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本文來自微信公眾號：雪豹財(cái)經(jīng)社，作者：田甜，頭圖來自：視覺中國

2025年即將到來，瑞幸咖啡出海的腳步似乎加速了。

2月5日，瑞幸在馬來西亞的第三家門店開業(yè)，此前的兩家分別于1月下旬開業(yè)。與此同時(shí)，瑞幸還在為進(jìn)軍美國市場做準(zhǔn)備，其LinkedIn上已發(fā)布了多個(gè)相關(guān)崗位的招聘信息。

從新加坡開設(shè)海外首店以來，瑞幸的國際化布局謹(jǐn)慎而穩(wěn)健。據(jù)其CEO郭謹(jǐn)一在2月20日發(fā)布的財(cái)報(bào)電話會議上透露的數(shù)據(jù)，過去兩年間，瑞幸在新加坡僅開設(shè)了51家門店。而向海外其他市場的擴(kuò)張，則主要是在2025年啟動的。

與之形成對比的是，庫迪咖啡于2023年8月首站韓國首爾（現(xiàn)已退出韓國市場），出海時(shí)間比瑞幸晚了幾個(gè)月。但隨后不到一年時(shí)間，庫迪迅速擴(kuò)張至日本、馬來西亞、新加坡、印尼、北美、中東等地。截至2024年10月庫迪成立兩周年之際，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球28個(gè)國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量突破2000家。

郭謹(jǐn)一深知門店規(guī)模對于線下連鎖品牌的重要性。如今，瑞幸門店總數(shù)已超過22000家，是庫迪的兩倍多。在公開的表述中，瑞幸對出海的態(tài)度是："我們?nèi)詴掷m(xù)加大對國際市場的投入，同在中國市場的戰(zhàn)略相似，我們需要在國際市場達(dá)到顯著的規(guī)模效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)盈利。"

既然同樣追求規(guī)模效應(yīng)，為什么瑞幸在海外市場的發(fā)展速度卻比庫迪慢了這么多？

一、“海外是搶錢的市場”

如果不是2020年爆發(fā)的財(cái)務(wù)造假丑聞，這家當(dāng)時(shí)被稱為"國貨之光"的咖啡零售企業(yè)，或許會更早地走向國際市場。

2019年7月，瑞幸宣布與總部位于科威特的食品制造及銷售企業(yè)The Americana Group合作，進(jìn)軍中東及印度市場。然而，由于自身陷入風(fēng)波、管理層變動，出海計(jì)劃也未能如期推進(jìn)。

瑞幸或許未曾預(yù)料到的是，期間東南亞咖啡市場出現(xiàn)了資本熱衷的創(chuàng)投熱潮。除了20年前已在東南亞布局的星巴克等傳統(tǒng)國際大牌，本土咖啡品牌也應(yīng)運(yùn)而生。在資本的推動下，這些本土咖啡品牌短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；瘮U(kuò)張，占據(jù)商場等人流密度高的優(yōu)勢點(diǎn)位，有的甚至成為當(dāng)?shù)氐莫?dú)角獸企業(yè)。

瑞幸品牌的前兩個(gè)海外站點(diǎn)設(shè)在新加坡和馬來西亞。這兩個(gè)站點(diǎn)分別命名為"新加坡瑞幸"Flash Coffee和"馬來西亞瑞幸"ZUS Coffee。兩者在經(jīng)營策略上存在明顯異同之處：一方面，兩者都借鑒了瑞幸的起家模式，在資本助力下進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張；另一方面，兩者在市場定位和價(jià)格策略上各有特點(diǎn)。

Flash Coffee成立于2019年，其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)曾特意研究瑞幸創(chuàng)業(yè)史，并以此為藍(lán)本向投資者講述項(xiàng)目。據(jù)公開資料顯示，F(xiàn)lash Coffee累計(jì)完成6輪融資，融資金額達(dá)7億美元，巔峰時(shí)期曾擁有250多家門店。

然而，F(xiàn)lash Coffee的擴(kuò)張策略卻未能獲得預(yù)期效果。由于缺乏有效的市場管理，特別是在新加坡市場， Flash Coffee在2022年遭遇融資環(huán)境遇冷的困境后，未能及時(shí)采取剎車措施。加上經(jīng)營狀況不佳和市場競爭加劇，致使2023年10月， Flash Coffee不得不宣布關(guān)閉所有門店，退出當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

ZUS Coffee同樣成立于2019年，其總經(jīng)理田振輝曾公開表示， ZUS Coffee的經(jīng)營模式與瑞幸如出一轍。截至2024年底， ZUS Coffee在馬來西亞的門店數(shù)量已經(jīng)超過586家，展現(xiàn)出良好的市場表現(xiàn)。

相比之下，瑞幸在國內(nèi)市場的表現(xiàn)則顯得更為積極。面對處罰和管理層的變動，瑞幸一方面進(jìn)行股東和管理層的更迭，另一方面積極進(jìn)行自救。通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、推出創(chuàng)新產(chǎn)品、放開加盟政策等一系列舉措，瑞幸實(shí)現(xiàn)了從谷底的回升。然而，剛出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，又被庫迪團(tuán)隊(duì)發(fā)起的"9塊9"價(jià)格戰(zhàn)所拖累。

在海外市場方面，瑞幸面臨更大的挑戰(zhàn)。無論是主動開拓還是被動應(yīng)戰(zhàn)，國內(nèi)市場都展現(xiàn)出更大的增長空間。據(jù)行業(yè)專家郭謹(jǐn)一預(yù)測，中國人每人每年平均消費(fèi)咖啡的數(shù)量僅為10杯，如果市場潛力得以開發(fā)，未來10至20年，每人每年可能將飲用100至200杯咖啡。

"9塊9"的價(jià)格戰(zhàn)無疑加速了國內(nèi)咖啡市場的發(fā)展進(jìn)程。瑞幸截至目前已開出2萬家門店，其中1萬家于2023年6月至2024年7月之間開業(yè)；庫迪方面，則有1萬家門店在2023年8月至2024年10月期間新增。

盡管如此，由于國內(nèi)咖啡市場潛在的新增用戶基數(shù)龐大，瑞幸與庫迪這場以低價(jià)為利器的激烈競爭，雙方誰也難以分出勝負(fù)。

然而，在海外市場，情況卻截然不同。"新加坡瑞幸"Flash Coffee的失敗就足以說明，低價(jià)未必能換來新用戶。新加坡作為咖啡文化濃厚的國家，消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度較高。為了吸引顧客，許多咖啡店會選擇提供優(yōu)惠，但這也需要平衡房租成本和利潤空間。

在新加坡，一種被稱為"食閣"的地方咖啡店非常普遍。這些食閣位于政府提供的公共食堂，租金由政府承擔(dān)部分，同時(shí)向食客提供優(yōu)惠飲食。咖啡店開在食閣，不僅可享受租金補(bǔ)貼，還能獲得新加坡政府提供的其他便利設(shè)施。

瑞幸咖啡在新加坡的價(jià)格有多便宜？大約只要4到10元人民幣。要知道，新加坡寸土寸金，人力成本高昂。本地品牌無法享受到新加坡政府提供的補(bǔ)貼，因此在價(jià)格方面很難與瑞幸咖啡店競爭。至于更高價(jià)格區(qū)間的市場，則已經(jīng)被眾多國際品牌占據(jù)了。

如果把目光擴(kuò)展到更低成本的市場，會有更多的機(jī)會。

其實(shí)，中國咖啡企業(yè)出海的必經(jīng)之路往往是一些咖啡文化較為成熟的國家或地區(qū)。想要實(shí)現(xiàn)"9塊9"的定價(jià)策略，往往需要時(shí)間積累和滲透，而不是一蹴而就。正如郭謹(jǐn)一所說：在中國咖啡市場， Singapore is a money-losing market, while in the world outside China, it's a money-winning market.

二、9塊9不是瑞幸想要的價(jià)格帶

在新加坡，瑞幸每一步都走得小心翼翼。

瑞幸在新加坡開設(shè)的所有門店均為直營店。郭謹(jǐn)一曾表示："只有先弄清楚自己，大哥才能帶著小弟賺錢。"而選擇新加坡作為出海首站，也是瑞幸公司要在咖啡市場打造世界級品牌的考量之一。

新加坡是東南亞咖啡消費(fèi)人均最高的市場，競爭非常激烈。另外，新加坡人均GDP位居亞洲第一，文化多元且包容性強(qiáng)。作為外來咖啡品牌，如果能在新加坡站穩(wěn)腳跟，其品牌影響力和認(rèn)可度也更容易延伸到東南亞其他市場。

在新加坡，消費(fèi)者必須通過瑞幸咖啡App下單才能購買。開業(yè)初期，有報(bào)道稱，當(dāng)?shù)鼐用褚驗(yàn)椴涣?xí)慣這種在線下單的方式而拒絕購買。

現(xiàn)在，總部位于新加坡的商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕觀察到，經(jīng)過兩年多在新加坡的運(yùn)營，越來越多的當(dāng)?shù)叵M(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了通過App購買瑞幸咖啡。

相比其他咖啡品牌，瑞幸的優(yōu)勢可能恰恰在于其數(shù)字化系統(tǒng)的便利性。例如，許多同事喜歡在瑞幸消費(fèi)，因?yàn)樘崆跋聠尉湍茉陂T店取餐。而新加坡許多其他咖啡品牌必須到店里點(diǎn)單，經(jīng)常會導(dǎo)致排隊(duì)等待。

在定價(jià)方面，瑞幸則放棄了"9塊9"的策略，與當(dāng)?shù)氐男前涂丝Х葍r(jià)格基本持平。例如，招牌"生椰拿鐵"的定價(jià)為8新幣（約合41元人民幣），折合8折售賣為32.8元人民幣。而新加坡一杯星巴克拿鐵的售價(jià)為7.1新幣（約合36.7元人民幣）。李江玕表示，這樣的定價(jià)在新加坡屬于中等偏高的價(jià)格區(qū)間。

財(cái)經(jīng)媒體小編認(rèn)為，即便在國內(nèi)市場，“9塊9”也不應(yīng)被視為瑞幸的目標(biāo)價(jià)格帶。

瑞幸在成立后的早期階段，以約為星巴克咖啡一半的價(jià)格成功塑造了國內(nèi)消費(fèi)者對咖啡的習(xí)慣，但并未通過更低的價(jià)格加速滲透。2022年，瑞幸咖啡的平均售價(jià)約為15元。

在與庫迪展開“9塊9”低價(jià)戰(zhàn)期間，瑞幸的執(zhí)行力度和市場策略不及庫迪。例如，2024年初，瑞幸將“每周9塊9”的活動放置在二級菜單位置，無法自動點(diǎn)單，且該活動僅限于特定產(chǎn)品。

2025年，瑞幸進(jìn)行了一輪漲價(jià)行動，漲價(jià)幅度約為3元。盡管郭謹(jǐn)一聲稱不會放棄“9塊9”戰(zhàn)略，但瑞幸希望終結(jié)低價(jià)戰(zhàn)的信號愈發(fā)明顯。

實(shí)際上，盡管“9塊9”以及加密開店策略在一定程度上拖累了瑞幸的盈利能力，但另一方面，瑞幸憑借規(guī)模優(yōu)勢，其采購成本仍低于庫迪。據(jù)一位曾先后加盟瑞幸和庫迪的加盟商表示，例如咖啡豆的采購價(jià)格，瑞幸向其提供的價(jià)格是每公斤105元，而庫迪則為125元。

在門店規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢稍占一籌的情況下，瑞幸逐漸退出了“9塊9”價(jià)格帶。除了考慮自身的盈利能力外，瑞幸更有可能希望進(jìn)入更高價(jià)位市場，這也與其打造“世界級咖啡品牌”愿景相契合。

但在國內(nèi)市場，“9塊9”已經(jīng)深入人心，瑞幸的這一形象也難以改變，漲價(jià)勢必要逐步推行。而在開拓海外市場時(shí)，瑞幸有可能一開始就選擇在更高價(jià)位市場定位，從而建立消費(fèi)心智。

至于如何定位主流消費(fèi)群體，在沒有“降維打擊”的海外市場，顯然不是單純依靠低價(jià)和門店數(shù)量就能實(shí)現(xiàn)的。

三、庫迪向左，瑞幸向右

在新加坡運(yùn)營了大約一年半后，瑞幸逐步發(fā)展穩(wěn)定后，于2023年進(jìn)軍馬來西亞市場。

在東南亞，馬來西亞市場的人均咖啡消費(fèi)水平略低于新加坡。瑞幸在馬來西亞市場采取的是特許經(jīng)營模式，與當(dāng)?shù)厣鲜泄敬筚Y工業(yè)（Hextar Industries Berhad）達(dá)成合作，其全資子公司GASB已獲得瑞幸為期10年的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。大資工業(yè)的資本實(shí)力以及本地化網(wǎng)絡(luò)，將為瑞幸在馬來西亞開拓門店提供有力支持。

本文來自微信公眾號：雪豹財(cái)經(jīng)社，作者：田甜

瑞幸在馬來西亞的售價(jià)為7.2~13.6馬來西亞比索（約合11.8~22.2元人民幣），屬于中上等價(jià)格區(qū)間。值得注意的是，"瑞幸馬來西亞店"幾乎占據(jù)了當(dāng)?shù)睾诵牡囟蔚乃袃?yōu)質(zhì)位置，瑞幸的進(jìn)入無疑給ZUS Coffee帶來了不小的壓力。

庫迪在馬來西亞的售價(jià)為5.9~8.9馬來西亞比索（約合9.6~14.5元人民幣）?？v觀庫迪的國際化布局，仍然是主打性價(jià)比。

2024年，庫迪在中東市場大舉擴(kuò)張，首店設(shè)在迪拜Deira地區(qū)的Business Village商圈，這是一個(gè)以東南亞及華人白領(lǐng)和貿(mào)易商生活圈為主的區(qū)域。價(jià)格方面，庫迪的售價(jià)為10~15卡幣（約合20~30元人民幣），而星巴克及其他當(dāng)?shù)刂髁骺Х绕放剖蹆r(jià)約為40元人民幣。

庫迪今年2月的一次媒體溝通會上宣布，將繼續(xù)推進(jìn)"9美元"優(yōu)惠活動，計(jì)劃在2025年底前實(shí)現(xiàn)5萬家門店的目標(biāo)?？紤]到國內(nèi)一二線城市瑞幸、庫迪及其他咖啡品牌的門店密集度，以及蜜雪冰城和古茗等品牌在咖啡副品牌的投入，庫迪新開門店的主力可能來自海外市場。

瑞幸希望將國民咖啡品牌提升為國際咖啡品牌，而庫迪則致力于打好性價(jià)比這張牌，多點(diǎn)開花。從這個(gè)角度來看，庫迪選擇了一條與瑞幸不同的發(fā)展道路。

用不了太長時(shí)間，瑞幸即將進(jìn)軍美國市場。美國的咖啡文化已經(jīng)非常成熟，市場高度飽和，消費(fèi)者對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)品體驗(yàn)的要求更高。

李江玕的觀點(diǎn)是，瑞幸在美國市場應(yīng)該更專注于當(dāng)?shù)厥袌觥?東南亞單個(gè)國家的咖啡市場目前最多也就是10億美元規(guī)模，而美國這樣一個(gè)統(tǒng)一的大市場才能承載瑞幸要做世界級咖啡品牌的野心。"

郭謹(jǐn)一認(rèn)為，美國之所以在世界舞臺上占據(jù)重要地位，不僅靠軍事和科技，還靠品牌，比如麥當(dāng)勞、肯德基、好萊塢、星巴克、迪士尼等。他的愿景是，希望瑞幸這樣一個(gè)日常飲品品牌，也能走進(jìn)其他國家的千家萬戶。

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