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出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

目前，曾經(jīng)野心勃勃、意圖 challenge Costco 和 Sam's Club 的盒馬 X會員店品牌，已從巔峰期的10家門店銳減至目前的5家（上海2家、北京、南京、蘇州各1家）。

2月28日，盒馬宣布關停上海高青店、大場店和東虹橋店3家 X會員店，全國門店數(shù)量縮減至5家。

這項始于2020年的本土會員店探索試驗，已顯現(xiàn)出明顯的疲態(tài)。

一項"理想與現(xiàn)實的落差"的本土會員店試驗

2020年10月，盒馬 X會員店正式登陸上海，以"中國首個本土化會員店"的姿態(tài)亮相，試圖在中產(chǎn)階級消費升級的大趨勢中分得一杯羹。

初始階段，盒馬 X會員店憑借線上線下一體化的運營體系、差異化服務（如周末漁市、現(xiàn)場水果處理等）以及自有品牌"盒馬MAX"的推出，被外界視為 potentially disruptor。

首店開業(yè)僅兩個月，便實現(xiàn)了盈利，單店平均客單價高達1000元，年銷售額突破10億元。店內(nèi)甚至打出"同商品價格更低"的廣告語，吸引競爭對手Sam's Club。

2021年底至2022年初，盒馬在短短一個多月內(nèi)迅速開設了4家會員店。2023年10月，北京建國路店正式開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店，似乎展現(xiàn)了進一步擴張的野心。然而，隨后的發(fā)展卻呈現(xiàn)出截然不同的態(tài)勢。

從開設第10家門店后，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，真如店宣布歇業(yè)；建國路店則在開業(yè)僅7個月后于2024年5月關閉。截至2024年底，全國僅剩8家門店，而此次關店后又縮減至5家。

相比之下，山姆的門店布局仍在持續(xù)擴張。2025年1月，其中國門店數(shù)已達53家，穩(wěn)居行業(yè)第一。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店也面臨著增長瓶頸。2023年底，盒馬X會員店暫停會員續(xù)費；2024年4月恢復會員體系時，將會員費上調(diào)至258元/年，此舉引發(fā)了消費者的不滿與信任受損。

盡管盒馬的付費會員規(guī)模曾達到300萬，占其注冊會員的5%，但相比之下，山姆的會員規(guī)模已達到860萬，年費收入超過22億元，規(guī)模上的差距依然明顯。

從曾經(jīng)充滿理想主義的本土挑戰(zhàn)者，到如今不得不正視現(xiàn)實的戰(zhàn)術收縮，盒馬X會員店的這場試驗最終驗證了“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”的現(xiàn)實。

為何盒馬X會員店難以戰(zhàn)勝山姆？

山姆會員店的860萬付費會員構筑了強大的護城河，這本質(zhì)上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。

山姆會員店的崛起始于1996年，當時其在中國啟動了倉儲式會員制超市的布局。隨著會員數(shù)量的激增和銷售額的持續(xù)增長，山姆已進入“飛速發(fā)展階段”。要撼動其地位，其他會員店并非易事。

在供應鏈方面，山姆中國SKU數(shù)量僅4000余個，但每個品類都經(jīng)過全球采購團隊的精挑細選，并結合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結構。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨家供應鏈體系打造高性價比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強大的議價能力，確保了產(chǎn)品的價格和質(zhì)量優(yōu)勢。

山姆首席采購官張青指出，山姆為會員提供的核心價值在于其個性化商品組合和高效的供應鏈管理能力，這一優(yōu)勢顯著提升了會員的購買力。

與山姆相比，盒馬X會員店在供應鏈整合能力方面仍顯不足。雖然其SKU數(shù)量精簡至5000個，但其中超過40%的品類屬于生鮮產(chǎn)品，標品的選品存在明顯同質(zhì)化現(xiàn)象，自有品牌的市場滲透率僅約15%。盡管盒馬依托其強大的阿里巴巴背景，在零售創(chuàng)新方面具有明顯優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制和打造獨家產(chǎn)品方面，仍無法與深耕多年的山姆形成有效競爭。

在會員體系方面，山姆的個人會員年費為260元，卓越會員年費為680元。盡管山姆的會員費用較高，但其持續(xù)優(yōu)化的消費體驗和精準的會員運營策略，使其會員續(xù)費率始終保持在較高水平。

相比之下，盒馬X會員店在會員體系的調(diào)整上經(jīng)歷了多輪變革。2024年4月，盒馬重新優(yōu)化會員體系，新增X鉆石會員，年費為658元；原X會員則調(diào)整為X黃金會員，年費為258元。雖然這一價格策略略低于山姆，但由于此前會員體系的調(diào)整導致用戶信任度的下降，盒馬的會員策略仍面臨一定的執(zhí)行挑戰(zhàn)。

據(jù)媒體報道，恢復會員辦理當天，上海內(nèi)環(huán)地區(qū)的盒馬鮮生、盒馬mini門店并未出現(xiàn)預期的高客流量，這反映出消費者對盒馬會員店模式的信心尚未完全重建。

精準的會員定位和深度運營策略，是會員制零售成功的關鍵。山姆始終聚焦于高端家庭客戶群體，通過深度運營會員體系，成功培養(yǎng)出高度依賴的用戶群體。其明星產(chǎn)品如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，不僅滿足了消費者的剛需，還形成了強大的"爆品效應"，進一步提升了用戶的粘性。

然而，盒馬X會員店在目標人群定位方面顯得不夠精準。盡管最初定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，為了吸引更廣泛的消費者，嘗試通過線上線下融合的模式進行拓展。這一策略雖然拓寬了潛在客戶群體，但也給盒馬在個性化服務和精準營銷方面帶來了新的挑戰(zhàn)，使其難以像山姆那樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

從供應鏈、會員體系到用戶運營等多維度來看，山姆已在多個領域構建了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步較為迅速，但在諸多方面仍存在明顯的短板。要想在會員模式上與山姆展開競爭，盒馬仍需在多個方面進行深化和改進。

山姆為何"不做山姆，只做盒馬"？這一問題似乎暗示著盒馬正在尋求新的戰(zhàn)略定位。

如今，盒馬終于覺醒："不做山姆，只做盒馬"。

在市場競爭日益激烈的背景下，盒馬采取了戰(zhàn)略性調(diào)整，不再沿用簡單的會員制零售模式，而是著重打造自身特色和構建完善生態(tài)體系。

2024年3月，隨著原CEO侯毅的卸任和CFO嚴筱磊的上任，盒馬迅速調(diào)整了戰(zhàn)略方向，僅上任半年便取得了令人矚目的成績單。

2024年盒馬鮮生以"五年最快速度"新開設了72家門店，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個主要城市，其規(guī)模已超過永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎上，盒馬實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，顧客數(shù)增長超過50%。2024財年，盒馬整體成交額超過590億，較上一財年增長了40億，其中線上交易貢獻超過63%，線下交易成交額增長了2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布全員通知，明確了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者將繼續(xù)復制成功模式，后者則致力于打磨最優(yōu)模型。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗搶占市場份額；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣促銷和加盟合作吸引周邊居民，實現(xiàn)精準下沉市場。

與此同時，阿里系資源對盒馬的支持愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬的門店中，對其運營工作表示認可，極大地提振了盒馬的信心。

然而，盒馬也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，以及美團買菜、叮咚買菜等新興零售企業(yè)的激烈競爭中，盒馬必須證明其模式不僅能在快速擴張中保持活力，更能實現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長。

但隨著盒馬業(yè)務的不斷優(yōu)化和調(diào)整，我們或許可以期待盒馬能夠如嚴筱磊所言，“踏上千億元規(guī)模的階梯，成為中國零售第一品牌”。