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作者丨田甜

2025年，瑞幸咖啡出海的步伐似乎加速了。

2月5日，瑞幸在馬來西亞開張第三家門店，此前的兩家分別于1月下旬開業(yè)。與此同時(shí)，瑞幸還在為其進(jìn)軍美國市場做好準(zhǔn)備，其LinkedIn平臺(tái)上已發(fā)布了多個(gè)崗位的招聘信息。

從2023年4月新加坡開設(shè)全球首店以來，瑞幸的國際化布局保守而謹(jǐn)慎。據(jù)其CEO郭謹(jǐn)一在2月20日發(fā)布的一份財(cái)報(bào)電話記錄中透露，自2023年以來，瑞幸在新加坡僅開設(shè)了51家門店。而向海外其他市場的擴(kuò)張，則主要是在2025年才開始推進(jìn)。

相比之下，庫迪咖啡的出海速度稍慢，首站韓國首爾（現(xiàn)已退出韓國市場），出海時(shí)間晚了庫迪幾個(gè)月。但自2023年之后，庫迪迅速擴(kuò)張至日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地。截至2024年10月庫迪成立兩周周年之際，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球28個(gè)國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破了2000家。

郭謹(jǐn)一明白，門店規(guī)模對于線下連鎖品牌的重要性。如今，瑞幸的門店總數(shù)已超過22000家，是庫迪的兩倍多。在公開表述中，瑞幸對出海的策略是：“我們?nèi)詴?huì)持續(xù)加大對國際市場的投入，與國內(nèi)市場相似，需要在國際市場實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)盈利?！?/p>

那么，為什么瑞幸在海外市場的發(fā)展比庫迪要滯后不少？

“海外是搶錢的市場”

如果沒有2020年的財(cái)務(wù)造假丑聞，這家當(dāng)時(shí)被稱為“國貨之光”的咖啡零售企業(yè)或許會(huì)更早地走向國際市場。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group達(dá)成合作，進(jìn)軍中東及印度市場。然而，由于公司陷入風(fēng)波，管理層變動(dòng)，出海計(jì)劃被迫擱淺。

瑞幸或許未曾預(yù)料到的是，就在其出海計(jì)劃受阻期間，東南亞咖啡市場正掀起了由資本驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)投熱潮。除20年前已在東南亞布局的星巴克等國際大牌外，本土咖啡品牌紛紛崛起。在資本的推動(dòng)下，這些本土品牌短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模擴(kuò)張，占據(jù)商場等高人流量的有利位置。有的甚至成為了當(dāng)?shù)氐莫?dú)角獸企業(yè)。

小編在瑞幸出海的前兩站新加坡和馬來西亞分別發(fā)現(xiàn)了兩家特殊的"瑞幸"——"新加坡瑞幸"Flash Coffee和"馬來西亞瑞幸"ZUS Coffee。它們的相似之處在于：都是模仿瑞幸的創(chuàng)業(yè)模式，在資本助力下進(jìn)行大規(guī)模開店，擅長通過價(jià)格戰(zhàn)獲取市場。

Flash Coffee成立于2019年，早期創(chuàng)業(yè)階段就專門研究瑞幸的創(chuàng)業(yè)歷史，并以瑞幸為對標(biāo)向投資人講述項(xiàng)目。據(jù)公開信息顯示，F(xiàn)lash Coffee完成了6輪融資，累計(jì)融資金額達(dá)到7000萬美元，巔峰時(shí)期門店數(shù)量超過250家。

然而，令人惋惜的是，由于擴(kuò)張速度過快，尤其是在2022年當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境遇冷后沒有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，再加上經(jīng)營狀況不佳等問題，至2023年10月，F(xiàn)lash Coffee不得不關(guān)閉所有門店，退出新加坡市場。

ZUS Coffee同樣成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝也曾公開表示，這家咖啡店采用的經(jīng)營模式與瑞幸完全一致。截至2024年底，ZUS Coffee在馬來西亞的門店數(shù)量已經(jīng)超過586家，經(jīng)營狀況良好。

相比之下，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的瑞幸雖然也面臨處罰，但采取了管理層與股東更迭等措施積極自救。通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新產(chǎn)品、放開加盟等方式，瑞幸實(shí)現(xiàn)了起死回生。然而，剛出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，卻因瑞幸創(chuàng)始人陸正耀的團(tuán)隊(duì)發(fā)起了一場"9元9角"的低價(jià)持久戰(zhàn)。

過去幾年，瑞幸在國內(nèi)市場投入相對有限。無論主動(dòng)選擇還是被迫應(yīng)戰(zhàn)，國內(nèi)市場都是其增長的主要戰(zhàn)場。據(jù)郭謹(jǐn)一的說法，中國人每人每年平均消費(fèi)10杯咖啡，如果能有信心、時(shí)間和耐心去培養(yǎng)，未來10~20年每人每年可能喝到100~200杯咖啡。

這場以"9元9角"低價(jià)戰(zhàn)和加密開店策略為武器的殊死搏斗，顯然加速了國內(nèi)咖啡市場的發(fā)展進(jìn)程。瑞幸迄今為止已開設(shè)的2萬家門店中，有1萬家是在2023年6月至2024年7月期間開業(yè)的；庫迪的1萬家門店中，有5000多家是在2023年8月至2024年10月期間開業(yè)的。

或許正是由于國內(nèi)咖啡市場潛在的"新增人口"足夠多，目前看來，瑞幸與庫迪這場以低價(jià)為利器的較量，誰也殺不死誰。

然而，到了海外市場，情況卻截然不同。低價(jià)策略未必能換來新用戶。"新加坡瑞幸"Flash Coffee的倒掉就是一個(gè)有力例證。

新加坡作為咖啡文化濃厚的國家，其市場對低價(jià)的敏感度較高。一種類似"食閣"的地方（新加坡政府提供的室外開放飲食集中地），允許咖啡店在此開店，并可享受政府提供的租金補(bǔ)貼。然而，即使在這種特殊環(huán)境下，咖啡店仍需要提供一定的優(yōu)惠以吸引顧客，這就限制了其 purely based on price 的吸引力。

食閣的咖啡價(jià)格非常實(shí)惠，大約在4到10元人民幣之間。值得注意的是，即使在新加坡這樣一個(gè)寸土寸金、人力成本高昂的城市，外來品牌也無法通過新加坡政府提供的價(jià)格補(bǔ)貼來與食閣咖啡店競爭。因此，在更高價(jià)格區(qū)間，新加坡已經(jīng)被多個(gè)國際品牌占據(jù)了市場，形成了激烈的競爭。

如果想要開拓更低成本的市場，或許可以考慮其他方式。

其實(shí)，中國咖啡企業(yè)如果選擇出海，很大概率會(huì)面臨在咖啡文化成熟度較高的地方難以快速復(fù)制"9塊9"的價(jià)格策略的挑戰(zhàn)。正如郭謹(jǐn)一所說：在中國的咖啡市場，海外市場的盈利能力更高，而國內(nèi)市場的盈利能力則較低。

9塊9不是瑞幸想要的價(jià)格帶

在新加坡，瑞幸每一步都走得很謹(jǐn)慎。

瑞幸在新加坡的所有門店都是直營店。郭謹(jǐn)一指出："要在新加坡站穩(wěn)腳跟，必須先真正明白這個(gè)市場的運(yùn)營模式。"而選擇新加坡作為出海首站，也是瑞幸想要打造世界級咖啡品牌的一步。

新加坡是東南亞咖啡消費(fèi)人均水平最高的市場，品牌競爭非常激烈。同時(shí)，新加坡的人均GDP在亞洲名列前茅，文化多元且包容性強(qiáng)。對于外來咖啡品牌來說，如果能夠在新加坡站穩(wěn)腳跟，其品牌影響力和認(rèn)可度將更容易向東南亞其他市場輻射。

在新加坡，消費(fèi)者必須下載瑞幸咖啡App才能下單。在瑞幸開業(yè)初期，有報(bào)道稱，當(dāng)?shù)鼐用褚驗(yàn)椴涣?xí)慣這種在線下單的方式而拒絕購買。

墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕指出，經(jīng)過兩年多在新加坡的運(yùn)營，越來越多的本地消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了通過App購買咖啡。

與其他咖啡品牌相比，瑞幸的優(yōu)勢可能恰恰在于其數(shù)字化系統(tǒng)帶來的便利性。李江.openapi員表示："我們發(fā)現(xiàn)，很多同事喜歡在瑞幸點(diǎn)單，因?yàn)樘崆跋聠尉湍艿介T店取咖啡，而新加坡其他很多咖啡品牌則需要先去店里點(diǎn)，經(jīng)常要排隊(duì)。"

在定價(jià)方面，瑞幸放棄了"9塊9"的策略，與當(dāng)?shù)氐男前涂丝Х葍r(jià)格基本持平。例如，招牌"生椰拿鐵"原價(jià)8新幣（約合41元人民幣），按8折售賣后價(jià)格為32.8元人民幣；而新加坡一杯星巴克拿鐵售價(jià)為7.1新幣（約合36.7元人民幣）。李江.openapi員表示，在新加坡屬于中高價(jià)格帶。

雪豹財(cái)經(jīng)社認(rèn)為，即便在國內(nèi)市場，"9.9元"也未必是瑞幸認(rèn)為的理想價(jià)格區(qū)間。

瑞幸咖啡的成立最初幾年時(shí)間，以約為星巴克咖啡一半左右的價(jià)格，成功培育了國內(nèi)消費(fèi)者對喝咖啡的習(xí)慣。然而，盡管這一策略有效，但瑞幸并未采取更低價(jià)格加速滲透市場。到2022年時(shí)，瑞幸咖啡的平均售價(jià)約為15元。

在與庫迪展開"9.9元"低價(jià)戰(zhàn)期間，瑞幸并未像庫迪那樣徹底執(zhí)行這一策略。例如，2024年初，瑞幸將"每周9.9元"這一優(yōu)惠放置在二級菜單中，并未實(shí)現(xiàn)自動(dòng)點(diǎn)單功能，且僅限指定產(chǎn)品。

2025年，瑞幸進(jìn)行了一次價(jià)格調(diào)整，漲幅達(dá)到3元左右。對此，郭謹(jǐn)一聲稱其不會(huì)放棄"9.9元"戰(zhàn)略，但瑞幸希望結(jié)束這一低價(jià)戰(zhàn)的信號(hào)愈發(fā)明顯。

實(shí)際上，盡管"9.9元"策略以及加密開店的模式在一定程度上拖累了瑞幸的盈利能力，但另一方面，由于其規(guī)模優(yōu)勢，瑞幸的采購成本仍低于庫迪。據(jù)36氪援引一位曾先后加盟瑞幸和庫迪的加盟商的說法，例如咖啡豆的采購價(jià)格，瑞幸賣給他的每公斤價(jià)格是105元，而庫迪則是125元。

在門店規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢略勝一籌的情況下，瑞幸逐漸退出"9.9元"戰(zhàn)略，這除了是其自身盈利能力考慮的自然選擇，更可能與其希望站上更高的價(jià)格帶，以符合打造"世界級咖啡品牌"的愿景相一致。

但在國內(nèi)市場，"9.9元"策略已深入人心，瑞幸的這一形象不容置疑。因此，瑞幸在價(jià)格上漲時(shí)只能采取漸進(jìn)策略；而在開拓海外市場時(shí)，瑞幸有可能一開始就選擇更高的價(jià)格帶，建立消費(fèi)心智。

至于如何切入主流消費(fèi)人群，在0到1的海外市場，顯然不是通過不斷"卷"價(jià)格、"卷"門店數(shù)量就能實(shí)現(xiàn)的。

庫迪向左，瑞幸向右

在新加坡運(yùn)營了前后不到兩年后，瑞幸正式進(jìn)軍馬來西亞市場。

在東南亞地區(qū)，馬來西亞的消費(fèi)者人均咖啡消費(fèi)水平略低于新加坡。瑞幸在馬來西亞市場采取的是特許經(jīng)營模式，與當(dāng)?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）達(dá)成合作。大資工業(yè)的全資子公司GASB已獲得了瑞幸為期10年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。大資工業(yè)的資本實(shí)力和本地化網(wǎng)絡(luò)，也為瑞幸在馬來西亞開拓門店提供了有力支持。

瑞幸在馬來西亞的售價(jià)從7.2令吉到13.6令吉（約合人民幣11.8至22.2元），處于中等偏高價(jià)格區(qū)間。值得關(guān)注的是，“瑞幸在馬來西亞的核心商圈”幾乎占據(jù)了所有優(yōu)質(zhì)地段，瑞幸的市場布局無疑會(huì)給當(dāng)?shù)馗偁帉κ謳聿恍〉膲毫Α?/p>

庫迪在馬來西亞的售價(jià)從5.9令吉到8.9令吉（約合人民幣9.6至14.5元）?？v觀庫迪的全球化戰(zhàn)略，其核心策略始終聚焦于性價(jià)比。

2024年，庫迪在中東市場布局，其首家門店落戶迪拜Deira區(qū)的商業(yè)中心地帶，該區(qū)域聚集了大量東南亞及華人白領(lǐng)、貿(mào)易商和商界領(lǐng)袖。價(jià)格方面，庫迪的售價(jià)從10卡幣到15卡幣（約合人民幣20至30元），而星巴克及其他當(dāng)?shù)刂髁骺Х绕放剖蹆r(jià)約為40元人民幣。

庫迪已宣布將在2025年底前實(shí)現(xiàn)5萬家門店的目標(biāo)?？紤]到國內(nèi)一二線城市的門店密集度以及蜜雪冰城和古茗等品牌在咖啡副品牌的布局，庫迪未來新開門店的市場可能將主要集中在海外市場。

瑞幸的目標(biāo)是將自身定位為國際級咖啡品牌，而庫迪則致力于通過性價(jià)比策略實(shí)現(xiàn)多品牌開花。從市場趨勢來看，兩條發(fā)展路徑正逐步形成差異化。

瑞幸計(jì)劃在未來不久內(nèi)登陸美國市場。美國咖啡市場已較為成熟，競爭格局較為飽和，消費(fèi)者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗(yàn)的追求日益強(qiáng)烈。

李江玕的分析指出，瑞幸在出海市場應(yīng)將主要精力集中在美國這樣一個(gè)統(tǒng)一大市場。他認(rèn)為，東南亞單個(gè)國家的咖啡市場規(guī)模最多約10億美元，而只有美國這樣的統(tǒng)一大市場才能支撐瑞幸打造世界級咖啡品牌的愿景。

郭謹(jǐn)一的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，品牌的力量體現(xiàn)在麥當(dāng)勞、肯德基、好萊塢、星巴克、迪士尼等國際現(xiàn)象級品牌的成功經(jīng)驗(yàn)中。他希望瑞幸能夠像這些標(biāo)志性品牌一樣，走進(jìn)世界各地的千家萬戶。

封面圖片來源：瑞幸咖啡官網(wǎng)