鮮品類（如周末漁市、現(xiàn)場水果處理）以及自有品牌"盒馬MAX"的背書，一度被視為顛覆者。

首店開業(yè)兩個月便實現(xiàn)盈利，平均單店消費高達1000元，年銷售額接近10億元。店內(nèi)甚至出現(xiàn)"與周邊付費制會員店Sam's Club店內(nèi)同價商品更低"的促銷廣告。

2021年底至2022年初，盒馬迅速在短短一個多月內(nèi)開設(shè)了4家會員店。2023年10月，北京建國路店正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店，似乎暗示著進一步擴張的野心。然而，事與愿違，發(fā)展卻出現(xiàn)了顯著差異。

擴張至第10家門店后，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，位于真如的會員店宣布停業(yè)；而建國路店則在開業(yè)僅過七個月后于2024年5月關(guān)閉。截至2024年底，全國僅剩8家門店，而此次關(guān)店后，會員店的數(shù)量進一步縮減至5家。

與此形成鮮明對比的是，山姆在中國市場的擴張仍在持續(xù)。2025年1月，其實在2025年1月，山姆的中國門店數(shù)量已達到53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店曾達到300萬付費會員，占總注冊會員的5%。但相比之下，山姆的會員規(guī)模已突破860萬，其年費收入更是超過22億元，顯示出顯著的規(guī)模差距。

盡管盒馬曾經(jīng)將會員規(guī)模定為300萬，占總注冊會員的5%，但與山姆相比，這一差距依然明顯。山姆會員店的護城河實際上是一個經(jīng)過28年系統(tǒng)建設(shè)的工程。

從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實的收縮戰(zhàn)略，盒馬X會員店的這場試驗最終驗證了"理想豐滿，現(xiàn)實骨感"的現(xiàn)實。

同樣是會員店，為何干不過山姆？

山姆會員店860萬付費會員構(gòu)筑的護城河，本質(zhì)上是一個經(jīng)過28年系統(tǒng)工程構(gòu)建的護城河。

山姆會員店860萬付費會員構(gòu)筑的護城河，本質(zhì)上是一個經(jīng)過28年系統(tǒng)工程構(gòu)建的護城河。

在供應鏈方面，山姆中國SKU僅4000余個，但每個品類都經(jīng)過全球采購團隊的精挑細選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨家供應鏈體系打造高性價比商品。同時，作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強大的議價能力，確保了產(chǎn)品的價格和質(zhì)量優(yōu)勢。

山姆首席采購官張青曾表示："山姆為會員提供的核心價值在于差異化商品和供應鏈優(yōu)勢，幫助會員實現(xiàn)省錢。"

相較之下，盒馬X會員店在供應鏈整合能力上仍顯不足。盡管SKU數(shù)量精簡至5000個，但生鮮品類占比超40%，標品選品存在明顯同質(zhì)化問題，自有品牌滲透率僅約15%。此外，盒馬依托阿里巴巴的數(shù)字化能力在零售創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制及獨家產(chǎn)品打造方面，仍無法與深耕多年的山姆抗衡。

在會員體系方面，山姆的個人會員卡年費為260元，卓越會員卡年費為680元。盡管會員費用不菲，但長期以來，其穩(wěn)定的商品質(zhì)量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率居高不下。

相較之下，盒馬X會員店的會員體系經(jīng)歷了多次調(diào)整。2024年4月，盒馬進行了會員體系的優(yōu)化調(diào)整，新增X鉆石會員（年費658元），原X會員變更為X黃金會員（年費258元）。雖然定價略低于山姆，但由于此前經(jīng)歷過會員續(xù)費暫停、權(quán)益縮水等變動，用戶信任度受到影響。

恢復會員辦理當天，上海內(nèi)環(huán)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預期中的高客流量，反映出消費者對會員店模式的信心仍未完全恢復。

精準的市場定位是會員制零售成功的關(guān)鍵。山姆長期聚焦于高端家庭用戶群體，通過深度運營會員體系，使用戶形成高度依賴。其明星產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需產(chǎn)品，甚至具備"爆品效應"，進一步強化了用戶的黏性。

而盒馬X會員店在市場定位上較為模糊。最初將會員店定位為中高端消費群體，但在實際運營過程中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者群體。這一策略雖然拓展了潛在用戶群，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大的挑戰(zhàn)，難以像山姆一樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

從供應鏈到會員體系，再到用戶運營，山姆在多個維度構(gòu)建了堅固的護城河。相比之下，盒馬X會員店雖然起步迅速，但仍存在諸多短板。盒馬要想在會員模式上與山姆競爭，需要在供應鏈、會員體系、用戶運營等多方面進行更深層次的優(yōu)化和改進。

緊急轉(zhuǎn)身，盒馬能否扭轉(zhuǎn)這一不利局面

如今，盒馬終于開始調(diào)整戰(zhàn)略，明確"不做山姆，只做盒馬"的發(fā)展定位。

隨著市場競爭白熱化，盒馬及時調(diào)整戰(zhàn)略，摒棄簡單復制會員制超市的模式，轉(zhuǎn)而著重打造自身特色和構(gòu)建完善的生態(tài)體系。

2024年3月，隨著原CEO侯毅卸任、CFO嚴筱磊上任，盒馬迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，僅上任半年便交出了一份令人矚目的成績單。

2024年盒馬鮮生以"五年最快速度"新開設(shè)72家門店，全國總門店數(shù)突破430家，覆蓋至全國50個城市，規(guī)模較永輝超市實現(xiàn)了一半以上的超越。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利后，盒馬實現(xiàn)了超過兩位數(shù)的增長，顧客數(shù)量增長超過50%。2024財年，盒馬整體GMV突破590億，較上一財年增長顯著，其中在線交易貢獻超過63%，線下交易GMV增長率為2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布全員信，明確提出了盒馬的發(fā)展戰(zhàn)略：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功經(jīng)驗，后者打磨最優(yōu)模式。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以"高頻到家"和"到店式體驗"布局市場；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過"折扣優(yōu)惠"和"加盟合作"吸引周邊居民，實現(xiàn)精準下沉。

同時，阿里系資源對盒馬的支持力度愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁到訪盒馬門店，對其運營表示高度認可，極大地提振了盒馬的信心。

不過，市場競爭依舊激烈。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)連鎖商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團買菜、叮咚買菜等新興勢力持續(xù)蠶食市場份額的背景下，盒馬必須證明其模式不僅能夠保持快速擴張，更能實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

不管怎樣，隨著盒馬業(yè)務的不斷調(diào)整優(yōu)化，或許盒馬能夠如同嚴筱磊所言的那樣，"站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌"。