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相信關(guān)注中國汽車產(chǎn)業(yè)近十年發(fā)展的人士都會發(fā)現(xiàn)，如今汽車產(chǎn)業(yè)已分化為兩大陣營：造車新勢力與鴻蒙智行。尤其近年來，傳統(tǒng)車企紛紛入主華為生態(tài)，令人不禁好奇華為能否扮演傳統(tǒng)車企的救世主角色？

華為，汽車業(yè)的"新玩家"？

據(jù)《界面新聞》報道，曾被多家車企視為眼中釘?shù)娜A為，如今已成為中國車市最具吸引力的智能化供應(yīng)商。五年間，華為已與數(shù)十家汽車公司達成合作訂單，其"朋友圈"甚至包括過去對其發(fā)出質(zhì)疑的車企。

2月21日，上汽集團與華為簽署深度戰(zhàn)略合作協(xié)議，涵蓋產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)等全鏈條領(lǐng)域。四年前，上汽曾提出"靈魂論"，明確拒絕由華為提供整體智能化解決方案。

態(tài)度轉(zhuǎn)變相似的還有廣汽集團。這家國有車企在2023年終止與華為的聯(lián)合開發(fā)項目后，僅在22個月后重新啟動合作。雙方代號為GH的合作項目將于明年推出首款車型，并在廣汽內(nèi)部享有高優(yōu)先級。

廣汽集團態(tài)度的反轉(zhuǎn)，折射出中國車市正在涌起的"投華熱"。據(jù)《donews》統(tǒng)計，目前已有20多家汽車公司與華為達成深度合作，涵蓋國央企、頭部自主品牌以及以往對華為持謹慎態(tài)度的合資車企。

據(jù)donews報道，華為的汽車業(yè)務(wù)模式主要包括三種類型：零部件供應(yīng)模式、HI模式和智選車模式。其中，智選車模式由余承東負責(zé)，深度參與車企的產(chǎn)品定義、核心零部件選用及營銷服務(wù)體系；其余模式則劃歸華為的引望智能模式，華為承擔(dān)技術(shù)和零部件供應(yīng)角色。

當(dāng)前，包括問界AITO（賽力斯汽車）、智界LUXEED（奇瑞汽車）、享界STELATO（北汽集團）、尊界MAEXTRO（江淮汽車）等品牌均采用智選車模式，共同構(gòu)成華為戰(zhàn)略的"四界矩陣"。

今年初，國家知識產(chǎn)權(quán)局商標(biāo)局官網(wǎng)顯示，上汽已提交"尚界"、"上汽尚界"等多個商標(biāo)申請，涵蓋汽車金融、維修等20余個領(lǐng)域。

此外，嵐圖和阿維塔等與華為已有合作的車企，近期也加大了與華為的合作力度。

2月17日，嵐圖汽車CEO盧放表示，嵐圖All in智能化。嵐圖汽車旗下所有車型都將搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，覆蓋MPV、SUV、轎車，并且是在2025年年內(nèi)全部兌現(xiàn)。

據(jù)蓋世汽車報道，自主品牌方面，廣汽傳祺、嵐圖汽車、零跑汽車、凱翼汽車等車企加入華為鴻蒙生態(tài)合作。雙方將基于HarmonyOS NEXT鴻蒙星河版啟動App的鴻蒙原生應(yīng)用開發(fā)。同時，嵐圖汽車、長安深藍兩大品牌車型則搭載了華為乾崑智駕ADS系統(tǒng)（包括基礎(chǔ)版）。

車業(yè)圈外的華為，難道真的成了傳統(tǒng)車企的救世主？

面對各路車企紛紛加入華為的"朋友圈"，傳統(tǒng)燃油車企是否能借助華為的鴻蒙生態(tài)實現(xiàn)自我突破？我們該如何看待車企加速入主華為的現(xiàn)象？

首先，華為的輕量化入局模式為車企提供了新的可能性。在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各個階段，競爭核心要素各有不同。在傳統(tǒng)時代，車企間的競爭主要集中在燃油車的三大件上。而在這段時期，汽車產(chǎn)業(yè)的格局較為封閉，傳統(tǒng)車企憑借技術(shù)積累、生產(chǎn)體系和供應(yīng)鏈優(yōu)勢占據(jù)了主導(dǎo)地位。對華為等科技公司而言，進入傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域難度極大，優(yōu)勢微弱。

然而，隨著時代變遷和科技進步，智能汽車領(lǐng)域迎來了全面革命。這一變革徹底打破了傳統(tǒng)汽車行業(yè)的舊有格局。在智能汽車生態(tài)中，軟件技術(shù)、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)等要素的重要性日益凸顯?？萍脊菊宫F(xiàn)出了在軟件開發(fā)、AI、通信技術(shù)等領(lǐng)域的強大實力，開始在汽車領(lǐng)域大顯身手。

在眾多科技公司跨界造車的背景下，小米選擇了典型的重資產(chǎn)造車模式。這種模式對造車全生命周期實施把控，但也伴隨著高昂的資金投入、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險以及生產(chǎn)制造的諸多挑戰(zhàn)。而華為則選擇了更為謹慎的輕資產(chǎn)模式，通過鴻蒙智行實現(xiàn)與車企的合作。華為不直接參與汽車制造，而是通過提供技術(shù)、解決方案以及品牌賦能，幫助車企實現(xiàn)突破。

其次，傳統(tǒng)車企的困局激發(fā)了它們尋求外援的動力。反觀傳統(tǒng)車企，尤其是一些合資品牌，在過去的發(fā)展中，借助跨國車企的技術(shù)支持，曾取得了一定的發(fā)展成績。但在新能源汽車時代的大背景下，這種模式已成阻礙?？鐕嚻笤谛履茉春椭悄芷囶I(lǐng)域，相較于新興科技公司和部分國內(nèi)自主品牌，技術(shù)優(yōu)勢不足。

此外，合資車企長期以來形成的路徑依賴也限制了它們的轉(zhuǎn)型。它們在燃油車市場構(gòu)建了完整的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)體系，這種體系在面對新能源汽車沖擊時難以迅速調(diào)整。數(shù)據(jù)顯示，2024年，只有一汽豐田實現(xiàn)微弱增長，而大多數(shù)合資車企銷量下滑嚴重。消費者需求不斷增長，而傳統(tǒng)車企難以提供有競爭力的新能源產(chǎn)品。

與此同時，那些早早與華為合作的車企，借助華為的光環(huán)，成為轉(zhuǎn)型的先行軍。華為的強大品牌影響力和技術(shù)實力，為合作車企帶來了諸多利好。例如，問界作為華為深度合作的品牌，憑借先進的智能座艙和智能駕駛技術(shù)，迅速在市場中嶄露頭角。其銷量持續(xù)攀升，在新能源領(lǐng)域占據(jù)重要地位。問界的成功為傳統(tǒng)車企帶來了希望，仿佛只要與華為合作，就能實現(xiàn)咸魚翻身。

那么，真的加入華為就能輕松實現(xiàn)成功嗎？實際情況并非如此簡單。事實上，對于眾多車企而言，加入華為朋友圈相對來說并不算難事。華為以其開放合作的態(tài)度，積極搭建橋梁，與那些有意愿的車企展開深入交流與合作，共同探索智能汽車領(lǐng)域的機遇。然而，復(fù)制問界的成功，成為下一個問界，絕非易事。這背后蘊藏著諸多深層原因，需要我們一一解析。

首先，要看車企是否愿意全盤信任華為，甘愿將發(fā)展的主動權(quán)徹底交出。問界在與華為的合作初期，實現(xiàn)了幾乎與華為"親密無間"的深度配合。在產(chǎn)品研發(fā)、市場定位、品牌營銷等關(guān)鍵領(lǐng)域，問界幾乎完全將決策權(quán)交給了華為。這種深度合作模式，充分發(fā)揮了華為的技術(shù)優(yōu)勢和市場資源，量身定制了一套完整的成功方案。但這種模式需要車企以巨大的勇氣做出重大犧牲。將企業(yè)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)拱手相讓，意味著車企要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，并且必須對華為懷有絕對的信任。對于傳統(tǒng)車企而言，長期以來形成的自主決策和獨立運營的慣性思維，使得他們難以在短時間內(nèi)做出如此大膽的決策。

其次，華為自身的資源分配和管理能力是否能承受如此龐大的合作壓力。盡管華為在技術(shù)研發(fā)、系統(tǒng)整合等方面具有強大的實力，但面對眾多車企的接入，其精力和資源都面臨著巨大挑戰(zhàn)。鴻蒙模式雖然創(chuàng)新且潛力巨大，但在初期階段，華為通過推出不同價位和定位的車型，巧妙地進行市場布局，一定程度上緩解了內(nèi)部競爭的壓力。然而，隨著更多車企加入華為生態(tài)，入局者不斷增加，市場競爭日益白熱化，內(nèi)部競爭也愈發(fā)激烈?；邙櫭上到y(tǒng)的車型在市場上的同質(zhì)化風(fēng)險越來越大，不得不通過價格戰(zhàn)、配置戰(zhàn)等手段展開惡性競爭，這對車企的利潤空間和華為的整體發(fā)展都是不利影響。

最后，要看華為是否具備同時兼顧多個合作車企的能力。從華為的實際情況來看，其資源和精力都是有限的。雖然華為在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品整合方面實力雄厚，但在同時將問界、享界等多款合作車型做到極致并不容易。汽車制造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場推廣、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)。華為需要在多個合作項目中分配資源，這意味著每個車企所能獲得的支持都將相對有限。想要對每個車企都進行全方位的深度改造，打造出像問界那樣令人矚目的品牌，這在短期內(nèi)顯然是不現(xiàn)實的。

綜上所述，盡管華為憑借其技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新模式，成功吸引了眾多車企加入其生態(tài)，但華為并非傳統(tǒng)車企的救世主。加入華為只是車企轉(zhuǎn)型的第一步，如何真正實現(xiàn)突破，還需要各家車企自身的努力和智慧。