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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

目前，曾經(jīng)野心勃勃、意圖 challenge Costco 和 Sam's Club 的盒馬 X會員店品牌，已從巔峰期的10家門店銳減至目前的5家（上海2家、北京、南京、蘇州各1家）。

2月28日，盒馬宣布關(guān)停上海高青店、大場店和東虹橋店3家 X會員店，全國門店數(shù)量縮減至5家。

這項始于2020年的本土?xí)T店探索試驗，已顯現(xiàn)出明顯的疲態(tài)。

一項"理想與現(xiàn)實的落差"的本土?xí)T店試驗

2020年10月，盒馬 X會員店正式登陸上海，以"中國首個本土化會員店"的姿態(tài)亮相，試圖在中產(chǎn)階級消費升級的大趨勢中分得一杯羹。

初始階段，盒馬 X會員店憑借線上線下一體化的運營體系、差異化服務(wù)（如周末漁市、現(xiàn)場水果處理等）以及自有品牌"盒馬MAX"的推出，被外界視為 potentially disruptor。

首店開業(yè)僅兩個月，便實現(xiàn)了盈利，單店平均客單價高達1000元，年銷售額突破10億元。店內(nèi)甚至打出"同商品價格更低"的廣告語，吸引競爭對手Sam's Club。

2021年底至2022年初，盒馬在短短一個多月內(nèi)迅速開設(shè)了4家會員店。2023年10月，北京建國路店正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店，似乎展現(xiàn)了進一步擴張的野心。然而，隨后的發(fā)展卻呈現(xiàn)出截然不同的態(tài)勢。

從開設(shè)第10家門店后，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，真如店宣布歇業(yè)；建國路店則在開業(yè)僅7個月后于2024年5月關(guān)閉。截至2024年底，全國僅剩8家門店，而此次關(guān)店后又縮減至5家。

相比之下，山姆的門店布局仍在持續(xù)擴張。2025年1月，其中國門店數(shù)已達53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店也面臨著增長瓶頸。2023年底，盒馬X會員店暫停會員續(xù)費；2024年4月恢復(fù)會員體系時，將會員費上調(diào)至258元/年，此舉引發(fā)了消費者的不滿與信任受損。

盡管盒馬的付費會員規(guī)模曾達到300萬，占其注冊會員的5%，但相比之下，山姆的會員規(guī)模已達到860萬，年費收入超過22億元，規(guī)模上的差距依然明顯。

從曾經(jīng)充滿理想主義的本土挑戰(zhàn)者，到如今不得不正視現(xiàn)實的戰(zhàn)術(shù)收縮，盒馬X會員店的這場試驗最終驗證了“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”的現(xiàn)實。

為何盒馬X會員店難以戰(zhàn)勝山姆？

山姆會員店的860萬付費會員構(gòu)筑了強大的護城河，這本質(zhì)上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。

山姆會員店的崛起始于1996年，當(dāng)時其在中國啟動了倉儲式會員制超市的布局。隨著會員數(shù)量的激增和銷售額的持續(xù)增長，山姆已進入“飛速發(fā)展階段”。要撼動其地位，其他會員店并非易事。

在供應(yīng)鏈方面，山姆中國SKU數(shù)量僅4000余個，但每個品類都經(jīng)過全球采購團隊的精挑細選，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨家供應(yīng)鏈體系打造高性價比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強大的議價能力，確保了產(chǎn)品的價格和質(zhì)量優(yōu)勢。

山姆首席采購官張青指出，山姆為會員提供的核心價值在于其個性化商品組合和高效的供應(yīng)鏈管理能力，這一優(yōu)勢顯著提升了會員的購買力。

與山姆相比，盒馬X會員店在供應(yīng)鏈整合能力方面仍顯不足。雖然其SKU數(shù)量精簡至5000個，但其中超過40%的品類屬于生鮮產(chǎn)品，標(biāo)品的選品存在明顯同質(zhì)化現(xiàn)象，自有品牌的市場滲透率僅約15%。盡管盒馬依托其強大的阿里巴巴背景，在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢，但在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制和打造獨家產(chǎn)品方面，仍無法與深耕多年的山姆形成有效競爭。

在會員體系方面，山姆的個人會員年費為260元，卓越會員年費為680元。盡管山姆的會員費用較高，但其持續(xù)優(yōu)化的消費體驗和精準(zhǔn)的會員運營策略，使其會員續(xù)費率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會員店在會員體系的調(diào)整上經(jīng)歷了多輪變革。2024年4月，盒馬重新優(yōu)化會員體系，新增X鉆石會員，年費為658元；原X會員則調(diào)整為X黃金會員，年費為258元。雖然這一價格策略略低于山姆，但由于此前會員體系的調(diào)整導(dǎo)致用戶信任度的下降，盒馬的會員策略仍面臨一定的執(zhí)行挑戰(zhàn)。

據(jù)媒體報道，恢復(fù)會員辦理當(dāng)天，上海內(nèi)環(huán)地區(qū)的盒馬鮮生、盒馬mini門店并未出現(xiàn)預(yù)期的高客流量，這反映出消費者對盒馬會員店模式的信心尚未完全重建。

精準(zhǔn)的會員定位和深度運營策略，是會員制零售成功的關(guān)鍵。山姆始終聚焦于高端家庭客戶群體，通過深度運營會員體系，成功培養(yǎng)出高度依賴的用戶群體。其明星產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，不僅滿足了消費者的剛需，還形成了強大的"爆品效應(yīng)"，進一步提升了用戶的粘性。

然而，盒馬X會員店在目標(biāo)人群定位方面顯得不夠精準(zhǔn)。盡管最初定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，為了吸引更廣泛的消費者，嘗試通過線上線下融合的模式進行拓展。這一策略雖然拓寬了潛在客戶群體，但也給盒馬在個性化服務(wù)和精準(zhǔn)營銷方面帶來了新的挑戰(zhàn)，使其難以像山姆那樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

從供應(yīng)鏈、會員體系到用戶運營等多維度來看，山姆已在多個領(lǐng)域構(gòu)建了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步較為迅速，但在諸多方面仍存在明顯的短板。要想在會員模式上與山姆展開競爭，盒馬仍需在多個方面進行深化和改進。

山姆為何"不做山姆，只做盒馬"？這一問題似乎暗示著盒馬正在尋求新的戰(zhàn)略定位。

如今，盒馬終于覺醒："不做山姆，只做盒馬"。

在市場競爭日益激烈的背景下，盒馬采取了戰(zhàn)略性調(diào)整，不再沿用簡單的會員制零售模式，而是著重打造自身特色和構(gòu)建完善生態(tài)體系。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的卸任和CFO嚴(yán)筱磊的上任，盒馬迅速調(diào)整了戰(zhàn)略方向，僅上任半年便取得了令人矚目的成績單。

2024年盒馬鮮生以"五年最快速度"新開設(shè)了72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個主要城市，其規(guī)模已超過永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，盒馬實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，顧客數(shù)增長超過50%。2024財年，盒馬整體成交額超過590億，較上一財年增長了40億，其中線上交易貢獻超過63%，線下交易成交額增長了2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布全員通知，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者將繼續(xù)復(fù)制成功模式，后者則致力于打磨最優(yōu)模型。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗搶占市場份額；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣促銷和加盟合作吸引周邊居民，實現(xiàn)精準(zhǔn)下沉市場。

與此同時，阿里系資源對盒馬的支持愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬的門店中，對其運營工作表示認(rèn)可，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團買菜、叮咚買菜等新興零售企業(yè)的激烈競爭中，盒馬必須證明其模式不僅能在快速擴張中保持活力，更能實現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長。

但隨著盒馬業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化和調(diào)整，我們或許可以期待盒馬能夠如嚴(yán)筱磊所言，“踏上千億元規(guī)模的階梯，成為中國零售第一品牌”。