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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王進(jìn)入中國市場的第20年，卻在 Strategic Turning Point 面臨著決定成敗的關(guān)鍵時刻。

首先是品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（簡稱RBI）提前全資收回其在中國的經(jīng)營權(quán)；隨后，又發(fā)生了工商變更，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，由呂愛軍接任。

頻繁的重大變動背后，確實(shí)存在漢堡王中國區(qū)的經(jīng)營危機(jī)。

2024年，漢堡王在中國的門店數(shù)量未能達(dá)到擴(kuò)張目標(biāo)，反而出現(xiàn)了門店數(shù)量縮減的情況，并陷入了與加盟商之間產(chǎn)生負(fù)面?zhèn)髀劦木车亍?/p>

曾經(jīng)的漢堡行業(yè)領(lǐng)軍者為何在中國市場逐漸淪落到如今的困境，密集的調(diào)整措施能否扭轉(zhuǎn)這一局面？

漢堡王“內(nèi)憂外患”

雖然漢堡王作為漢堡行業(yè)的先行者，比麥當(dāng)勞早兩年誕生，但在中國市場卻逐漸被邊緣化。

2023年底，肯德基在中國的門店數(shù)量正式突破10000家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺“萬店”目標(biāo)。

相比之下，漢堡王明顯掉隊(duì)。2024年，漢堡王新開設(shè)了87家門店，但關(guān)閉的門店數(shù)量卻超過了300家，截至2024年底，漢堡王在中國內(nèi)地的門店數(shù)量已不足1500家。

漢堡王門店數(shù)量的劣勢顯現(xiàn)，其在競爭中處于不利地位。據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，漢堡王在500米范圍內(nèi)，65%的門店周圍至少有一家肯德基，而受麥當(dāng)勞影響的門店占比接近50%。

不容樂觀的是，下沉市場中，"中國漢堡品牌"如塔斯汀、華萊士等低價品牌正在迎頭趕上。數(shù)據(jù)顯示，僅從門店數(shù)量來看，華萊士達(dá)到2萬家，塔斯汀達(dá)到8000家，這已遠(yuǎn)超漢堡王在中國市場的門店數(shù)量。

門店數(shù)量直接決定了收入規(guī)模。根據(jù)RBI集團(tuán)的2024年度報告，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單家門店的平均銷售額約為40萬美元，這使其在全球市場中排名墊底；相比之下，巴西和土耳其市場的單店收入已達(dá)到100萬美元。

外部挑戰(zhàn)與內(nèi)部危機(jī)并存。除了其他快餐品牌的圍追堵截，漢堡王中國與加盟商的矛盾進(jìn)一步激化。2024年，品牌因加盟商問題登上輿論風(fēng)口，被指控經(jīng)營成本過高、無法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等問題。

在價格戰(zhàn)時代背景下，漢堡王推出9.9元漢堡的策略，雖是為了應(yīng)對競爭，但卻進(jìn)一步加大了加盟商的經(jīng)營壓力。

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年新開設(shè)的400多家漢堡王門店中，有40家在當(dāng)年就 closure，12個月后的存活率僅為93%，較2019年的98%顯著下降。

"低價誘惑"不僅未能獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，反而引發(fā)了新一輪的"品質(zhì)焦慮"。有網(wǎng)友表示，9.9元漢堡王雖便宜，但口感不佳；也有消費(fèi)者吐槽其投訴流程繁瑣且效率低下。

為何攻不下中國市場

漢堡王的困境暴露了其在品牌戰(zhàn)略上的重大失誤，可稱為"一步錯，步步錯"的典型案例。

在中國改革開放的大背景下，肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國市場。看到"肯麥"在中國大舉擴(kuò)張，漢堡王在2005年才姍姍來遲，開業(yè)時的新聞標(biāo)題是"西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義"。

自1999年創(chuàng)立以來，肯德基在中國市場已深耕15年，逐漸塑造了消費(fèi)者對漢堡、炸雞和薯?xiàng)l的認(rèn)知，而肯德基則在這一過程中占據(jù)了先發(fā)制人之利。

而漢堡王則采取了另一種策略，主打一線城市核心商圈，推出單價更高的"品質(zhì)漢堡"，但這種策略在更長時間的審視中發(fā)現(xiàn)其局限性。

相比之下，漢堡王在 store expansion方面采取了更為保守的策略，7年內(nèi)僅增加52家門店，與肯德基和麥當(dāng)勞的擴(kuò)張步伐形成鮮明對比。

從價格因素來看，漢堡王的高單價成為勸退消費(fèi)者的"最后一道防線"。

本土化運(yùn)營已成為西式快餐品牌在中國市場長期競爭力的關(guān)鍵因素，其影響不僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新層面，還延伸至供應(yīng)鏈管理、門店擴(kuò)張速度以及品牌知名度等多個維度。

而肯德基于2003年推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥和豆?jié){等"洋轉(zhuǎn)國民"產(chǎn)品，成功打開了市場認(rèn)知的大門。

麥當(dāng)勞則通過中信資本的資本整合，深耕供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了雞肉成本的顯著降低，并推出了"隨心配1+1"、"9.9元脆汁雞"等爆款產(chǎn)品，同時堅(jiān)持每月一次的新品推出策略。

相反，漢堡王在品牌活動方面則顯得較為遲鈍，"9.9元國王日"是在麥當(dāng)勞和肯德基推出類似活動一年之后才姍姍來遲。

然而，缺乏本土化策略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，當(dāng)?shù)蛢r競爭逐漸鋪開時，漢堡王才如夢初醒，卷入了價格戰(zhàn)。這場價格戰(zhàn)不僅加劇了加盟商的經(jīng)營壓力，還放大了品牌影響力、供應(yīng)鏈整合、品控和服務(wù)體系等多方面的隱患，最終陷入惡性循環(huán)。

從數(shù)據(jù)來看，換帥確實(shí)能夠短期內(nèi)緩解危機(jī)，但若想真正扭轉(zhuǎn)頹勢，需要從品牌定位、供應(yīng)鏈管理和市場策略等多個維度進(jìn)行系統(tǒng)性改革。

從2005年到2025年間，漢堡王在中國市場的拓展采取了一系列-bold且重大的改革措施。包括變更公司法人結(jié)構(gòu)、增加注冊資本金以及完成對品牌的100%控股，完成了對本土市場的全面掌控。

這些改革舉措透露出一個關(guān)鍵信號：漢堡王中國的核心管理層全部離職，未來其發(fā)展將更加凸顯本土化戰(zhàn)略。就目前情況來看，若想繼續(xù)在中國市場立足， hamburger king 中國必須找到一支真正懂中國消費(fèi)者需求的團(tuán)隊(duì)。

漢堡王作為一家以"精致漢堡"著稱的品牌，其品牌定位高于競爭對手麥當(dāng)勞、肯德基等，品牌價值、特色與市場影響力是其核心競爭力所在。未來，品牌需在本土化營銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新性布局，著重打造具有特色的美食產(chǎn)品，并完善會員體系建設(shè)，以提升客戶粘性。

在產(chǎn)品方面，漢堡王需要持續(xù)精進(jìn)，推出一系列具有競爭力的新產(chǎn)品。以"美式風(fēng)味火烤牛肉漢堡"為代表，該款產(chǎn)品憑借其優(yōu)質(zhì)的牛肉和現(xiàn)烤技術(shù)，成為白領(lǐng)階層和健康飲食群體的首選。它不僅突出其在健康領(lǐng)域的優(yōu)勢，更是漢堡王在產(chǎn)品創(chuàng)新道路上的重要里程碑。

在市場拓展方面，漢堡王需要在營銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新性布局。目前，社交媒體上尚未形成明顯的消費(fèi)標(biāo)簽，可以借鑒麥當(dāng)勞和肯德基的做法，嘗試推出聯(lián)名產(chǎn)品與周邊產(chǎn)品，從而提升品牌影響力和客戶粘性。

此外，漢堡王要想重現(xiàn)往日輝煌，就必須重新加強(qiáng)與加盟商的溝通與合作。目前加盟商主要關(guān)注食材成本和設(shè)備配置等現(xiàn)實(shí)問題， hamburger king 需要提供切實(shí)可行的解決方案，并加強(qiáng)對供應(yīng)鏈管理和食品安全的管控，以提升加盟商的滿意度。

總之，曾經(jīng)的漢堡一哥要想在中國市場重樹地位，唯有直面問題，采取本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新性產(chǎn)品，展現(xiàn)出真摯的品牌理念，才有可能在激烈的市場競爭中重獲優(yōu)勢。