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文/每日資本論

復(fù)星旅游文化集團（以下簡稱"復(fù)星旅文"）作為以"中國版迪士尼"為愿景的知名文旅企業(yè)，承載著中國企業(yè)家郭廣昌的文旅雄心。在上市6年后，這家企業(yè)的估值為97億港元，正式退出了香港交易所。

3月19日，復(fù)星旅文將正式從港交所退市。私有化后，公司將專注產(chǎn)品創(chuàng)新、IP運營等核心競爭力的打造，加速長期價值的實現(xiàn)。這一戰(zhàn)略將由復(fù)星旅文負(fù)責(zé)執(zhí)行。

私有化方案以超過99%的股東支持率獲得通過。表面上看，這是資本市場的"體面告別"，但背后折射出的卻是復(fù)星旅文在重資產(chǎn)模式中掙扎求存的現(xiàn)實，以及全球度假市場結(jié)構(gòu)性變革帶來的生存壓力。

復(fù)星旅文曾經(jīng)輝煌過。2018年12月，它憑借"全球最大休閑度假村運營商"的光環(huán)登陸港交所。當(dāng)時，其核心資產(chǎn)包括收購自法國的Club Med（地中海俱樂部）、斥資110億元打造的三亞亞特蘭蒂斯，以及遍布全球的60余座度假村，股價一度達到15.6港元，市值一度突破170億港元。

郭廣昌在公司上市當(dāng)天的敲鐘儀式上曾表示："做企業(yè)尤其做實業(yè)，雖然把握周期很重要，但是能夠成功穿越一個個周期而屹立不倒，產(chǎn)品真的最重要。"這番豪言，似乎預(yù)言了復(fù)星旅文后來的種種命運。

一語成讖。2019年，復(fù)星旅文的營收接近174億元，凈利潤6億元，雖然成績不算差，但隨后的2020年至2022年，公司累計虧損約58億元。2023年，公司勉強扭虧為盈，實現(xiàn)3億元的凈利潤；2024年上半年，凈利潤又同比下滑至3.22億元，較去年有所減少。

更嚴(yán)峻的是財務(wù)杠桿。截至2023年底，復(fù)星旅文的總負(fù)債高達362.43億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達93.84%。然而，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅有29.79億元，短期債項和其他短期負(fù)債總計近140億元，資金缺口超過百億。

顯然，復(fù)星旅文在重資產(chǎn)模式下資金鏈已經(jīng)十分緊張。不過，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型似乎成為了解藥的良方？

私有化公告中，復(fù)星旅文將"輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型"作為退市后的核心戰(zhàn)略。郭廣昌多次強調(diào)："未來只有具備低成本融資能力的機構(gòu)才該持有重資產(chǎn)。"這一邏輯看似清晰——通過出售非核心資產(chǎn)、分拆REITs、輸出管理模式，降低負(fù)債并聚焦運營能力。但輕資產(chǎn)絕非萬能靈藥，復(fù)星旅文至少面臨三重挑戰(zhàn)：一是市場環(huán)境的不確定性加大，二是管理團隊的轉(zhuǎn)型難度不小，三是核心競爭力的持續(xù)提升面臨壓力。

在品牌運營層面，最為核心的問題在于如何突破輕資產(chǎn)模式的局限性。這一策略的本質(zhì)是實現(xiàn)資產(chǎn)與收益的高效分離。復(fù)星旅文已將Thomas Cook、Casa Cook等多個知名品牌出售，同時將Club Med 85%的度假村業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為租賃或管理合同，以此實現(xiàn)資產(chǎn)的靈活調(diào)配。

從商業(yè)表現(xiàn)來看，其品牌溢價能力的強弱直接決定了項目的可持續(xù)性。以三亞亞特蘭蒂斯為例，盡管其REITs產(chǎn)品在2024年實現(xiàn)了近90%的入住率，但平均房價的持續(xù)下滑揭示了高端度假產(chǎn)品在消費降級環(huán)境中的脆弱性。這種現(xiàn)象表明，若投資者對項目長期盈利能力存疑，融資成本可能會大幅攀升。

在運營效能的提升方面，復(fù)星旅文面臨著全球化戰(zhàn)略與本土化運營的雙重考驗。其輕資產(chǎn)模式的拓展計劃涵蓋太倉阿爾卑斯二期、海南超級地中海等項目，但這些項目的成功實施高度依賴于本地化的運營支持。以太倉一期為例，人均消費水平僅為500元左右，二期項目如何避免流于"打卡式"消費模式，將是需要重點突破的課題。Club Med在中國市場的成功，很大程度上得益于其獨特的法式度假文化，這種文化特色在復(fù)制至其他地區(qū)時，面臨著跨文化適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。

技術(shù)賦能雖然為提升客戶體驗提供了新的可能，但其在情感連接這一本質(zhì)需求面前仍顯不足。復(fù)星旅文計劃成立AI Lab，推出"AI度假管家"系統(tǒng)，試圖通過技術(shù)手段提升客戶體驗。但文旅行業(yè)的核心在于人文關(guān)懷，AI技術(shù)能否替代真人G.O（Club Med的特色服務(wù)人員）提供的溫暖互動，仍是待解答的命題。當(dāng)前市場中，華住集團和攜程等競爭對手已在大數(shù)據(jù)分析和私域流量運營方面進行了充分準(zhǔn)備，若復(fù)星旅文的技術(shù)投入僅停留在概念層面，恐難以形成具有差異化優(yōu)勢的壁壘。

面對輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型帶來的潛在風(fēng)險，復(fù)星旅文需要在戰(zhàn)略決策上做出更精準(zhǔn)的取舍。為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，結(jié)合全球度假市場的三大發(fā)展趨勢——體驗經(jīng)濟的深化、在地文化的復(fù)興以及可持續(xù)旅行的崛起，“每日資本論”提出三條突圍路徑。

第一條路徑是"從賣房間到賣場景"的轉(zhuǎn)變。通過開發(fā)三亞亞特蘭蒂斯的水族館演出、太倉阿爾卑斯的室內(nèi)滑雪場等特色項目，復(fù)星旅文可以進一步挖掘場景化體驗的潛力。但要實現(xiàn)從"地產(chǎn)附庸"到"內(nèi)容生產(chǎn)者的蛻變，企業(yè)需要將品牌IP與地方文化深度融合。

在輕資產(chǎn)運營模式的競爭中，品牌價值的獨立創(chuàng)造能力至關(guān)重要。迪士尼的成功案例表明，通過IP化運營，可以將城堡、玩偶、電影等元素轉(zhuǎn)化為持續(xù)創(chuàng)造的情感溢價。復(fù)星旅文雖擁有三亞亞特蘭蒂斯（海洋主題）和太倉阿爾卑斯（冰雪主題）等差異化項目，但尚未形成系統(tǒng)化的IP開發(fā)體系。這一缺乏將是輕資產(chǎn)模式持續(xù)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。相反，通過AI技術(shù)打造個性化的文化定制服務(wù)，而非僅停留在客服自動化層面，將為復(fù)星旅文提供差異化競爭優(yōu)勢。

第二條路徑是構(gòu)建"會員生態(tài)"，建立流量閉環(huán)。復(fù)星旅文已擁有復(fù)游會全球會員平臺，但目前會員人數(shù)及活躍度的具體數(shù)據(jù)尚不明確，加上近年來業(yè)績呈現(xiàn)下滑趨勢，企業(yè)可以考慮完善會員權(quán)益體系。例如，可以將會員權(quán)益延展至復(fù)星生態(tài)內(nèi)的醫(yī)藥、保險產(chǎn)品，并與螞蟻集團等平臺建立積分互通機制，使"度假積分"成為具有硬通貨價值的消費形式。此外，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)預(yù)測消費者偏好，提前規(guī)劃"機票+酒店+體驗"套餐，可有效減少對在線旅游代理平臺的傭金依賴。

第三條路徑是聚焦可持續(xù)旅行，重塑品牌核心價值。復(fù)星旅文可以通過輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，將ESG（環(huán)境、社會、治理）理念轉(zhuǎn)化為獨特的競爭優(yōu)勢。首先，進行低碳改造。將老舊物業(yè)改造為碳中和酒店，采用光伏發(fā)電、雨水回收等節(jié)能技術(shù)，降低運營成本的同時獲取綠色融資渠道。其次，打造沉浸式體驗設(shè)計。在麗江項目中推行"零廢棄徒步路線"模式，游客通過分類垃圾獲取積分兌換住宿優(yōu)惠，將環(huán)保理念轉(zhuǎn)化為營銷亮點。再次，探索社區(qū)共生模式。與太倉當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶合作開發(fā)有機農(nóng)場體驗項目，將度假區(qū)打造為鄉(xiāng)村振興的流量聚集地，并爭取政府的補貼與優(yōu)惠政策支持。

面對上述三條路徑，復(fù)星旅文需要在戰(zhàn)略選擇上做出更精準(zhǔn)的取舍。通過在體驗經(jīng)濟、在地文化以及可持續(xù)旅行等領(lǐng)域的深度布局，企業(yè)有望在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的道路上走出一條具有差異化競爭優(yōu)勢的發(fā)展道路。

亂碼

簡單來說，就是要降低投資風(fēng)險，同時又能抓住綠色金融的機遇。

最后想說的是，輕資產(chǎn)不是救命稻草，而是一種需要以更輕盈的姿態(tài)，在風(fēng)暴中尋找平衡的藝術(shù)。退市后的復(fù)星旅文，或許就像Club Med阿爾卑斯雪場的一位滑雪者——腳下是陡峭的賽道，前方是還未征服的山峰。

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